人力资源管理师三级（新版教材）第五章《薪酬管理》讲义

人力资源管理师三级（新版教材）第五章《薪酬管理》讲义
YOUR SITE HERE薪酬管理第一节薪酬制度设计第二节岗位评价
第三节人工成本核算
第四节员工福利管理YOUR SITE HERE薪酬制度设计第一单元薪酬体系设计第二单元专项薪酬管理制度企业薪酬体系发展趋势薪酬哲学□薪酬的概念泛指员工获得的一切形式的报酬。

包括薪资、福
利和保险等各种直接或间接的报酬。

一、薪酬的基本概念直接形式基本工资绩效工资其他工资特殊津贴货币形式薪酬间接形式
其他补贴社会保险员工福利
非货币形式表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋YOUR SITE HERE□薪资的概念薪资即薪金、工资的简称。

薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬如月薪、年薪。

工资通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。

如计时、计
件工资。

□其他概念
报酬员工完成任务后所获得的一切有形和无形的待遇。

收入员工所获得的全部报酬包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。

薪给分为工资和薪金两种形式。

奖励员工超额劳动的报酬如红利、佣金、利润分享等。

福利公司为每个员工提供的福利项目如带薪年假、各种保险等。

分配社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配包括初
次分配、再分配。

□薪酬的实质
广义薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报也包括参与决策、承担
更大的责任等内部回报。

实质服从市场的交易或
交换指员工自身心理上感受
到的回报包括参与企业决策、获得更大的工作空间和权限更多责任、更
有趣的工作个人成长机
会和活动的多样化。

指员工因为雇佣关系
从自身以外所得到的各
种形式的回报。

包括直接薪酬基本
薪酬、激励薪酬、间
接薪酬福利保险及
各种服务外部回报
内部回报二、影响员工薪酬水平的主要因素一基本目标
1、保证薪酬在劳动力市场的竞争力吸引并
留住人才。

2、对各类员工的贡献给予充分肯定使员工
及时得到相应的回报。

3、合理控制人工成本提高生产效率增强产品竞争力。

4、将企业与员工长期、中短期经济利益有机
结合在一起形成利益共同体。

三、薪酬管理二基本原则对外竞争性
对内公平性对员工激励性
对成本控制性三内容
1、企业薪酬制度的设计与完善。

见附件薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计
2、薪酬日常管理。

薪酬成本管理循环薪酬预算薪酬支付
薪酬调整□宏观薪酬水平即企业工资总额体现企业总体人工成本。

公式工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点
工资+特殊情况下支付的工资
管理方法1确定工资总额需考虑的因素企业支付能力、员工的
生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况
2计算工资总额的三种方法
a、工资总额=薪酬比率×销售额(或利润)其中的薪
酬比率可使用企业过去的实际薪酬总额费用率也可参考本行业一
般水平确定。

按这种计算方式企业的薪酬总额主要随企业销售额的
变化而变化。

b、盈亏平衡点算法。

所谓盈亏平衡点是指企业的销
售额正好与企业的总成本相等没有盈利。

也就企业处于既不盈利、
又不亏损的状态。

通过盈亏平衡点计算的薪酬总额一般是企业所允许的最高薪酬成本。

c、工资总额占附加值比例工资总额分解计时工资是指按计时工资标准包括地区生活费补贴和工作时间支付给个人的
劳动报酬。

包括
一对已做工作按计时工资标准支付的工资二实行结构工资制的单位支付给职工的基础工资和职务岗位工资三新参加工作职工的见习工资学徒的生活费
四运动员体育津贴。

计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。

包括
一实行超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计
件等工资制按劳动部门或主管部门批准的定额和计件单价支付给个人的工资二按工作任务包干方法支付给个人的工资
三按营业额提成或利润提成办法支付给个人的工资。

奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。

包括
一生产奖二节约奖三劳动竞赛奖
四机关、事业单位的奖励工资
五其他奖金。

津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因
支付给职工的津贴以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。

