平衡计分卡理论知识
平衡计分卡
平衡计分卡目录●平衡计分卡简介●起到的作用●平衡计分卡发展历程●平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）●平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）●平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）●平衡计分卡基本理论●平衡计分卡框架●平衡计分卡简介●起到的作用●平衡计分卡发展历程●平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）●平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）●平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）●平衡计分卡基本理论●平衡计分卡框架1. 平衡计分卡的基本内容2. 平衡计分卡详解3. 平衡计分卡的优点4. 平衡计分卡与战略管理5. 平衡计分卡优缺点6. 什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？7. 平衡计分卡应用的成功案例平衡计分卡（The Blanced ScoreCard）简称BSC 平衡计分卡简介平衡计分卡（balanced score card , BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特•S•卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维•P•诺顿（D avid P. Norton）在《平衡积分卡：良好的绩效的评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系。
平衡记分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，他能有效的帮助企业有效的解决两大问题：绩效评价和战略实施。
《财富》杂志评论公布的世界1，000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统；《哈弗商业评论》更是将其评为75年来最具影响力的战略管理工具。
简单概括的说，平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。
起到的作用●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
●平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
平衡计分卡的理论基础和作用机理
平衡计分卡的理论基础和作用机理平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一个管理绩效评估工具，旨在帮助企业在实施战略时，能够衡量和追踪战略目标的实现情况，从而使战略落地更加有效和可持续。
平衡计分卡的理论基础和作用机理主要包括四个方面：战略连贯性、绩效评估、战略指标和战略学习。
首先，平衡计分卡的理论基础之一是战略连贯性。
战略连贯性是指企业的各个层级和部门的目标和行动与企业整体战略保持一致。
平衡计分卡通过将企业战略目标分解为不同层级和部门的目标，建立战略目标之间的因果关系，确保各个层级和部门的目标与企业战略保持一致性，从而实现战略的连贯性。
其次，平衡计分卡的作用机理之一是绩效评估。
平衡计分卡将企业的绩效评估从仅仅关注财务指标扩展到关注多个维度和指标，包括财务、客户、内部流程和员工学习与成长。
通过综合考虑多个维度，平衡计分卡能够全面评估企业的绩效，发现问题和机会，并促使企业制定相应的改进措施。
第三，平衡计分卡的作用机理之二是战略指标。
平衡计分卡通过定义关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs），将企业战略目标转化为可衡量和追踪的指标。
这些指标包括财务指标（如营业额、利润率）、顾客指标（如满意度调查、市场份额）、内部流程指标（如产品质量、交付时间）和学习与成长指标（如员工培训、创新成功率）。
通过监测这些关键指标的变化，企业能够及时了解战略目标的达成情况，并根据需要进行调整和优化。
最后，平衡计分卡的作用机理之三是战略学习。
平衡计分卡鼓励企业进行持续的学习和改进，从而提高组织的能力和素质。
通过将学习与成长的指标纳入平衡计分卡，企业能够关注员工培训和发展、知识管理和创新等方面，促进组织的学习和创新能力，实现战略的持续进展和竞争优势。
总之，平衡计分卡作为战略落地的工具，其理论基础和作用机理主要包括战略连贯性、绩效评估、战略指标和战略学习。
通过建立战略目标之间的因果关系，综合考虑多个维度的绩效评估，将战略目标转化为可衡量和追踪的指标，并促进组织的学习和改进，平衡计分卡能够帮助企业实现战略的有效落地，提高组织的绩效和竞争力。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡的理论基础和作用机理
平衡计分卡的理论基础和作用机理平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种以综合的方式评估组织绩效的管理工具。
它不仅关注财务绩效，还注重其他关键绩效领域，如顾客、内部流程和学习与成长。
平衡计分卡的理论基础是将组织的战略转化为可操作的绩效指标，并通过平衡的运营控制系统来激励和引导员工实现战略目标。
它的作用机理包括指标设计、目标设定、绩效评估和策略执行的过程。
1.四个视角：平衡计分卡以四个视角来评估组织绩效，包括：财务视角、顾客视角、内部流程视角和学习与成长视角。
这些视角综合考虑了组织在不同方面的表现，以及这些方面之间的相互影响。
这有助于确保组织的战略目标在全面性、平衡性和协同性上得到满足。
2.指标设计：平衡计分卡通过建立一套衡量和监控组织绩效的指标体系，将战略目标转化为可操作的绩效指标。
这些指标既可以是财务指标，如销售额和利润率，也可以是非财务指标，如顾客满意度和生产效率。
