咨询顾问绩效考核体系汇编
咨询绩效考核
考核方向 考核项目 分值 程度描述 超额完成（50分） 100%完成（40分） 业绩指数 当月完成率 40 60%-80%（25分） 30%-50% （15分） 0-30%（10分） 电话咨询 面谈 沟通能力 客户关注度 10 8 8 使用电话基本礼貌用语，详细记录，咨询时间长度，上门预约成功率 能够在恰当时机，引导和推进谈话深度，适时的接触咨询者疑问，能成功一次缴纳款项 积极参与后期维护工作 客户投诉损害客户关系 围绕家长需求思考和解决问题，积极帮助家长 充分全面的向学管师告知学生的信息，不得遗漏 纪律性 计划性 工作态度 协调性 责任心 学习能力 5 7 6 8 8 遵守规章制度，带头形成良好的工作秩序而努力 有效的制定自我工作计划，条理清晰，能过完成上级主管安排的工作 能与各个部门同事很好的协作，配合默契 积极接受工作任务，乐于助人，具有可信度和可依赖性 勤于思考，总结经验善于分享，灵活应用到工作中 积极参加业务培训，掌握培训内容 评分 备注
备注：总
咨询公司文件-绩效考核方案附全套表格
咨询公司文件-绩效考核方案附全套表格为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
图表1四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。
顾问绩效考核体系
在核心分析 能力方面只 有有限的知 识，并且/或 者 需 要 EM 的特殊监督 只能从分析 结果中综合 出有限的答 案
·
·
提出建议
·
·
在没有充分 指导的情况 下，能够完 成的令人满 意分析；并 提交令人满 意的文件 在他/她负责 研 究 的 部 分，能够认 清问题的实 质。
·
·
很好地处理 复 杂 的 分 析，几乎不 需要监督和 帮助；并可 提供可靠的 支援 可以提出很 好的，可行 的建议；在 研究方面， 是团队活动 的主要贡献 者
II．任务描述： ．任务描述：
（研究的特性与范围，为客户所做的前期研究，此项研究的重要性，特殊条件与复 杂情况）
III．给顾问以压力的特殊环境（如果有） ．给顾问以压力的特殊环境（如果有）
IV．附上前期研究发展的概况 ．
*在给顾问做 EPR 时，所用表格可以略有区别，但此表格为通用的形式。
项目表现评估－顾问
·
随时帮助客 户解决人事 问题
·
被客户团队 成员视为领 导者；在研 究中帮助客 户增长能力 彻底了解客 户的企业文 化，对其建 议或实施能 力对影响 发展对未来 工作有影响 的关系，而 且客户要求 其参与未来 对事务
·
·
影响
·
客户的执行 人认为此顾 问没有提供 任何附加的 价值
·
赢得客户小 组合执行者 的尊重
·
有自信地做 有准备的发 言；对问题 进行有针对 性地讨论
·
通过面谈来 研究关键问 题；在寻找 问题和陈述 问题方面具 有洞察力； 推动问题的 解决 与听众融为 一体，在回 答发言时可 以造成互动 局面利于达 成结论
顾问绩效考核体系
分类 沟通能力 · 书面交流 明显还需要进一 优秀顾问的表现 优秀的资深顾问 准备好成为 EM 的表现 步发展
咨询部绩效考核与薪资管理体系
咨询部绩效考核与薪资管理体系引言绩效考核与薪资管理是任何组织中不可或缺的一个重要方面。
在咨询部门中，建立一个有效的绩效考核与薪资管理体系对于提高员工的工作积极性，激励其创意和努力发挥才能至关重要。
本文档将介绍一个绩效考核与薪资管理体系的框架，以帮助咨询部门更好地管理和激励员工。
绩效考核体系1. 设定明确的工作目标：咨询部门应与员工合作设定明确的工作目标，这样员工才能知道他们需要完成的任务，并为之努力工作。
2. 制定绩效指标：为了确保绩效考核的客观性和公正性，咨询部门应制定相应的绩效指标，以衡量员工在工作中的表现。
这些指标可以包括项目完成情况、客户满意度、协作能力等。
3. 定期评估和反馈：咨询部门应定期评估员工的绩效，并及时提供具体的反馈。
通过及时的反馈，员工可以了解自己的工作表现，并有机会改进和成长。
薪资管理体系1. 设定合理的薪资结构：咨询部门应建立一个合理的薪资结构，以体现员工的工作表现和职位层级。
这样可以激励员工努力工作，并给予他们相应的回报。
2. 结合绩效考核结果进行薪资调整：咨询部门可以根据员工的绩效考核结果进行薪资调整。
优秀的员工可以获得相应的薪资增长，以激励他们继续保持优秀表现。
3. 提供奖励和福利：除了基本薪资，咨询部门还可以提供其他奖励和福利，如奖金、培训机会、假期等，以增加员工的工作满意度和士气。
总结建立一个有效的绩效考核与薪资管理体系对于咨询部门来说至关重要。
通过设定明确的工作目标，制定绩效指标，定期评估和反馈，以及设定合理的薪资结构和提供奖励和福利，咨询部门可以更好地管理和激励员工，并提高整体绩效。