一津贴。

包括补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴保健性津贴
技术性津贴年功性津贴及其他津贴。

高温补贴
二物价补贴。

包括为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响
而支付的各种补贴。

加班加点工资是指按规定支付的加班工资和加点工资。

特殊情况下支付的工资包括
一根据国家法律、法规和政策规定因病、工伤、产假、计划生育
假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一定比例支付的工资二附加工资、保留工资。

保密协议、竞业限制协议薪酬日常管理工作
具体还包括
1、薪酬市场调查统计分析调查结果写出调查分析报告。

2、制订年度员工薪酬激励计划对
计划执行情况进行统计分析。

3、深入调查了解各类员工的薪酬状况进行必要的满意度调查。

4、对报告期内人工成本进行核算
检查人工成本计划的执行情况。

5、根据薪酬制度的要求结合部门
绩效目标的实际情况对员工薪酬
进行调整。

□微观薪酬水平即员工个体薪酬额度。

按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平根据外部市场及时调整总体薪酬水平。

□狭义指薪酬体系中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体基本模式包括工资、津贴、奖金、福利、保险等。

它的主
要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。

四、薪酬体系□广义涉及到企业薪酬策略、制度、管理的方方面面。

策略是根据公司最高层的方针拟定的包括提高生产率、控制成本、激励员工等它强调的是同规模竞争性企业其薪酬支付的标准和差异薪酬制度是企业薪酬体系的制度
化、文本化薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供
的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪
酬形式的过程。

一概念二类型
决定因素外部因素
国家政策法规、社会经济
发展状况、劳动力供给情况、外部市场薪酬水平等内部因素
企业性质、发展规模、
战略目标、组织文化、现行薪酬政策等薪酬体系类型1、岗位薪酬体系最广泛、最稳定根据员工在组织中的不同岗位特征来确定其薪酬等级和薪酬水平。

以“岗位”为核心要素建立在
对岗位的客观评价基础之上操作简单体现公平性。

2、技能薪酬体系以员工技术和能力作为薪酬等级和水平决定的基本依据。

分为两类
□技术薪酬体系根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度
和深度来确定员工薪酬等级和水平。

适用于科技型企业或专业技术要
求较高的部门或岗位。

□能力薪酬体系以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬水平。

适用于中高级管理者、专家即工作具有较高的创造性、非常规性更多依赖个人能力。

【区分】岗位薪酬体系有利于组织内部公平性技能薪酬体系有利于人才积极性和潜力的发挥。

企业
在设计时可采用一种或多种以
提高企业竞争力、激发员工热情为
目的。

3、绩效薪酬体系将员工个人或团体的工作绩效与薪酬联系起来根据绩效
水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。

主要体现为工作的数量、质量、收益
、贡献等。

适用于工
作程序性、规则性较强绩效容易量化的岗位如销售。

多以个人绩效为主操作简便有利于提高积极性。

五、薪酬体系设计的基本要求一薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能□补偿职能补偿体力与脑力的消耗、补偿教育和素质
□激励职能奖金的运用
□调节职能引导劳动者合理流动从不急需向急需部门从发挥作用
小的部门向作用大的部门流动从人才过剩向紧缺的部门流动引导劳动
者学习和钻研业务□效益职能不能将企业的薪酬投入仅看成货币投入它是资本金投入的特定形式是投入活劳动这一生产要素的货币表现
□统计监督职能薪酬可以反映出劳动者想社会提供的劳动量大小反映
劳动者的消费水平有助于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系及薪酬增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的比例关系。

二薪酬体系设计要体现劳动的基本形态1、潜在
劳动可能的贡献。

潜在劳动指蕴含在个体身上的劳动能力它是企业在HR招聘和配置时对个体进行预测的基本依据也是区分不
同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。

2、流动劳动现实的付出。

流动劳动指人力资源个体在工作岗位上的活动是已经付出的劳动。

3、凝固劳动实现的价值。

凝固劳动指劳动付出后的成果如销售额
、产量是劳动价值衡量的最好方式。

大都以此作为薪酬发放的依据。

【区分】按潜在劳动计薪有利于人力资本投资加强组织对人才的吸
引按流动劳动计薪适用于那些难以计算或不必计算工作定额、不存
在竞争关系只要求按时出勤的工种或岗位按凝固劳动计薪比较准确的标明劳动价值的大小便于发挥激励功能但适用范围有限。

