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问题分析与决策
圖1-5 問題的構造 用上面兩種形式可分析出發生型問題、探索型問題、設定型問題的構造.圖1-6為發生型問題的 構造 目標(現在)
應該要怎樣 為什么成那樣 現在成怎樣 現狀(現在) 原因(過去) 圖1-6 發生型問題 應該怎么辦 對策(未來)
問題與決策
四.決策
明確問題構造之后，頇擬訂對策方案.因此，對策即對復數的對策方案進行評估，發決定方 案的實施優先順序. 投資方案的評估基准有：收益性(期待利益)、安全性(保障本金)與兌現性(機會損失)等.基于 以上三個基准評估各個投資方案，并從綜合觀點判斷，以決定投資對象. 決策為選擇達成目標的手段.目標為解決問題之后獲得的期望狀態.決策過程的邏輯步驟可以 分成替代方案的探索、預測、評估及選擇等四全階段.(見圖1-7) 限制 條件 目 標 探索 方案 A1 A2 A3 事實前提 預測 結果 評估 價值 選擇
決策者在經營問題上做決策時，其價值基准通常依據企業方針，即價值前提.
4.選擇替代方案 在做選擇替代方案時，必頇考慮下列因素： 1).定量效果 A.該方案可以期望多少利益(或損益)---在其它條件相同，但成果有差異的情況. B.該方案需要多少時間或費用---在能夠獲得同樣成果的情況下，費用或時間愈少愈有利.
E1
E2 E3 價值前提 圖1-7 決策過程
V1
V2 V3
A2 手段
問題與決策
1.探索替代方案 替代方案系由控制變數(問題點)的組合過程中產生的. 2.預測替代方案的效果 比較各種替代方案時，必頇要留意其限制條件.預測替代方案的效果，分定性和定量等兩種. 定性效果的預測指對未來的影響，或該方案被有關人員接納程度而言. 定量效果的預測指利用現值法等工程經濟方法，以金額或數量計算期望利益(或期望損益)而言. 決策要事先預測各種替代方案的效果，因此，以認為事實為前提. 3.評估替代方案
问题分析与决策能力
果承擔責任
▫ 改變自己
我們真正能掌握的的唯有自己的想法和行動
• 水平思考
▫ 修練自己的想法
▫ 問比較好的問題
▫ 付諸行動
人際風格的自我診斷分析
我是誰？？？
學員人際風格自我診斷(1~3)
1.( )您認為您本身，常常：
A.擁有很多資料和資訊，並能做特定的陳述 B.有許多不同的想法和故事
2.( )您和同事分享意見時，常常：
範例：目標訂定
1. 單位成本為NT$80，公司要求銷售毛利率至少 維20%，單位售價目標為何？
2. 整體固定成本為NT$6,000,000.-，單位變動成 本為@NT$5.-，銷售定價為@NT$15.-，公司要 求第一年度的銷售毛利(A)至少打平，(B)至少維 NT$2,000,000.-，第一季的銷售業績目標業績 應該為何？
問題分析與決策能力
課程大綱
1. 問題分析與決策應有態度 2. 人際風格的自我診斷分析 3. 問題三大構面分析與要素 4. 掌握改善目標訂定到執行 5. 確保問題有效解決的技巧 6. 提升決策能力的教戰守則 7. 學員分組問題討論與 Q&A
問題分析與決策應有態度
您是資產？負債？
• 一些事沒人做一些人沒事做 • 沒事的人盯著做事的人 • 議論做事的人做的事 • 使做事的人做不成事做不好事 • 於是，上司誇獎沒事的人 • 因為他看到事做不成 • 於是，上司訓誡做事的人因為他做不成事 • 一些沒事的人總是沒事做 • 一些做事的人總有做不完的事 • 一些沒事的人滋事鬧事 • 使做事的人不得不做更多的事 • 結果好事變壞事，小事變大事，簡單的事變複雜的事
爛水手只會怪風向
• 目標無法達成怪市場景氣環境不好 • 活動未達預期怪公司給的資源不足 • 專案進度延遲怪協力單位配合不力 • 工作績效不彰怪同事專業素質不構 • 個人表現不佳怪上司工作教導不當
▫ 改變自己
我們真正能掌握的的唯有自己的想法和行動
• 水平思考
▫ 修練自己的想法
▫ 問比較好的問題
▫ 付諸行動
人際風格的自我診斷分析
我是誰？？？
學員人際風格自我診斷(1~3)
1.( )您認為您本身，常常：
A.擁有很多資料和資訊，並能做特定的陳述 B.有許多不同的想法和故事