以上是关于咨询部绩效考核与薪资管理体系的概述，希望可以对您有所帮助。
如有需要进一步详细的信息或可行性分析，请随时与我们联系。
咨询师绩效考核表
纪律性
不仅遵守各项规章制度,而且带头为形成良好的工作秩序而 5 努力
3 大体上遵守规章制度和秩序
5 计划性
2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生 能够有效制定自我工作计划并及时付诸行动，工作条理清
5晰
3 基本能够完成自己的个人计划及上级主管安排的工作
5 2 工作计划性不强，个人规划很难完成
工
作 协调性
咨询顾问绩效考核标准
考核
分
方向 考核项目
值
50业绩Βιβλιοθήκη 成40率=当月业 40 35
业 绩/目标 绩 指
25 0
数 退单率=当
10
月退单金
8
额/当月总
6
收入
10 0
程度描述 110%<实际值<105%, 95%<实际值<100%, 80%<实际值<95%,
70%<实际值<80% 实际值<70%，
实际值<1% 1%<实际值<2% 2%<实际值<3% 当实际值>3%
勤于思考和总结过往经验，并能灵活应用到实际咨询过程 5 中，主动学习意识高 3 能听从上级安排参加业务培训，能基本掌握培训内容
2 学习意识不强，被动参加培训，不能积极主动理解及应用
能时时处处围绕学生需求思考和解决问题，在工作中帮助 学生规划好学习方向并制定适合的辅导规划，赢得学生的 5 信任和尊重
能与学生做基本沟通，工作模板性比较强，不能积极参与 3 后期维护工作
能与客户小组成员及/或主要的基层或高层经理相处
与学生相处有困难，被客户投诉，损害客户关系，不能做 5 2 到与学生的沟通工作
态
度
某集团咨询项目薪酬方案及绩效考核体系
薪酬方案的宣传与培训
宣传
通过内部网站、邮件、公告等多种渠 道，向员工宣传薪酬方案的内容、目 的和意义，确保员工充分了解和认识 薪酬方案。
培训
组织专门的培训会议或在线课程，针 对薪酬方案进行详细解读和答疑，确 保员工能够准确理解和掌握薪酬方案 的具体操作和要求。
薪酬方案的实施步骤
制定详细计划
根据薪酬方案的原则和目标，制定具体的实施计划，包括时间安排、 人员分工、资源调配等。
02
绩效考核体系更加注重 目标管理与过程管理的 结合
03
薪酬与绩效的关联度将 进一步提高
04
行业间人才竞争将进一 步加剧，薪酬水平将呈 现差异化趋势
06
案例分析
成功案例分享
案例一
某知名互联网公司
案例二
某大型制造企业案例三某金融构案例四某跨国公司
问题案例解析
案例一
某创业公司薪酬方案设计不当
案例四
某跨国公司薪酬体系过于复杂
案例二
某国有企业绩效考核体系不科学
案例三
某金融机构薪酬与绩效脱节
行业发展趋势分析
01
薪酬方案设计更加注重 激励与约束机制的平衡
定期评估 调整策略 优化方案 反馈与改进
定期对薪酬方案进行全面评估，了解薪酬方案的实施效果和存 在的问题。
根据评估结果，对薪酬方案进行必要的调整，包括调整薪酬结 构、优化绩效评价标准等。
在调整的基础上，不断优化薪酬方案，提高方案的合理性和有 效性。
积极收集员工的反馈意见和建议，持续改进和优化薪酬方案， 以适应公司发展和市场变化的需要。
股权激励计划
设计股权激励计划，使员工利益与公司长远发展 紧密结合，激发员工的工作热情和创造力。
某咨询公司绩效考评制度
某咨询公司绩效考评制度contents •引言•绩效考评体系•绩效反馈与辅导•绩效与激励•绩效管理流程•绩效考评制度的效果评估•结论与展望目录CHAPTER引言背景介绍目的和意义通过绩效考评，可以有效地衡量员工的工作表现和贡献，为公司的业务发展提供有力支持。
绩效考评可以激励员工更加努力地工作，同时也可以帮助员工发现自身不足，提升自身能力。
绩效考评是公司人力资源管理的重要环节，对于公司的人才培养和发展具有重要意义。
CHAPTER绩效考评体系考评指标设计030201考评周期考评方式考评周期与方式考评结果应用根据绩效考评结果，对优秀员工给予薪酬提升，对表现不佳的员工进行薪酬调整。
薪酬调整晋升机会培训与发展员工激励依据绩效考评结果，对优秀员工给予更多的晋升机会和职业发展空间。
针对员工在绩效考评中表现出的不足，制定相应的培训计划，以提升员工的能力和业绩。
通过绩效考评结果，对优秀员工给予表彰和奖励，以提高员工的工作积极性和满意度。
CHAPTER绩效反馈与辅导绩效面谈每年底进行一次绩效面谈，由上级主管和员工进行，对员工过去一年的工作进行总结，并针对员工下一年的发展提出期望和要求。
定期反馈会议每季度举行一次反馈会议，员工可以向直接上级提出自己在工作中遇到的问题和困惑，直接上级则就员工的表现和问题进行反馈。
临时会议当员工在某些特定情况下需要反馈时，可以向上级或人力资源部门提出反馈请求，上级或人力资源部门将根据实际情况安排临时会议。