一明确企业的价值观和经营理念企业价值观和经营理念对薪酬管理及其策略的确定有重大影响其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知它要通过薪酬形式向全体员工
传递何种信息和指引企业薪酬反映企业对员工特征、本性和价值的认
知程度。

二明确企业总体发展战略规划的目标和要求1、企业战略目标即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市场定位等。

2、企业实现战略目标应具备和已具备的关键成功因素。

3、具体实现战略的计划和措施。

4、对企业实现战略有重要驱动力的人财物、明确实现企业战略时需要的核心竞争力。

5、根据企业战略确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论
确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。

能力要
求一、薪酬体系设计的前期准
备工作三掌握企业生产经营特点和员工特点
劳动密集型企业-量化指标考核-员工生产业绩决定薪酬知识密集型企业-强调员工能力-基于能力的薪酬四掌握企业的财务状况明确把握不同地区、同业同类或者不同行业同类岗位的薪酬水平分
析各类岗位的实际价值五明确掌握企业劳动力供给与需求关系企业所需人才供大于求薪酬水平可降低供不应求薪酬水平可
以高些
六明确掌握竞争对手的人工成本状况二、岗位薪酬体系设计定义岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级通过市场薪酬水
平调查来确定每个等级的薪酬幅度。

基本思想不同的岗位有不同的相对价值相对价值越高的岗位对企业的贡献就越
大因而就应获得较高的报酬。

要求要求岗位说明书清楚、组织环境稳定、工作对象比较固定关键科学合理的确定能够反映岗位相对价值的因素、指标、权重并对每个岗位
价值进行客观评价。

优点
同岗同薪凸显公平性便于按岗位系统化管理管理成本较低。

缺点忽视了同一岗位可能存在的绩效差异挫伤员工热情属于高稳定性的薪酬
模式缺乏有效激励。

岗位薪酬体系设计八步骤1环境分析了解企业所
处的外部环境经济社
会水平、国家政策、产
业政策、劳动力供给、失业率、内部环境企业性质、规模、发展
阶段、企业文化、组织
结构、工作特征、员工
素质。

它是薪酬设计
的前提和基础。

2确定薪酬策略
有关薪
酬分配的原则、标准、
总体水平的政策。

3岗位分析
全面了解某
一特定工作的任务、责
任、权限、任职资格、
工作流程等并对其进
行详细说明与规范的过
程。

一般采用问卷调查
法、参与法、观察法、
访谈法、关键事件法、
工作日志法获取信息。

4岗位评价
通过工作分
析获取相关岗位信息
对不同岗位工作的难易
程度、职权大小、任职
资格高低、工作环境优劣、创造价值多少进行比较确定相对价值
进而形成组织岗位结构。

常用排序法、归类法
、因素比较法、计点法
、海氏评估法等。

5岗位等级划分等级数
目少薪酬宽度大员
工晋升慢激励效果差
等级数目多岗位层
次多管理成本增加。

如宽带模式6市场薪酬调查
通过收
集、分析市场薪酬信息
和员工关于薪酬分配的
意见、建议来确定或
调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位的薪酬水平的过程。

7确定薪酬结构与水平
狭义的薪酬结构指同一组织内部不同岗位薪酬
水
平的对比关系广义
还包括不同薪酬形式在
薪酬总额中的比例关系。

薪酬水平指组织整体
平均薪酬水平包括各
部门、各岗位薪酬在市
场薪酬中的位置。

8实施与反馈
宣传、沟
通、广泛征求意见。

公务员岗位等级领导职务层次分为国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职。

综合管理类的非领导职务分为巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科
员、科员、办事员。

三、技能薪酬体系设计定义以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。

要求先建立一套技能水平评估标准本质激励薪酬
优点刺激员工知识、技能的深化有利于企业绩效的提高。

缺点盲目参加培训和学习造成人力成本提升造成知识浪费。

程序设计设计程序同岗位薪酬但是以“技能”为分析、评价对象。

技能分析的内容决定着技能薪酬运作的有效性它体现着不同
薪酬登记所要求具备的技能的种类、数量、质量。

技能单元技能模块技能种类是对特定工作的
具体说明是最
小的分析单元指从事某项具体工
作任务所需的技术
或知识本质是对
技能单元进行分组。

它是区别岗位薪
酬的显著特征包
含技能等级模块和
技能组合模块
反映一个工作群所
有活动或一个过程
中各步骤的有关技
能模块的稽核本
质上是对技能模块
进行的分组技能分析基本内容先划分技能种类四、绩效薪酬体系设计定义属于高激励薪酬薪酬数额会随着既定绩效目标的完成而变化。