2.( )您和同事分享意見時，常常：
範例：目標訂定
1. 單位成本為NT$80，公司要求銷售毛利率至少 維20%，單位售價目標為何？
2. 整體固定成本為NT$6,000,000.-，單位變動成 本為@NT$5.-，銷售定價為@NT$15.-，公司要 求第一年度的銷售毛利(A)至少打平，(B)至少維 NT$2,000,000.-，第一季的銷售業績目標業績 應該為何？
問題分析與決策能力
課程大綱
1. 問題分析與決策應有態度 2. 人際風格的自我診斷分析 3. 問題三大構面分析與要素 4. 掌握改善目標訂定到執行 5. 確保問題有效解決的技巧 6. 提升決策能力的教戰守則 7. 學員分組問題討論與 Q&A
問題分析與決策應有態度
您是資產？負債？
• 一些事沒人做一些人沒事做 • 沒事的人盯著做事的人 • 議論做事的人做的事 • 使做事的人做不成事做不好事 • 於是，上司誇獎沒事的人 • 因為他看到事做不成 • 於是，上司訓誡做事的人因為他做不成事 • 一些沒事的人總是沒事做 • 一些做事的人總有做不完的事 • 一些沒事的人滋事鬧事 • 使做事的人不得不做更多的事 • 結果好事變壞事，小事變大事，簡單的事變複雜的事
爛水手只會怪風向
• 目標無法達成怪市場景氣環境不好 • 活動未達預期怪公司給的資源不足 • 專案進度延遲怪協力單位配合不力 • 工作績效不彰怪同事專業素質不構 • 個人表現不佳怪上司工作教導不當
问题的分析与决策(PPT195页)
——始计篇
案例模拟
一次部门经理会议： • K公司起重机销售额下降，成本不断增加，
总裁要求找到问题并采取行动。 生产部认为：是采购和运输问题； 市场部认为：是经济形势的影响； 销售部认为：对竞争对手不了解； 开发部认为：是技术优势不明显。
问题的两个方面
以上情况司空见惯，问题与困难： • 有些难题是清楚的（销售额下降的事实）； • 有些很笼统（竞争压力与销售成本剧增）； • 你可能感到无从下手，并且无法找到对策。 关键词： • 我们需要一个系统的程序帮助解决难题。
有效决策与问题解决
更多课程PPT及视频访问：
孙子兵法
孙子曰：
兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。
——始计篇
决策与我们的关系
• 我们每天都需要作出各种决策； • 决策的大小、难度、风险不同。 小型决策： • 今天吃什么？喝什么？去那玩？ 中型决策： • 上学、成家、工作、买房买车。 大型决策： • 投资项目确定、企业发展战略； • 国与国之间的纠纷，发动战争。
决策的风险
小型决策：风险很小，轻易承受； 中型决策：风险较大，难以承受； 大型决策：风险很大，无法承受。 问题： • 如何降低决策失误造成的风险？ • 怎样增强我们承受风险的能力？ 关键词： • 建立键
• 对问题的正确判断； • 对环境的客观评估； • 对资源的有效评价； • 对困难的理性分析； • 对风险的充分准备。 关键词： • 建立决策支持体系！ • 数据、推理、逻辑！
传统决策思维模式
中国式决策： • 谁官大，谁决策！ 决策三步曲： • 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！ 关键词： • 任务导向，人治驱动！
东、西方的差异
西方企业： • 重视“过程”，尽量把问题放在前面； 中方企业： • 重视“结果”，总是把问题放在后面。
案例模拟
一次部门经理会议： • K公司起重机销售额下降，成本不断增加，
总裁要求找到问题并采取行动。 生产部认为：是采购和运输问题； 市场部认为：是经济形势的影响； 销售部认为：对竞争对手不了解； 开发部认为：是技术优势不明显。
问题的两个方面
以上情况司空见惯，问题与困难： • 有些难题是清楚的（销售额下降的事实）； • 有些很笼统（竞争压力与销售成本剧增）； • 你可能感到无从下手，并且无法找到对策。 关键词： • 我们需要一个系统的程序帮助解决难题。
有效决策与问题解决
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孙子兵法