反馈渠道与频率提供学习资源为员工提供学习资源，如书籍、在线课程等，让员工自主选择学习和提升的方向。
辅导方式与内容制定个人发展计划根据员工的个人特点和公司的发展需求，为员工制定个人发展计划，明确员工未来一段时间内需要提升的技能和能力，以及相应的培训和学习计划。
实施培训计划根据个人发展计划，为员工提供相应的培训课程和实践机会，帮助员工提升技能和能力。
提供实践机会为员工提供实践机会，让员工在实际工作中积累经验和提升能力。
咨询顾问360度绩效考核表
心3 52
1
5 纪
4 律 性3 52
1
考核期间 个人工作 总结或述 职报告
对所办的事情,基本上有办好的愿望 对于执行上级指示缺乏积极性 完全看不出想认真办事的意思 不仅遵守各项规章制度,而且带头为形成良好的工作秩序而努力 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 大体上遵守规章制度和秩序 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意
决6
10 问 题2 (10)
5 关 系 的4 质3 量2 (5)
-5
5
4
客敏
户
感 性
3
关
系 (5)
15
2
-5
5
影 响4 (5)
3
0
-5
在团队讨论中是有价值的贡献者, 能够鼓励他人提交有价值的信息 来分享, 能够帮助他人解决问题, 被其他成员视为团队领导者
积极参与小组中的讨论, 与同事合作很好, 并能为团队成员解决问 题提供帮助
能够深入了解客户的企业文化对其建议或实施能力的影响 能够理解客户企业文化的复杂性, 并能积极有效的利用这种文化
对客户所处的环境敏感, 能及时提醒其他咨询成员改善行为并首 先适应
对客户所处的环境有所知觉, 但不能采取恰当的对应行为
有破坏客户企业文化和能力的倾向 能够主动发展对未来工作有影响的关系, 而且获得 客户好评
能够写关于自己工作的简明的概要, 在项目经理的指导下, 能够写 出相对满意的客户报告, 理解并能够应用公司的文件格式
在项目经理的指导下, 基本能够应用公司的文件格式写部分客户报 告, 但意思领会常常出现偏差
不能组织有效的论点论据和论证, 写出文本完全不符合要求
咨询服务中的关键绩效指标与评价体系
作者：XXX 20XX-XX-XX
目录
• 关键绩效指标（KPI）的定义与重要性 • 咨询服务中的关键绩效指标体系 • 如何制定有效的关键绩效指标 • 关键绩效指标的优化与改进 • 评价体系在咨询服务中的应用 • 案例分析：某咨询公司的关键绩效指标与
评价体系
01
成为国内领先的战略咨询服 务提供商，帮助客户实现商 业价值最大化。
KPI制定与实施
KPI制定原则
根据公司的战略目标，制定与业务、 团队和个人绩效相关的KPI。
KPI分类
分为财务、客户、内部运营和学习成 长四个维度。
KPI实施
通过制定具体的行动计划和时间表， 确保KPI的达成。
定期评估与调整
根据实际情况对KPI进行定期评估和 调整，以确保其与公司战略目标的一 致性。
评价体系的应用与效果
评价体系构成
评价周期
包括客户满意度、员工满意度、项目质量 、团队合作等多个方面。
每季度进行一次评价，年度评价与奖金、 晋升等挂钩。
评价结果应用
效果分析
评价结果用于员工绩效改进、培训需求分 析以及团队结构优化等方面。
经过几年的实践，该咨询公司的业务规模 和客户满意度得到了显著提升，员工流失 率明显降低，整体业绩稳步增长。
制定实施计划
基于KPI，咨询顾问可以制定具体 的实施计划，确保项目进展和目 标达成。
评估咨询服务效果
通过KPI的评估，客户可以了解咨 询服务的实际效果，对咨询顾问 的工作进行客观评价。
02
咨询服务中的关键绩效指标体系
客户满意度
01
客户满意度
评估客户对咨询服务的整体满意 度，包括服务态度、专业水平、 响应速度等方面。
咨询部绩效考核制度
咨询部绩效考核制度为提高项目实施的效率以及显现实施成果，提高内部管理咨询部门的员工综合素质，特从实施人员的工作质量以及工作态度进行多维度考核。
考核内容分为6项，包括主观分数和客观分数，总分为100分。
主观分数包括：客户满意度（20分）、文档完整度（15分）以及述职报告（10分）；客观分数包括：工作完成度（20分）、工作及时性（20分）以及个人考勤（15分）。
主观分数分别由客户打分以及直接领导打分，客观分数根据数据采集结果进行打分。
详细打分细则：客户满意度：每月由上级领导向客户派发评分表，每个客户一张评分表，均为10分，合计所有分数后，再除以参与评分人数后得出平均分。
最高扣19分。
文档完整度：每月实施人员按时提交上级领导要求提交的相关实施文档，每缺少一份文档扣3分，文档内容马虎应付扣1~3分，最高扣15分。
