加强精细化管理,提升市场营销能力1

加强精细化管理，提升市场营销能力管理出效益，这是大家都明白的道理，但一旦说道具体怎样通过管理出效益，最终的主要方面都要归根到管理的精细化了，只有靠精细化的管理才能真正的产出效益。

那么什么是精细化管理呢？在2006年的德国世界杯四分之一决赛德国对阿根廷的经典对决中，德国队最终在点球大战中凭借门将莱曼扑出两粒精彩点球而宣告胜利。

在惊叹莱曼的神勇之余，大多数人没有注意到一个细节：点球决赛前莱曼收到了一张便条，看过后，他把这张便条掖在自己的袜子里……这张便条和德国队的胜利有什么关系呢？我们来看一下便条的内容：“克鲁斯-----长距离助跑，右上角；阿亚拉------注意他的射门腿，左下角；罗德里格斯，大力抽射，右边；坎比亚索，短距离助跑，左上角……”原来，这张便条是德国守门员教练科普克在点球大战前亲手交给莱曼的，上面写的是阿根廷队球员点球动作的判断。

而令人惊叹的是，科普克做出的判断与实际的情况完全一致，阿根廷的球员是完全“按照”科普克做出的判断在主罚点球。

想必阿根廷人以及我们所有人，在赛前无论如何也想不到德国人会做出如此周密的准备，此前所有人都会觉得点球靠的是运气，但是德国人用自己超乎寻常的勤奋和执着硬是将看似没有规律的事情总结出规律来，这一点不得不让所有的对手感到敬畏。

看似一张简短的便条，看似几个简单的猜测，却要研究多少场比赛、归纳出多少种情景、对每个对手进行多么精细慎微的观察，才能够得出如此精确的结论！什么是精细化管理？德国人用他们的实际行动做出了最好的诠释！精细化管理作为一种科学的管理理念和管理方法，是管理工作的核心，它是当今社会分工的精细化对现代企业管理的必然要求，精细化管理不仅仅是一套理论，一套文件，而是一种文化，一种意识，一种实实在在的执行。

精细化管理的实施中，应结合企业的具体情况，因地制宜，避免停留在概念的宣传层面上，如何实施精细化管理，必须有一个具体的事实方案。

主要应体现在以下几个方面：一、执行目标的精细化。

执行目标是精细化管理工程的指针，目标的执行如何，直接影响到精细化的各个环节，因为许多管理的措施都是配合目标而实现的。

而实现目标的前提就是要对目标管理设置动态化的配套体系，也就是“五个日”动态细化管理体系，即每天实现日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资，以此来确保日经营目标的实现从而保证月度目标和年度目标的实现。

1、确定日目标首先根据公司年度目标和月度目标，结合企业现状及阶段性发展潜力，制定本单位的日目标体系；其次是目标细化分解。

一方面将本单位的日目标分解为收入目标和发展目标，在将收入目标和发展目标，分解为部门目标和小组目标，直至分解细化到个人。

另一方面在目标细化过程中要做到目标具体、量度适中、责任到人，并将重点、难点、关键环节以及容易出问题的地方与信息反馈系统相链接，做到及时回馈。

第三，修订日目标，动态修订月度内和年度内剩余工作目标，根据电信卡类产品的特性以周为单位实施动态修订。

2、及时日反馈建立一个责任明确、相互制约、反应灵敏的信息反馈系统，形成乡镇客户经理到县区市场部经理到市公司市场部（G、C）调研中心和县分公司的自上而下的反馈体系。

信息必须每天沿着反馈渠道，进行及时、准确的动态反馈，以实现运营系统的自我调节，使市场始终处于良性循环的可控状态。

日反馈的信息是进行日分析和实施日考核的依据。

3、进行日分析设立早、晚两会制度，将日反馈信息汇总与目标进行比较，是否达到日目标，如达到日目标的，就总结经验，将行之有效的方法予以标准化，以达到每天都有所提高、有所进步的管理目的，如达不到日目标，要分析存在的问题，找出原因，落实教育责任者，并制定改进措施，实施控制手段，以达到同类问题不再发生的目的。

4、实施日考核建立一个高效、权威的日考核机构，成立一个以县分总经理任组长，县分相关职能部门参加，市公司市场部（G、C网）渠道管理人员为督导的日考核小组，负责对日目标完成情况的信息在每天日分析后，按照考核规定，确定奖惩情况，并将奖惩情况从信息反馈渠道自上而下的形成通告，以达到有效激励的目的。

5、落实日工资每天每个部门、班组都要召开日分析会，对反馈的信息进行分析，对存在的问题提出处理意见，同时考核每个人的当日收入，每个人的劳动和其收入直接挂钩，充分体现按劳分配。

由于目标管理打破团队平庸化的管理氛围，业绩突出的与落后的团队必将凸显出来，在加上目标管理的严格规则以及完成结果和激励因素的挂钩会给员工带来较大的压力，同时必将转化为巨大的工作动力，从而形成良好的工作氛围。