孙子曰：
兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。
——始计篇
决策与我们的关系
• 我们每天都需要作出各种决策； • 决策的大小、难度、风险不同。 小型决策： • 今天吃什么？喝什么？去那玩？ 中型决策： • 上学、成家、工作、买房买车。 大型决策： • 投资项目确定、企业发展战略； • 国与国之间的纠纷，发动战争。
决策的风险
小型决策：风险很小，轻易承受； 中型决策：风险较大，难以承受； 大型决策：风险很大，无法承受。 问题： • 如何降低决策失误造成的风险？ • 怎样增强我们承受风险的能力？ 关键词： • 建立键
• 对问题的正确判断； • 对环境的客观评估； • 对资源的有效评价； • 对困难的理性分析； • 对风险的充分准备。 关键词： • 建立决策支持体系！ • 数据、推理、逻辑！
传统决策思维模式
中国式决策： • 谁官大，谁决策！ 决策三步曲： • 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！ 关键词： • 任务导向，人治驱动！
东、西方的差异
西方企业： • 重视“过程”，尽量把问题放在前面； 中方企业： • 重视“结果”，总是把问题放在后面。
问题分析与决策
创造力开发的技巧（举例说明）
1、利用[发散式思维]的技巧（范例）
利 用 成 员 彼 此 间 之 竞 争 与 刺 激 的 要 领 脑力激荡法 brain 高登法 (Gordon) 反脑力激荡法 storming) 与其他成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全部脑力的激 荡状态,属于可达成集思广益的群体思维法。 此乃属于弥补脑力激荡法的一项变形。对参与人员先陷藏正式探讨的 主题，提出抽象化的问题，再渐渐诱导出主题以行探讨的方法。 乃表示先对某特定想法或产品，就其各方面揣摩出各项缺点以行说明； 指出若干缺点后，再探索应行弥补的方法。 三菱脑力激荡法 MBS法 脑力记录法 (brain writing) 此乃属于于脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与人员发言， 利用反脑力激荡以深入研究的方法。 此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，为一利用群 组的全体思维以充实构想内涵的方法。
• 相反的联想法则……联想出与过支相反的经 验。 • 接近的联想法则……联想出与时间、空间密 切相关的过去经验。
技术性方法--查核表法
•有无其他的用途？（改变用途、考虑新用户等）
•有无其他类似的应用？（增加或减少数量、追加及省略等） •有无可代用的方式？ （颜色、结构、原料、零件等改变及替换，或改变用途等） •改变形状又将如何？（变大、变小、追加或省略等） •放大后的观察结果如何？（变大、变重、使半成品变为成品等） •缩小后的观察又如何？（变小、变轻、便于搬运、使成品变成半成品等） •由相反折方面观察时又如何？（使之倒反、翻转、改变顺序等） •重组后观察时又如何？（分割、改换、取代、改变零件等）
（尽量表达出彼此间的因果关系）。 （顺序5）完成后，尚须查看重要大原因有无遗漏。
（顺序6）排列原因的顺位。
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
问题分析与决策
为解决采取的行动
1. 具体地行动 2. 制約条件 3. 对策 4. 计划表
我的任务和职责
「谁」（职责关系对象） 「什么」（成果）
「怎么做」（资源）
问题状况的诊断
多角度观察（4M、5W2H、 4P、3C等）深层次挖掘 （多问几个为什么）
比较目标和现状，找出达 成目标的风险和障碍
经营战略的3C
C
Customer
——引自士光敏夫《经营的行动指针》
（自认为）
没问题的人
有很多问题的人
不具备发现问题的眼光
具备发现问题的眼光
（二）问题的种类
1.水缸有洞裂开,水流出来; 2.水缸有裂痕,水没渗出来
3.水缸无任何缺 陷,表面很好.