述职报告：每月25日前，由实施人员向上级领导提交每月工作总结（PPT形式），并且讲解本月工作内容，由上级领导打分评定。
述职报告内容包括：本月工作总结、下月工作计划以及工作心得。
工作完成度：实施人员根据上级领导的任务时间表进行实施工作，如遇特殊情况需提前或及时向上级领导汇报滞后原因。
每事项延后1天扣1分，最高扣5分，事项可以分开扣分。
合计最高可扣20分。
工作及时性：实施人员每月按照上级领导要求时间提交各类实施文档以及工作文档，每事项延后1天扣1分，最高扣5分，事项可以分开扣分。
合计最高可扣20分。
个人考勤：每月实施人员在客户处进行打卡登记考勤，每天迟到30分钟以上扣1分，迟到1小时以上扣2分，无故旷工扣4分。
合计最高可扣15分。
附表：绩效工资说明：实施人员每月工资拿？%作为绩效考核，如果绩效分低于80分，则绩效部分工资*分数%进行工资发放。
如果绩效分高于80分，低于90分，则不扣除绩效工资。
如果绩效分高于90分，则每分奖励？元。
绩效工资每月月初由直接领导结算清楚后由实施人员进行签名确认，有意见的可以提出申诉。
某咨询顾问公司绩效考核激励机制管理办法-17页
某咨询顾问公司绩效考核激励机制管理办法-17页YG(北京)企业顾问有限公司绩效考核激励机制试行办法第一章总则第一条为全面实现YG(北京)企业顾问有限公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。
第二章考核范围第二条凡YG(北京)企业顾问有限公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章考核原则第三条坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。
1. 公开。
即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
2. 公正，公平。
即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。
3. 业绩为主。
在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。
第四条以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。
第四章考核目的第五条各类考核目的:1. 发现人才:员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。
2. 培养人才:获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
3. 奖励先进、鞭策后进:获得确定绩效工资，奖金年终分配的依据，重点在工作成绩(绩效)考核。
第五章考核时间第六条公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，部门内部有日考核和周考核。
第七条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章考核内容第八条公司考核员工的内容详见YG(北京)企业顾问有限公司绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表(附表)。
17-顶级咨询顾问-绩效考核咨询方案(关键绩效指标KPI全集)
某公司绩效考核咨询方案KPI 全集目录第一部分总经办................................................ 4...1.1 总经办主任 (4)1.2 战略管理专员 (5)1.3 公共关系专员 (6)1.4 秘书 (7)1.5 档案管理员 (7)1.6 总工程师 (8)第二部分行政部1..0.2.1 行政部经理 (10)2.2 后勤管理员 (11)2.3 物业管理员 (11)2.4 车辆管理员 (12)第三部分人力资源部1..3.3.1 人力资源部经理 (13)3.2 薪酬管理员 (15)3.3 培训管理员 (16)3.4 人事管理员 (17)第四部分IT 部1..8..4.1IT 部经理 (18)4.3 编程维护 (21)4.4 信息管理员 (22)第五部分开发部............................................... 2..3.5.1 开发部经理 (23)5.2 市场研究员 (25)5.3 规划管理员 (26)5.4 资料管理员 (27)5.5 项目报批员 (28)5.6 土地管理员 (29)第六部分采购中心............................................. 