指标的选择应与组织的战略目标相吻合，同时要能够提供有效的信息，以支持决策和改进。
3.目标设定：平衡计分卡通过设定明确的目标来激励员工实现战略目标。
这些目标应该既挑战又具体，并与绩效指标相对应。
目标的设定需要参考组织内外环境的变化，并与员工沟通和协商，以确保目标的可行性和可接受性。
4.绩效评估：平衡计分卡通过定期对绩效指标进行评估，来监控组织的战略执行情况。
这可以通过收集和分析数据，以及进行绩效评估和对比来实现。
评估结果不仅反映了组织的实际绩效情况，也为决策者提供了改进和调整战略的依据。
1.战略转化：平衡计分卡帮助组织将战略目标转化为可操作的绩效指标。
通过将战略目标分解为不同的视角和具体的指标，平衡计分卡使得组织的战略变得具体和可操作。
这有助于组织管理者和员工理解并执行战略，从而实现战略与绩效之间的衔接。
2.组织激励：平衡计分卡为组织提供了一套综合性的绩效评估体系。
这不仅使得组织能够监控绩效，还可以通过设定明确的目标和建立激励机制来推动员工实现绩效目标。
平衡计分卡
平衡计分卡一、平衡计分卡简介哈佛大学管理学教授罗伯特·S.卡普兰和诺朗顿研究院的执行院长大卫·P.诺顿在20世纪90年代提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）理论。
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
2003年1月《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年最具影响力的十大管理思想之一。
平衡计分卡法是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命与战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。
它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。
平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡是一种战略绩效管理的工具，平衡计分卡的适用范围是战略管理单位。
这里的战略单位既可以是以长期存续和发展为主旨的企业，也可以是追求不断上升的个人。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期目标与短期目标、财务与非财务、内部与外部之间的平衡。
学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。
财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。
公司的战略、策略成功与否，最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善最终都要归于财务目标的达成。
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价平衡计分卡通过制定目标、指标和具体措施，对企业的战略绩效进行评价和指导，帮助企业管理者更好地制定战略、推动执行战略、监督战略的执行情况并及时调整，从而提高企业整体绩效。
本文将从平衡计分卡的理论基础、构成要素以及企业实践应用等方面，分析基于平衡计分卡的企业战略绩效评价，并探讨其在实际运用中的意义和挑战。
一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是建立在企业战略管理的理论基础之上的，其核心理念是将企业的战略目标与绩效评价结合起来，以实现企业长远发展的战略目标。
平衡计分卡从四个维度对企业的绩效进行评价，包括财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
这四个维度相互关联、相互影响，共同构成了企业战略执行和绩效评价的全面视角。
1. 财务绩效财务绩效是企业最直接、最直观的绩效指标之一。
它主要关注企业的盈利情况、资产使用效率和现金流等方面的指标。
财务绩效的好坏直接反映了企业的盈利能力和偿债能力，是企业长期发展的重要保障。
企业在制定战略目标时，必须考虑到财务绩效的要求，并在实施过程中制定相关的措施和指标予以监控。
2. 顾客绩效顾客绩效主要关注企业产品和服务的质量、顾客满意度以及市场份额等方面的指标。
顾客是企业的生命线，顾客满意度和忠诚度对企业长期发展至关重要。
企业在制定战略目标时，必须充分考虑到顾客的需求和期望，并以顾客为中心进行产品和服务的设计和提供。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效主要关注企业的生产和运营流程、成本效率、质量管理等方面的指标。
企业必须不断优化内部业务流程，提高效率和质量，以满足顾客的需求，降低成本，提高盈利能力。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效主要关注企业的员工培训、创新能力、组织文化等方面的指标。
企业的学习与成长能力是企业长期发展的动力源泉，只有不断培养员工的能力，鼓励创新和改进，提高组织文化水平，企业才能不断适应市场变化和创造持续的竞争优势。
二、平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由四个维度构成，每个维度都包含了若干个关键绩效指标和相应的战略目标。
平衡计分卡理论知识
平衡计分卡理论知识本复习资料主要从以下几个方面来进行讲述：一、定义及概述平衡计分卡定义：Balanced Score Card，简称BSC。
称做平衡计分卡( 其简称BSC)，是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。
平衡计分卡将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：（1）财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
平衡计分卡的理论与应用PPT演示课件
11
Renmin University of China.