发生型的问题（看得见的问题）
➢应有状态与目前状态的差距
➢“防守型”的问题 应有的状态
【分析工具】 ・How树 ・QC7工具 ・ ・ ・
未来型问题的阶段性目标
＝ 未来型问题的阶段性目标
预测未来 ＋
问题的原因
实现最终目标 的紧要措施
斟酌阶段性目标
1
重要性
2
紧急性
3
扩大性
经济性
问题称述方法
• 定量 信息
• 定性 信息
23
（四）为什么不能顺利解决问题呢？
–问题意识不高 –急于解决问题的措施 –由于固定观念和先入为主的观念 –不知道解决问题的方法 –解决问题的范围 –解决问题的立场与责任
如果有旅客忘了还钥匙 ，售票员就无法开门，真 的 需要只好破门而入！（常常的发生），但是花两 毛美金打钥匙视为资本支出，需要得到公司批准，
未来型的问题（假定、创造型的问题）
• 为了实现未来所应有的状态
解决问题和决策PPT课件(26张)
2.点评：ⅹ。问题有轻重缓急之分，紧急的问题并不是重 要的问题。
3.点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决 问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。
4.点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方 法。
5.点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多 数利益相关者的利益就可以了。
书上页码
191 189 170 185 199 198 186 169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
一起出主意 三个臭皮匠… 紧迫/重要性 5W1H Why-Why 理想方案
书上页码
173 167 156 165 166 199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
1.点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也 会产生问题。
P199 表27-10（1/3）
方法类型
类推 头脑风暴 成本效益分析 标准矩阵 鱼骨图 水平思考 集体决策
书上页码
198 168 181 182 165 170 187
P199 表27-10（2/3）
方法类型
结果窗口 业绩衡量 任意词/图画 风险评估 换角色思考 6顶思考帽 利益相关者分析 SWOT
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
监测 评估 修改目标 承担风险 调查 与人沟通
3.点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决 问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。
4.点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方 法。
5.点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多 数利益相关者的利益就可以了。
书上页码
191 189 170 185 199 198 186 169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
一起出主意 三个臭皮匠… 紧迫/重要性 5W1H Why-Why 理想方案
书上页码
173 167 156 165 166 199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
1.点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也 会产生问题。
P199 表27-10（1/3）
方法类型
类推 头脑风暴 成本效益分析 标准矩阵 鱼骨图 水平思考 集体决策
书上页码
198 168 181 182 165 170 187
P199 表27-10（2/3）
方法类型
结果窗口 业绩衡量 任意词/图画 风险评估 换角色思考 6顶思考帽 利益相关者分析 SWOT
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
监测 评估 修改目标 承担风险 调查 与人沟通
现场问题分析与解决(PPT 100页)
– 4-6项为宜
– 整理并记录必要事项
32
材料 其它
机器 环境
人员
小要因
60° 60°
中要因
评 价 特 性
方法
步 骤 5
33
特性要因图的分析(次料)
34
特性要因图的分析(设备)
35
绘制特性要因图应注意事项
●集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、 技术人员等能真心诚意参与说真话者
●思考重点放在”为什么”而不是”如何解决” ●小要因若是无法采取对策，须再深入 ●若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识
•步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨
–反复“为何?为何?为何?”追至较具体之小 要因
–应用脑力激荡术(Brain Storming)
30
如何划特性要图
步骤4
材料
机器
人员
小要因
60° 60°ห้องสมุดไป่ตู้
中要因
评 价 特 性
其它
环境
方法
31
如何划特性要图
•步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为
•
主要因(红笔圈选)
– 全员参与圈选
47
應注意事項
• 和相關單位同一資料相互比對。 • 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢
定。 • 對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來
查檢。 • 和相關單位同一資料相互比對。 • 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢
定。 • 對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來
查檢。
48
查检表范例：不良項目
日期 分类项目
外径不良 厚度不良 尺寸不良
压伤
撞伤
其他 合计
第九组：PSDM问题分析与决策
When
新產品RBZ量產時間段 舊產品B2.0生產時間段 生產線 球頭內腔有 不良約10% — — — 球頭表面無 — — —
Extent
Problem Analysis(問題分析)
Do
環 人 為何有 音鳴 呢?