3..0.6.1 家居采购部 (30)6.1.1 家居采购部经理 (30)6.1.2 材料工程师 (31)6.1.3 设备工程师 (32)6.1.4 资料管理员 (33)6.1.5 物资管理员 (34)6.2 工程采购部 (35)6.2.1 工程采购部经理 (35)6.2.2 专业工程师 (37)6.2.3 工程外联 (38)6.2.4 资料管理员 (39)6.2.5 项目经理 (40)第七部分财务部............................................... 4..2.7.1 财务部经理 (42)7.3 出纳 (46)7.4 内审员 (47)7.5 统计员 (49)第八部分预算部............................................... 5..0.8.1 预算部经理 (50)8.2 预算师 (52)第九部分资金管理中心......................................... 5..3.9.1 资金管理中心主任 (53)第一部分总经办1.1总经办主任1.2战略管理专员1.3公共关系专员1.4秘书1.5档案管理员1.6总工程师第二部分行政部2.1行政部经理22后勤管理员2.3物业管理员2.4车辆管理员第三部分人力资源部3.1人力资源部经理3.2薪酬管理员3.3培训管理员3.4人事管理员第四部分IT部4.1 IT部经理4.2网络管理员4.3编程维护4.4信息管理员第五部分开发部5.1开发部经理5.2市场研究员5.3规划管理员5.4资料管理员5.5项目报批员5.6 土地管理员第六部分采购中心6.1家居采购部6.1.1家居采购部经理6.1.2材料工程师6.1.3设备工程师6.1.4资料管理员6.1.5物资管理员6.2工程采购部621工程采购部经理622专业工程师623工程外联624资料管理员625项目经理第七部分财务部7.1财务部经理7.2会计7.3出纳7.4内审员7.5统计员。
17-顶级咨询顾问-绩效考核咨询方案(关键绩效指标KPI全集)
17-顶级咨询顾问-绩效考核咨询方案(关键绩效指标KPI全集)D目录第一部分总经办 (4)1.1总经办主任 (4)1.2战略管理专员 (7)1.3公共关系专员 (9)1.4秘书 (11)1.5档案管理员 (12)1.6总工程师 (14)第二部分行政部 (17)2.1行政部经理 (17)2.2后勤管理员 (20)2.3物业管理员 (21)2.4车辆管理员 (23)第三部分人力资源部 (25)3.1人力资源部经理 (25)3.2薪酬管理员 (28)3.3培训管理员 (31)3.4人事管理员 (33)第四部分IT部 (35)4.1IT部经理 (35)4.2网络管理员 (38)4.3编程维护 (41)4.4信息管理员 (43)第五部分开发部 (45)5.1开发部经理 (45)5.2市场研究员 (49)5.3规划管理员 (52)5.4资料管理员 (57)5.5项目报批员 (58)5.6土地管理员 (61)第六部分采购中心 (63)6.1家居采购部 (63)6.1.1 家居采购部经理 (63)6.1.2 材料工程师 (66)6.1.3 设备工程师 (69)6.1.4 资料管理员 (71)6.1.5 物资管理员 (72)6.2工程采购部 (74)6.2.1 工程采购部经理 (74)6.2.2 专业工程师 (78)6.2.3 工程外联 (81)6.2.4 资料管理员 (82)6.2.5 项目经理 (85)第七部分财务部 (87)7.1财务部经理 (87)7.2会计 (94)7.3出纳 (98)7.4内审员 (100)7.5统计员 (106)第八部分预算部 (108)8.1预算部经理 (108)8.2预算师 (112)第九部分资金管理中心 (115)9.1资金管理中心主任 (115)第一部分总经办1.1 总经办主任KPI 考核目的绩效标准部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。
某咨询——KPI考核体系大全
总经理(人力资源部组织问卷调查)
固定资产状况4％
公司资产的使用发问
年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产阻碍
总经理
信息批露工作完成情形4％
执行董秘工作
是否发生信息不真实后果
董事会
重要任务完成情形20％
公司下达的重大活动
期初确定的里程碑(包括确定截止时刻、时期性成果、质量标准)期末检查是否完成
总经理
资金供应及时性
及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要
因资金短缺导致阻碍经营活动造成缺失
总经理
重要任务完成情形15％，10％
公司下达和重大活动
期初确定里程碑(包括截止时刻、时期性成果、质量标准)期末检查是否按期完成
总经理
治理绩效季10％
年10％
预算操尽情形4％