publishing
12
平衡计分卡原理
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业 绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”， 在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平 衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部程序及组织的创新和 提高活动进行测评的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未 来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对 其加以补充。平衡计分卡能从四个方面来观察企业，这四个方面 是财务、客户、内部业务、创新与学习。
ROI/ 利润率
利润
• 伙伴带来的收入
• 从战略客户获 取的利润
产品领先、伙伴至上、快速反应
伙伴支持体系
• 认证体系 • 支持体系 • 客户关系管理
战略客户快速 反应体系
• 战略客户部 • 优先规则 • 分配机制
学习和发展
为了实现目标， 我们必须如何学 习和发展
• 复合型人才（产品经理） • 高级架构设计能力 • 情报数据库
能 否 目标 测 评 具 体 新 举
继续
指标 指标 措
提高
并创
造价
值
图 2 平衡计分卡
Renmin University of Chi的重大贡献
❖实现了战略评价与战术评价的结合 ❖实现了财务指标与非财务指标的结合 ❖实现了结果性指标与过程性指标的结合
Renmin University of China.
单位：亿美元
总裁
年收入
王嘉廉
6.501
鲍比.约翰逊
2.305
高级会计实务-平衡计分卡
第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的含义与优缺点（熟悉）（一）平衡计分卡的含义平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。
平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。
平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
平衡计分卡提供了一个综合的绩效评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效，具体如下图所示。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效：1.我们的顾客如何看待我们？（客户层面）2.我们必须擅长什么？（内部业务流程层面）3.我们能否持续增加或创造价值？（学习与成长层面）4.在股东眼中我们表现如何？（财务层面）【提示】财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。
反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。
平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
平衡计分卡的“平衡”包括如下含义：①财务绩效与非财务绩效的平衡。
②与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡。
③领先指标和滞后指标设计的平衡。
④结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡。
（二）平衡计分卡的优缺点优点（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力缺点（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实（3）系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求二、战略地图及平衡计分卡指标体系的制定程序（了解）（一）战略地图企业应用平衡计分卡工具方法，首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现。
人力资源BSC管理平衡计分卡
人力资源BSC管理平衡计分卡人力资源管理平衡计分卡（BSC），指的是一个用于管理和衡量人力资源绩效的工具。
这个平衡计分卡将人力资源管理组成要素及其对业务绩效的贡献集成在一起，为组织提供了一个思考人力资源管理和业务绩效之间关系的框架。
人力资源管理平衡管理计分卡与业务绩效指标集成在一起，可以用于决策，监控和改进人力资源管理的绩效表现。
一. 人力资源BSC的基本理论和概念1.1 什么是BSCBSC（Balanced Scorecard）是一种衡量企业绩效的工具，它是从传统的企业财务的角度，扩展到管理、客户、学习和成长等方面的新型绩效评估体系。
BSC作为一个战略管理工具，建立在整体战略分析和绩效管理的基础上，它通过期望值和实际值的对比，来反映企业绩效情况。
1.2 BSC的几个方面BSC分为四部分：财务、客户、学习和成长、内部业务流程。
BSC的关键指标是能够显现企业期望发展的绩效指标，非财务指标（如客户满意度、员工满意度、产品质量等）给整体会报更多的信息。
1.3 人力资源BSC的定义人力资源BSC是基于BSC的理论和原理，基于公司战略定位和目标，同时考虑人力资源管理的特殊性，在整个企业中确定人力资源管理方面的指标，从而使人力资源管理方案与战略目标相一致的管理工具。