未100%聽音鳴,吹音鳴 加膠人員未依標準作業
燥音過大
噴砂時未戴管口帽
聽音鳴未按標准敲打球頭
326
通過以上兩種方案對比，采用加膠回修有利於現場成本及工時節約
Thanks!! The End
3.M8孔
4.噴砂時未戴管口帽 5.聽音鳴未按標准方法敲 打球頭 6.燥音過大 7.焊接時產生焊珠
Problem Analysis(問題分析) Action
加膠人員未依標準作業：
1.1 每天給員工做教育訓練宣導,每支球頭都必須加到2g不凝膠 1.2 在加膠工位掛警示牌時刻提醒員工按標准作業.倡導管制 1.3 每小時抽檢5PCS,看內視鏡且作好記錄
加膠 NPS回修 熱處理 無膠 有膠
中上限
磅重 超重
Decision Analysis 決策分析: 不良品回修處理選擇
Must/Want目標 1. 品質穩定 2.出貨交期 3. 成本低 4.回修良率 5.作業便利性 Must (必要) V V V V V Want(需要) 權數 10 10 8 6 5
Potential Problems Contingent Actions Triggers
1.加膠人員不固定
調用資深員工加膠
加膠人員未固定
2.未按標准作業
QA/QC不定時查核制程
作業不標准
3.全檢品質不能保證
全檢完的成品.QA依AQL抽檢
不良品未100%檢出
项目决策分析与评价幻灯片PPT
（一）计算期相同的情况
——净现值法、费用现值法、差额投资内部收益率法
判 据：
（1）若采用价值性指标，则选用价值指标最大者为相对 最优方案； （2）若采用比率性指标，则需要考察不同方案之间追加 投资的经济效益。
1、净现值法
判 据：
在多个互斥方案中，只有通过绝对效果检验的最优方案 才是惟一被接受的方案。净现值法，可表达为净现值大 于或等于零且净现值最大的方案为相对最优方案。
（一）内部收益率（IRR）
1、含义—经济含义是项目对占用资金的恢复能力
内部收益率是指使项目净现值为零时的折现率，记作
IRR。其表达式为:
分类：
n
(CICO )t(1IRR )t 0
t0
财务内部收益率（FIRR）：内部收益率用于独立项目财
务分析，其判别基准是ic； 经济内部收益率（EIRR）：内部收益率用于独立项目经
（4）方法拓展
对于仅有或仅需要计算费用现金流量的互斥方案，可以 参照净年值法，用费用年值指标进行比选。 判别标准为：费用年值最小的方案为相对最优方案。
（三）互斥型项目方案比选方法小结
现金流
计算期相等
计算期不相等
效益不同或 效益与费用 都不同
（1）NPV取最大或 NAV最大 （2）直接进行差额 分析
…..