操纵费用，降低成本
是否探险预算制度来使用资金，是否有超预算的情形
董事会
全员劳动生产率3%
提高生产效率和经营效率
劳动生产率(=销售收入/全员人数)较上年提高%
董事会
能力0%
能力素养
董事会
副总经理、总工
第二节生产部副经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效
采购及时率10％
及时供货，满足生产需要
采购及时率=按时交货的总值/打算采购的总值×100％不低于％
总经理
产品供货及时率10％
及时供货，提高客户中意度
产品供货及时率=按时交货的总值/打算交货的总值×100％不低于％(否决性指标)
总经理
开箱合格率10％
保证产品质量
某咨询公司做的薪酬方案与绩效考核体系[1]
![某咨询公司做的薪酬方案与绩效考核体系[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/c719f91ffd0a79563d1e727b.png)
• 职务责任：可能造成 的经济后果
• 职务对结果的作用 • 行动的自由度
评分 过程
确定岗位
职务分析
岗位评估打 分
统计计算
分析结果
路漫漫其悠远
2020/7/27
级别评定——确定岗位
确定岗位
职务 分析
岗位 评估 打分
统计 计算
分析 结果
我们选择了集团公司及下属企业57个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估
20
6 委员会 多元投资副总裁
21
财务部经理 财务管理科科长 财务预算员
34
总裁秘书
35
法律
集团办
36
企业文化
47
物资公司总经理
48 股份公司 销售公司总经理
49
生产部经理
7
财务总监
22
财务分析员
37
翻译
50
研发中心主任
财务部
8
发展规划总裁助理 23
会计核算科科长 38
信访
51
计划科科长
9
人力、行政总裁助理 24
路漫漫其悠远
2020/7/27
目录
1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系
1) KPI绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册
3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录
路漫漫其悠远
2020/7/27
公司KPI指标体系说明(一)
每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表 、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI 组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。
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在几乎没有 EM/ED 帮 助 下，能够写结 构清晰，逻辑 性强的章节 或者小的文 件
分类 团队合作 · 参 与 小 组 的 解决问题
明显还需要进一 优秀顾问的表现 优秀的资深顾问 准备好成为 EM 步发展 的表现
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在团队会议 中不是积极 大参与者；不 能与其他成 员分享信息 －孤独者
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积极参与在 小组中的讨 论；与同事合 作很好
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对准备面谈 有困难；不能 很好地倾听； 不能很好地 分析结果
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很好的准备 与倾听；提炼 出最重要的 信息，并在高 效地向小组 提出 能够做有准 备的发言，并 能够提供材 料和对问题 符合逻辑的 解答
在讨论问题时保 持团队的和谐； 能够知道何时引 导团队讨论更大 范围的问题，并 可以高效地运作
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能够发现解决 关键问题中的 “沟” ；能够在 原有计划的基 础上提供更大 范围附加的价 值 能够管理他人， 使之能够提交 更好的最终产 品， 有更大的热 情，更高的价 值， 能够成为项 目 的 “ Junior EM”
顾问绩效考核体系
分类 沟通能力 · 面谈 明显还需要进一 优秀顾问的表现 优秀的资深顾问 准备好成为 EM 步发展 的表现