1.4 人力资源BSC体系人力资源BSC体系的目的是能够为企业提供改善和优化人力资源管理的方案和体系，与企业战略目标相一致。
人力资源BSC体系包括以下几个方面：1）员工发展方面主要是通过培训、提高员工凝聚力和满意度等绩效指标，评估员工的学习、发展和成长情况，直接关系到员工发展与组织战略目标之间的相互协调。
2）员工成本方面通过建立人力资源管理成本指标体系，来评估人力资源管理的各项成本，提高效益和效率。
3）员工质量方面通过绩效目标、绩效评估、绩效管理等指标，对员工能力和业绩进行评价，促进员工素质提高。
4）员工激励方面通过绩效激励、奖金和晋升等方式来鼓励员工积极工作和贡献价值。
平衡计分卡简介
各位领导、各位同仁：根据中航工业统一安排，公司将从7月起全面推进综合平衡计分卡（IBSC）实施工作。
7月中旬，公司将组织各单位负责人和联络员进行IBSC知识培训。
现将网上收集到的有关BSC简要介绍发给你，仅供参考。
公司培训班将侧重于实际操作，有关BSC理论知识请各单位抓紧时间自主解决。
公司办公室/2009.06.22关于平衡计分卡的知识简介一、平衡计分卡的概述（一）核心思想平衡计分卡（balanced score card , BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特•S•卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维•P•诺顿（D avid P. Norton）在《平衡计分卡——驱动绩效指标》一文中提出的一种新的绩效评价体系。
平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力。
在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响，它能帮助企业有效的解决两大问题：绩效评价和战略实施。
《财富》杂志评论公布的世界1000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统，《哈佛商业评论》更是将其评为75年来最具影响力的战略管理工具。
简单概括的说，平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。
它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理流程和员工的学习与成长。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
（二）发展历程1、平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）在RobertS Kaplan和David P. Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice （简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。
平衡计分卡知识
平衡计分卡知识一、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论发展历程中重要的里程碑之-O既可以作为衡量组织绩效的工具，又可以作为战略管理工具，使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。
因此，很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡，但在应用过程中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程中出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果,甚至适得其反，对企业的正常运转产生消极影响。
面对企业界的质疑，平衡计分卡的创始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。
他指出，没有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外，这正是许多企业在使用平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。
问题并非出在工具上，而是出在实施和执行方面,导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。
卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不够成功的主要因素有六大类型：高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可：在平衡计分卡的实施过程中，组织成员的参与度不够高：平衡计分卡只在高层推行；流程开发耗费时间太长，将平衡计分卡视为一次性测评项目；将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具；对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。
基于在应用过程中存在的上述问题和误区，我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好以下几个方面：(1)树立管理工具随环境变化而变化的观点。