A
第二节 现金流量分析方法
一、项目经济评价指标概述
（一）项目经济评价指标设定的原则 1、与经济学原理的一致性 2、项目或方案的可鉴别性 3、互斥型项目或方案的可比性 4、评价工作的可操作性
（二）项目经济评价指标分类
划分标准 是否考虑资 金时间价值
项目评价 层次
指标的经济 性质
静态评价指标 动态评价指标
相关主题
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KJ法
开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本 与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员 混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次 更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表 达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法 尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，
水平思考與垂直思考差異性
垂直思考
水平思考
（vertical thinking）
（Lateral Thinking）
找出事情最好、最正確的方法 想想有沒有其他看事情的方
法，換個角度來思考一下
判斷什麼是對的，投注於此
尋找替代方案
傳統邏輯思考，特性是連貫性 （continuity）
特性就是不連貫 （discontinuity）
▲ 刺激 ● 做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍 ● 容許犯錯,才能達到正確解決方法 ● 唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得 這個改變很有效
以下腦力思考活動
請掙開概念的牢籠 釋放你的思考能力
如果你知道有一個女人懷孕了，她 已經生了八個小孩，其中有三個耳 朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能 不足，而這女人自己又有梅毒，請
（brain storming） 部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。
三菱脑力激荡法 此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与
（MBS）
人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。
脑力记录法 此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，
（brain writing）
为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。
二.失败原因 ▲ 问题焦点未掌握 ▲ 没有形成问题共识 ▲ 对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述 ▲ 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 ▲ 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 ▲ 问题描述过于形式化
(二). 第二阶段分析原因
确认问题点 → 拆解环节 → 以各环节来分析可能原因 → 确定主要问题
中阶管理才能训练系列
MTP
问题分析与决策
壹. 认识问题
(一). 问题的分类
一.问题来源 ▲ 第1类: 问题绝大部分来自内部, 且具有高度 控制特性 ▲ 第2类: 问题来自内外两部分, 若要解决必须 与另外组织配合 ▲ 第3类: 问题来自外部, 几乎无内部因素存在
二.问题分类 ▲ 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤 这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有 状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题 意识」亦能掌握。 ▲ 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的 这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换 言之，「现在状态」已知道，但，对「应有状 态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应 有状态」需具有强烈的「问题意识」。
缺点列举法
列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改 善之对策的思维方法
(三). 第三阶段设定目标
主要问题 → 设定总目标 → 划分阶段目标 → 共识 一.设定目标 ▲ 目标应包含定性与定量的方式以便衡量 ▲ 订出管理方案，划分阶段目标 ▲ 目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出
目标是否已经实现？ ▲ 订定衡量计划? (确定目标的可行性) ▲ 藉由5W1H思考（WHEN WHAT WHO
(六).水平思考練習測驗 5
電燈開關，拉一次，燈亮， 再拉一次燈滅。你能否做到 連拉兩次而使燈不亮？
(七).水平思考練習測驗 6
有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫 到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠裏的 綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。 但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你 們，看誰的那到得遲。”兄弟倆聽了父親的話 ，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。可是在 沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊！正當兩人痛苦 難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等 弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了 這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？
(二).水平思考練習測驗 1
村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用 兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著 飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方， 坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼 料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有 人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？
(三).水平思考練習測驗 2
問，你會建議她墮胎嗎？
如果你的選擇是建議那位婦 女墮胎的話，那麼你就殺了 貝多芬，因為她是貝多芬的
母親。
現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。 下面是關於這三位候選人的一些事實－－