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影响
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客户的执行 人认为此顾 问没有提供 任何附加的 价值
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赢得客户小 组合执行者 的尊重
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理解客户企 业文化的复 杂性，能够越 来越有效地 利用这种文 化 与团队成员 达成可靠的 稳定的关系； 经常向客户 请教他们的 观点
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分类 沟通能力 · 书面交流 明显还需要进一 优秀顾问的表现 优秀的资深顾问 准备好成为 EM 步发展 的表现
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不能组织有 效的“事实 包”和章节； 不能清晰地 写出文本
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能够写关于 自己工作的 简明的概要； 在 ED 的指导 下，能够写部 分客户报告； 理解并能够 应用公司的 文件格式
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，在几乎没有 EM 的指导与 帮助下，能够 给客户构建 和书写章节 或者小的文 件
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敏感性和任 务
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与客户小组 成员及/或主 要的基层或 高层经理建 立紧密的合 作关系 对客户所处 的环境很敏 感
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随时帮助客 户解决人事 问题
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被客户团队 成员视为领 导者；在研究 中帮助客户 增长能力 彻底了解客 户的企业文 化，对其建议 或实施能力 对影响 发展对未来 工作有影响 的关系，而且 客户要求其 参与未来对 事务
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团队领导
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对倾听和接 受指导有困 难；对个人的 得失成败斤 斤计较
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是优秀的团 队成员；会为 他人着想；在 适当的时候 接受或者给 予指导
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在团队讨论 中是有价值 的贡献者；能 够鼓励他人 提交有价值 得信息来分 享；能够帮助 他人解决问 题 提供附加的 价值以鼓舞 士气，并使他 人参与道团 队行动中
口头交流
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信心不足；局 限于自己的 材料，不能很 好地对问题 或讨论做出 反应
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有自信地做 有准备的发 言；对问题进 行有针对性 地讨论
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通过面谈来 研究关键问 题；在寻找问 题和陈述问 题方面具有 洞察力；推动 问题的解决 与听众融为 一体，在回答 发言时可以 造成互动局 面利于达成 结论
顾问绩效考核体系
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通常情况下， 按 时完成自己的 工作； 工作时准 确的， 并可以很 好地提交
能够规划自己 的工作并且获 得所有预想的 结果； 并且可以 提供附加大价 值 能够管理更大 / 更多人的高层 团队； 能够激发 团队的热情
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能够管理客户 团队和 / 或支持 人员/其他顾 问； 能够及时准 确地提交团队 最终产品