二、工作流程的精细化工作流程的精细化，就是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。

以乡镇客户经理终端拜访为例，即可归纳为一条线路、七个拜访步骤和五个监控点。

1、一条线路终端拜访不应是随意的，而应按照固定的线路进行拜访服务。

原因有三：一是使拜访线路合理化，节省时间，提高工作效率；二是便于管理层对乡镇客户经理工作检查监督；三是有利于建立良好的客情关系。

首先利用辖区地图，按照市场情况、交通条件等因素，划分为几个销售区域；其次，将每个销售区域细分为若干个拜访线路，并用数字编号；第三确定每条线路的拜访时间，每天有每天的规定线路，循环拜访；第四确定拜访频率，按渠道客户A、B、C等级，确定各类客户的拜访周期和频率，以及一个乡镇客户经理一天的拜访家数。

按照固定线路拜访，很容易让渠道客户形成“时钟式”需求，进而有效的掌控辖区渠道。

2、七个拜访步骤传统粗放式管理要求业务人员要经常拜访客户，但拜访客户具体要做些什么？做到什么程度？都没有具体的方法、标准、要求和考核检查。

业务人员多半是听从客户的召唤，客户有事情就去，没事情就走马灯式的拜访一下。

通过对拜访步骤的动作分解可以优化为七个步骤：（1）检查维护POP，包括POP是否破损、是否悬挂，悬挂的高度是否达到正常身高人群的视觉高度，一般为距地面1.2米。

（2）宣传品及产品是否活化，即是否有效陈列，例如号源是否抄写号单以及及时更新。

（3）盘点库存，根据网点周期性销售量是否达到1.5倍的有效库存。

（4）处理客户投诉问题，将客户投诉问题按照环境投诉、市场投诉、产品投诉以及其他投诉分类，以表格化统计。

（5）配送补货、推荐新品。

（6）收集信息，包括竞品信息、环境信息、消费者反映信息等汇总筛选进入日回馈内容。

（7）客情关系沟通。

流程分析，使细化、量化、标准化的形式要素，变为可操作的具体事项，因而使精细化变得切实可行，易于落实。

3、五个监控点有了良好的流程设计和实施细则、步骤，还要有缜密的监控措施，方能保障执行到位。

五个有效的监控点是为了有效的，多层级、全过程、短间隔的对乡镇客户经理的拜访工作进行监督。

包括：乡镇客户经理每天填写的工作报表（自查）；区域经理或市场部经理协同拜访和巡视抽查；商机主管审查工作日报表；公司G网经营部电话抽查；早、晚会的汇报、指导；通过这五方面的严格检查监督，保证了终端拜访的精细化的有效运作。

工作流程的精细化就是为了有效的实现流程再造，简化流程，减少出错、消除重复过错、减少等待、去掉平静和消除多余环节。

三、工作标准精细化标准化是实行精细化管理的重要要素之一，统一的操作标准、数量标准、时限标准、宣传标准、服务标准，严格的执行标准，是管理清晰化的必要条件。

精细化管理的标准化是要真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。

每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定岗位的责任。

立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路。

对管理制度进行梳理整合，汇编成册，并将具体标准以“看板”形式悬挂于工作场所。

内容涵盖服务、回访、调研、宣传等多个方面的内容，使每个员工对每项工作都有章可循。

为进一步使标准具有实操性，要求每一个员工在操作工作标准中养成“五个为什么”的意识，也就是在标准执行的过程中不要一味的闷头执行也不要中途遇问题就逃避，而是要针对标准执行中遇到的问题先要问“五个为什么”。

然后将所得答案记录下来，在每日晚会交流时予以解决。

四、现场管理精细化现场管理不但适用于生产型企业同样也适用于服务营销型企业。

现场管理也可以称为一线管理，它可以更快、更高效、更准确的把握运营脉搏。

建立“三为”现场管理体系就是以现场为中心，以一线市场人员为主体，以区域经理为首的现场管理体制。

1、坚持以现场为中心。

各后方辅助部门工作的着眼点，工作的中心和主要精力，必须转移到现场上来，要以满足现场的需求为己任，把解决现场存在的问题作为第一位的工作。

要彻底贯彻以现场、现物、现策为标准的“三现”原则，即主动到现场去，了解现场存在的问题，采取现实的措施，避免“闭门造车”。

2、以一线市场人员为主体把为一线市场人员提供优质服务，保证其不停的创造价值，作为各项工作的行动准则。

要把一线市场人员四处找人解决问题，变为后方各个辅助、服务部门主动为一线人员服务，为一线市场服务。

3、坚持以班组长为首把对市场一线的组织、协调、指挥的任务交给班组长（区域经理）。

以班组长（区域经理）为首把各个区域管辖的市场一线人员进行分工、组织，建立高效的运转体系，迅速有效的解决市场一线的问题。

五、绩效考核精细化实行精细化管理的成败在考核。

精细化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。

对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制，抓住考核这个核心，就会全盘皆活。

通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化管理的目的性和有效性，没有严格的考核就难以取得实效。

严格考核更应体现在时时处处，决不可有一丝松懈，必须一贯的坚持下去。

考核的目的就是要员工自动自发的产生工作动力，因此除传统考核外还应追加连带考核，也就是让每一个员工在自己所属单位中挑选“连带责任对象”，“连带责任对象”含义也就是在被考核人接受奖惩的同时获得同样的奖惩。

这样既能打造团结互助的团队，又能激发个人的工作积极性。

精细化管理是一项管理的系统工程，是以全面提高企业管理水平和工作质量的重要指导思想和管理理论，在现有管理体制的基础上要形成一个持续推进、循环往复过程，才可以逐步推进精细化管理向更高层次发展，从而有效的提升市场营销能力。

撰稿人：马良。