优点将员工或团体的业绩与薪酬相连使薪酬支付更具客观性和公平性有利于企
业提高生产率、改善产品质量、增加员工的积极性。

缺点
对员工行为和成果难以准确衡量在绩效考核指标设置不合理的情况下易使绩
效流于形式导致更大的不公平绩效薪酬
设计不合理会演变成固定薪酬人人有份
绩效薪酬制度多以个人绩效为基础这种
奖励不利于团队合作而与团队绩效挂钩的
薪酬制度也只适用于人数较少、强调合作的
组织。

程序设计设计程序同岗位薪酬但是以
“工作绩效”为分析、评价对象根据绩效
的完成程度决定薪酬的高低。

核心内容在于
“绩效评估”。

设计前要充分考虑企业的
特征和性质、发展阶段、企业文化和员工需
求等使绩效薪酬能与企业内外环境保持一
致。

YOUR SITE HERE薪酬制度设计第一单元薪酬
体系设计第二单元专项薪酬管理制度一、薪酬管理制度概念薪酬制度实质是薪酬体系的制度化产物它是让员工和雇主都满意的有
关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪
酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构也包括薪酬理念、
薪酬结构、薪酬等级等。

具体的说薪酬制度体现为企业对薪酬
管理运行的目标、任务和手段的选择
包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略
、公平原则、薪酬成本与预算控制方式
等内容。

包括以下内容YOUR SITE HERE薪酬制度薪酬管理
薪酬水平
薪酬体系
薪酬结构
薪酬战略
薪酬政策指员工从企业获取的薪酬组合包括基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利、各类津贴等
指薪酬的各个构成部分及比重含
固定薪酬&变动薪酬、短期&长期、费经济薪酬&经济薪酬。

取决于每种结构的特征和具体企业情况。

指企业为把握员工的薪酬总额、结构
和形式所确立的薪酬管理导向和基本
思路的文字说明或统一意向。

指组织如何根据竞争对手或劳动力
市场的薪酬水平对自身的薪酬定位
是吸引员工、控制成本的关键。

是对薪酬体系运行状况进行控制和监督
一是薪酬决策在多大程度上向所有人公开
二是员工在多大程度上参与设计和管理薪酬
制度。

是高管根据经营环境而选择的全部支付方式含
薪酬决定标准、支付结构、管理机制。

形成薪酬战略需要1、评价企业文化、员工需求的影响2、薪酬决策与战略、环境相适应3、设计薪酬
体系4、重新评估第二步二、薪酬制度的类别工资
薪酬
是人力资源作为劳动而享受的回报是人力资本作为资本享受的回报即企业对员工给企业
所做的贡献包括他们实现
的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等因素相应的回报和答谢。

薪酬制度由基本工资分配制
度、补充工资分配制度、福
利制度的有机结合。

工资制度奖励制度
福利制度最基本的制度
含计时工作、计件工资
对员工超额或高绩效工作的货币报酬含特殊贡献奖、节约奖、全勤奖、建议奖等按内容法定&补充福利按对象集体&个人福利按表现形式
经济性&非经济性福利津贴制度对员工额外劳动消耗或特殊原因支付的报酬分岗位性、地区性、
保证性生活津贴能力要求一、设计单项薪酬制度的基本程序
Step 1:准确标明制度的名称
Step 2:明确界定单项工资制度的作用对象和范围
Step 3:明确工资支付与计算标准
Step 4:涵盖该项工资管理的所有工作内容
如支付原则
、等级划分、过渡办法等。