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在核心分析 能力方面只 有有限的知 识， 并且/或者 需要 EM 的特 殊监督 只能从分析 结果中综合 出有限的答 案
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提出建议
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在没有充分 指导的情况 下，能够完成 的令人满意 分析；并提交 令人满意的 文件 在ห้องสมุดไป่ตู้/她负责 研究的部分， 能够认清问 题的实质。
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很好地处理 复杂的分析， 几乎不需要 监督和帮助； 并可提供可 靠的支援 可以提出很 好的，可行的 建议；在研究 方面，是团队 活动的主要 贡献者
顾问绩效考核体系
分类 解决问题能力 · 事件的识别 明显还需要进一 优秀顾问的表现 优秀的资深顾问 准备好成为 EM 步发展 的表现
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无法对团队 对项目问题 的理解做出 贡献
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数据的收集
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对于应用咨 询公司的资 源和提取有 用的数据有 困难
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能很好地理 解所研究的 事件；能在分 配给他/她的 研究领域中 对事件的识 别做出贡献 能够从传统 的公共媒体 或咨询公司 的资料库中 找到所需的 数据
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被团队其他 成员视为团 队领导者
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是团队士气 的鼓舞者；可 以很好地鼓 舞其他顾问、 客户及支持 人员；持续不 断的努力使 团队达到目 标
分类 客户关系 · 关系的质量
明显还需要进一 优秀顾问的表现 优秀的资深顾问 准备好成为 EM 步发展 的表现
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与客户小组 的成员相处 有困难－被 视为傲慢烦 人的人 有破坏客户 企业文化和 能力的倾向
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构建新的分 析方法，能够 完成杰出的 完整的最终 产品
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对复杂问题 有深入的洞 察力是团队 的先锋
顾问绩效考核体系
分类 管理能力 · 管理自己的行 为 明显还需要进一步 发展
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优秀顾问的表现
优秀的资深顾问的 表现
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准备好成为 EM
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管理他人
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不能很好地对 完成工作所需 时间做出估计； 提交部完整的 最终产品； 没有 及时需求帮助 与指导 在与支持人员、 客户及他人一 起工作并提交 最终产品方面 有困难
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迅速地看出 核心事件并 帮助 EM、客 户进行分析
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对事件有新 的洞察力
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从特殊渠道 寻找信息，可 以极高效地 应用咨询公 司的资源
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能够找到新 的信息来源， 并且/或者组 织数据的新 方法
顾问绩效考核体系
分类 解决问题能力 · 分析的技巧 明显还需要进一 优秀顾问的表现 优秀的资深顾问 准备好成为 EM 步发展 的表现