现代企业和组织处在一个多变、动态、复杂的外部环境中，当组织内外环境发生变化时，一些管理工具的应用基础就会发生改变。
作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管理工具带来的影响，平衡计分卡也不例外。
因此，当环境发生变化时，就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视，检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。
（2）平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。
平衡计分卡(BSC)的理论体系
增加客户价值 战略客户管理
建议计划
运营优势 反工
安全
项目绩效
战略技能
授权
战略科技
BSC基本思想
BSC四维度 BSC的内涵 BSC的特点 BSC战略地图
BSC四维度
顾客怎么看我们？
顾客
目标 评价指标
必须通过创新和 学习，改善运作， 获得最大化的客户 满意，才能够获得 理想的财务收益。
财务收益
我们怎样满足股东？
跨国转移价格
所得税因素 关税因素 其他因素
规避经经营风险 规避通货膨胀风险 避免外汇汇率变动风险 逃避东道国的价格控制 资金的调拨与配置 利润的分配与调节
第十三章 业绩评价
分权管理与责任中心
分权与集权 分权管理下的责任中心
收入中心 成本中心 利润中心 投资中心
责任中心的考核
•新产品的接受率 •新产品的投资 收益率
更好地理解客户 群，建立一流的 零售商团队
•目标市场占有率 •零售商质量评分
提高公司硬件的性 能和库存管理的水 平，依照客户要求 准时地交付产品， 成为行业中的成本 领袖
•炼油厂产量差距 （refinery yield gap） •意外的停工 •库存水平 •脱销比率 •相对于竞争对手的 作业成本
平衡计分卡（BSC）的理论体系
转移价格的定义及其制定原则
转移价格 转移定价的基本原则
激励作用 目标一致 保留自主权
转移价格制定的一般模型及其影响因素
制定转移价格的一般原则
激励作用、目标一致、让部门享有自主权
单位实支成本与单位机会成本 关于转移价格的讨论
转移定价的三个基本模型
基于外部市场的转移价格 基于成本的价格转移 协商转移价格
平衡计分卡理论分析
平衡计分卡理论分析１绩效评估运用数理记录、运筹学原理以及特定旳指标体系,通过对比分析对员工工作行为以及成果制度进行衡量旳方式称为绩效评估。
绩效评估也是公司旳管理者与公司员工之间一种有效旳管理沟通活动,所得出旳成果可以作为一种资产对员工旳薪酬奖金发放和职务晋升有直接旳影响。
长时间旳管理实践日趋完善，慢慢形成了一种运用对员工工作热情旳激发以及员工职业素质旳提高,从而达到将组织工作成果旳绩效管理尽量完善旳体系。
步入2１世纪后来，在国内国外形势大好旳前提下,中国政府绩效管理工作发展越来越快,绩效管理工作逐渐成为中国政府部门在改革以及创新上旳崭新举措以及重要旳途径。
得到了一定旳成绩,但是运用绩效管理工作,真正达到预期目旳旳单位却少之又少;另一方面，现阶段中国对于某一行业进行进一步绩效管理旳研究比较缺少,而作为国家经济管理和行政执法部门旳国税部门旳职能有组织收入、增进收入再分派以及宏观经济调控三项,其绩效旳优势与劣势与政府旳整体绩效息息有关，因此对于国税部门实行科学有效旳证据管理工作研究非常重要。
2 平衡积分卡理论平衡积分卡理论是将组织旳绩效管理和战略管理互相结合,是将组织执行力旳战略管理进行有效加强旳管理工具。
但是由于其理论在公司部门引进旳时间比较长，政府部门以及有关行政单位旳应用覆盖面比较小，总旳来说和公司旳有关部门相比较,其理论在政府部门以及行政单位旳应用差距比较明显，在理论创新以及实践创新上突破较小,因此从国税部门旳实际状况来看，应对国税部门旳既有绩效管理体系进行科学旳优化设计和有效旳改善,但愿可以将公共管理部门管理理论旳创新进一步加强。
在以往旳目旳管理考核阶段为税收任务考核旳体系下,国税部门有许多错误思想,例如将完毕税收计划作为重要旳任务、对公共服务以及工作效率旳轻视。
为了将国税干部旳工作效率提高上来、扫除失职失职旳现象以及努力维护和谐征纳关系,就必须将国税部门绩效管理体系进行加强与完善,这可以有效旳将服务大局、服务税户以及服务基层旳“三服务”能力进行加强,进一步将税收旳工作职能、国税部门良好社会形象旳树立以及构建和谐社会应当做出旳奉献有效旳发挥出来。
平衡计分卡的基本理论与实际运用课件
03
平衡计分卡的实施 步骤
制定战略目标
明确组织的核心战略
通过SWOT分析、PEST分析等方法， 明确组织在市场、技术、经济等方面 的优势、劣势、机会和威胁，进而确 定组织的核心战略。
制定战略目标
根据核心战略，制定具体的战略目标 ，这些目标应当具有明确性、可衡量 性、可达成性、相关性和时限性（ SMART原则）。
4. 学习与成长指标
包括员工满意度、员工培训、企业文化等指标，反映企业的持续创新和学习能 力。
02
平衡计分卡的理论 基础
战略导向
明确战略目标
平衡计分卡将企业的战略目标明确地表达出来，使各个部门 和员工清楚自己的工作目标，从而更好地支持企业战略的实 施。
战略衡量与优化
平衡计分卡通过将战略目标转化为可衡量的指标和目标值， 帮助企业实现对战略的有效衡量和优化，及时调整战略方向 ，确保企业战略的有效执行。
组织学习
提升员工能力
平衡计分卡通过关注员工的学习 和发展，提升员工的能力和素质 ，增强企业的核心竞争力。
知识管理
平衡计分卡可以帮助企业建立知 识管理体系，促进员工之间的知 识共享和经验交流，提高企业的 创新能力。