候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請 教占星學家。他有婚外情，是一個老煙 槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。
在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但 是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？
(四).水平思考練習測驗 3
桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解 手錶時不小心把手錶掉進去了。小李的 手錶是完全不防水的，還好，拿出來時 手錶上一點水沒沾上。說出可能性來
(五).水平思考練習測驗 4
有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅 的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只 綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅 的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白 的？
即系附加有如打扑克牌的游戏。
水平思考
正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思 維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破； 沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考 模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因 情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要 跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破， 人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。「水 平思考法」的理論基礎，是跳脫過去常軌的、縱 向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思 考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案
多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构 想的方法。
型态分析法
列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能 发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一
一加以探讨。
特性（属性） 提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与
列举法
特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。
希望列举事项 列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取 改善方案的思维方法
问题发生的模式
▲ 认为有疑问的 ▲ 感到困惑的 ▲ 引起争执的 ▲ 有异常事态的 ▲ 脱离常态的事情的 ▲ 不知达成方法时 ▲ 意见分歧 ▲ 目标不明确
参. 问题5阶段解决过程
(一). 何谓PSP
何谓PSP Problem Solving Process ( PSP ) 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认 工作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的
判定什麼是對的，然後投注於此 尋找替代方法。橫向發展尋
找替代，用水平取代集中
水平思考是有創造力的，從一種看事 情的方法移動到另一種。水平思考並 不去認定那種解決方案才最適當，而
總是在尋找更好的方案。
跳躍式的創造思考
水平思考的過程
▲ 跳脫 ● 辨識具支配性或是過分極端的想法 ● 拒絕接受假說或是理所當然的事情 ● 試著掙脫概念的牢籠 ● 擴大問題範圍，把注意力轉移到其他領 域，轉換切入點
效率改善 提升生产力
定期持续追踪 追踪控制报告
阶段5 衡量追踪及控制
参. 问题5阶段解决过程
(一). 第一阶段确认并定义问题
现在状况 → 以资料数据判断损害 → 确认问题焦点 → 描述未来期望 → 共识
一.问题的定义与确认 ▲ 问题焦点是什么? ▲ 此问题对企业造成哪些影响? ▲ 目前造成的状况为何? ▲ 相关联的人都有问题共识吗？ ▲ 问题发生的影响性是什么？ ▲ 问题发生的频率有多少 ▲ 问题与其影响详细明确的纪录是否有作 ▲ 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以 定性及定量的描述
二. 失败原因 ▲ 上级未给予足够解决问题的资源（人财物） 或权限 ▲ 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展 ▲ 分工责任人对解决方案不能详细明白 ▲ 解决问题未有效分工 ▲ 确定解决顺序与横向关系
三.解决问题的操作技巧（参考）
脑力激荡
与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全
候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到 中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每 天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒 。
候選人C：他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者 ，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有 發生過婚外情，喜歡藝術，有毅力 。
請問你會在這些候選人中選哪一個？
候選人A是 富蘭克林‧羅斯福 候選人B是 溫斯頓‧邱吉爾 候選人C是 亞道夫‧希特勒
(三). PSP问题分析与解决流程
管理计划会议 质量团队 任务小组
先行预测需求
阶段1 确认并定义问题
作业方法的改善 减低不良结果的产生
降低成本 减少错误频率
流程分析结果
阶段2 分析原因
例行活动 绩效报告 调查 客户需求或问题
阶段3 设定目标
较高的客户满意度 更有效的掌握及 满足顾客需求
阶段4 形成解决方案并 执行
NO 问题
应有状态
救火类问题
1 看得见的问题
已了解
现在状态
已了解
问题意识
并非特别需 要
发现类问题 发现、寻找、 和「应在状
2 需寻找的问题
思考
态」对照，
使它清楚
3
预测类问题 新创的问题
做预测、创 新
预测对应的 问题意识
(二).问题如何发现（真的没有问题吗？）
▲当各工作阶段效率产生与期望的误差 ▲当特定任务无法完成 ▲当由日常工作中发现现况问题，包括工作质
、量、时间性、人力、操作频率、安定性、 疲劳度、难易度、同工重复 ▲由参考各类报表或数据中发现异常，并分析 流程(部门活动分析、流程分析) ▲由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、 供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨 ▲有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性 组织、计画活动) ▲紧急性的管理需求