二、岗位工资或能力工资的制定程序Step 1:确定岗位工资总额或能力工资总额
Step 2:根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则
Step 3:岗位分析与评价或对员工进行能力评价
Step 4:根据岗位能力评价结果确定工资等级数量及划分等级Step 5:工资调查与结果分析
Step 6:了解企业的财务支付能力
Step 7:根据企业工资策略确定各工资等级的等中点
Step 8:确定每个工资等级之间的工资差距Step 9:确定每个工资等级的工资幅度各等级的最高工资和最低工资之间的幅度
Step 10:确定工资等级之间的重叠部分大小
Step 11:确定具体计算办法三、奖金制度的制定
一奖金制度的制定程序1、根据企业经营
计划的实际完
成情况确定奖
金总额
2、根据企业
战略、文化
确定奖金
分配原则
4、确定个人奖
金计算办法
3、确定奖金
发放对象、范围二奖金的设计方法1、佣金的设计定义佣金指员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱可
以作为奖金的一种特殊类型常见销售岗位。

注意事项比例适中、比例不轻易改变、兑付及时月结或完成任务2周内2、超时奖的设计
定义指企业支付员工在规定时间之外工作的奖金。

在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种一般以固定工资为主要收入
的第一线员工有超时奖以计件或计时工资为主要收入的员工
及管理者没有。

注意事项鼓励员工尽量在规定时间内完成任务、明确超时的涵义、明确哪一类岗位有超时奖、允许一段时间内由于完成特殊任务而支付超时奖。

3、绩效奖的设计定义由于员工达到某一绩效企业为激励员工的这种行为而支付的奖金。

注意事项绩效标准要明确、合理达到某一绩效标准后的奖金要一致即任何人达到都应获得以递增的方法设立奖金鼓励员工不断提高绩效。

4、建议奖的设计定义企业为鼓励员工多提建议而支付的奖金。

注意事项只要处于达到组织目标的动机都应获奖奖金面宽
、额度低若重复建议只奖励第一个若建议被采纳除建
议奖外还可给予其他奖金。

5、特殊贡献奖的设计
定义企业为鼓励员工做出的特殊贡献而支付的奖金。

一般数额较高。

注意事项制定标准要有可操作性内容可测量为企业增加的金额要大明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下该员工完成才能获奖受奖人数较少金额较大颁奖时大力宣
传激励他人。

6、节约奖的设计定义企业鼓励员工降低成本而支付的奖金。

一般以第一线操作
员
工为奖励主要对象。

注意事项奖励节约、反对假节约明确规定指标来确定是否降低了成本降低的成本可以通过累计而获奖。

7、超利润奖的设计定义员工全面超额完成利润指标后企业给员工的奖金。

注意事项只奖励与超额完成利润指标有关的人员根据每个人
超额完成指标的贡献大小发奖金切忌平均主义明确规定超
出部分多少百分比作为奖金不轻易改动。

YOUR SITE HERE岗位评价第一单元岗位评价的基本步骤第二单元岗位评价系统设计一、岗位评价的基本理论定义岗位评价指在岗位分析的基础上采用一定的方法对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定
以此作为薪酬管理的重要依据。

实质是将岗位价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机的结合在一起通过对岗位价值的量化比较确定薪酬等级结构的过程。

逻辑关系岗位评价是岗位分析的逻辑结果。

岗位分析包括了岗位描述和岗位规范两方面岗位评价是在前面两个环节的基础上进行的
其目的是衡量岗位的相对价值为确定薪酬结构、等级实现薪
酬内部公平性提供依据。

一岗位评价的特点1、岗位评价以岗位为评价对象中心是“事”不是“人”。

岗位评价能促进企业合理地制定劳动定员和劳动定额改善企业管理
但也离不开对劳动者的总体考察和分析。

2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。

根据
事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系
对岗位的主要影响因素注意进行测定、评比和估价由此得出各个岗位的量值。

3、岗位评价需要运用多种技术和方法。

岗位评价主要运用劳动组
织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计等知识和计算机技术适用于排列法、分类法、评分法、因素比较法等对多个评价因素进行评定最终得出科学评价。

二岗位评价的原则系统原则所谓系统是有相互作用和相互依赖的既有
区别又相互依存的要素
构成的有机整体。