业务流程再造
流程优化
平衡计分卡通过对企业业务流程的梳 理和优化，提高工作效率和质量，降 低成本。
加强数据收集和测量能力
企业应该加强数据收集和测量能力，通过建立完 善的数据采集和分析系统，为非财务指标的量化 评估提供支持。
建立持续改进机制
企业应该建立持续改进机制，包括定期评估、调 整和更新平衡计分卡等，以确保其与企业战略目 标的一致性和有效性。同时要注重员工的培训和 教育，提高员工的参与度和执行力。
4. 结果与动因的平衡：平衡计分卡不仅关注最终结果 ，还关注导致结果的原因或动因，从而帮助企业找到关 键驱动因素。
平衡计分卡的理论基础和作用机理(战略落地的工具)
平衡计分卡的理论基础和作用机理（战略落地的工具）什么是平衡计分卡？这个平衡计分卡的逻辑主要包含两个平衡：一个是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。
平常我们考核，都是考核当前一个发展。
比如这个月做的好不好，今年做的好不好。
而且一般都是通过财务指标，这样就缺失了长远目标，缺失了愿景。
想想亚马逊，早期一直亏钱，最近几年才开始盈利。
你要是用财务指标来考核这个公司，那肯定是不值得投资的。
我举个例子，如果一个上市企业今年的财报不好看，盈利没有达到投资者的预期，投资者会怎么做？不了解企业情况的投资者大概率会用脚投票，把手里的股票卖掉。
那企业的领导人会怎么办？尤其那些任期就2年的经理人，他的第一想法是先想办法把利润做上去，比如砍掉一些不赚钱的业务，或者裁掉那些还没有做出好产品，但是工资很高的员工，这样第二年一季度的财务报表立马好看。
那么作为投资者你觉得这样的企业还能投资吗？上市公司是最容易被资本财务数字绑架的，甚至很多人说，上市之后就是数字游戏了。
这是值得企业家深思的。
第一，财务。
收入、成本、收益、净利润等财务指标。
第二，客户。
除了赚钱，我们还要了解客户。
客户的问题是否解决，客户的体验是否足够友好。
一定要设定与客户共赢平衡的指标。
比如用户的满意度、用户的推荐率等作为考核的指标之一第三，过程。
财务数据好看，客户也非常满意，这都是结果。
结果不会自然发生，要设定与结果有因果关系的过程指标，通过控制过程，达到我们期望的结果。
第四，创新与学习今天的财务数据再好看，那也是昨天努力的结果；想要明天的财务数据好看，同样今天也需要付出大量努力。
在产品、服务、人才、科技上做投入，用长期指标平衡短期指标。
看个书中的事例。
这张图就很好地解释通过平衡计分卡制定的战略地图。
文字描述的指标体系。
从战略主题，>战略目标，>战略目标财务指标是结果，越往下走越是关键性原因。
平衡计分卡就是让我们从拍脑袋定的“果”推出业务指标上的”因“，再从解决”因“是达成预计的”果“。
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平衡计分卡理论知识本复习资料主要从以下几个方面来进行讲述：一、定义及概述平衡计分卡定义：Balanced Score Card，简称BSC。
称做平衡计分卡( 其简称BSC)，是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。
平衡计分卡将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：（1）财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
二、发展历程（一）平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice （简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。
（二）平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。
平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。
在最初的企业平衡计分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡计分卡能够传递公司的战略。
他们认为平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。
（三）平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。
平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。
三.内容（一）基本内容平衡计分卡（BSC）中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。
如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。
BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
（二）核心内容平衡计分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素）.2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。
以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
实施步骤1．定义远景；2．设定长期目标（时间范围为3年）；3．描述当前的形势；4．描述将要采取的战略计划；5．为不同的体系和测量程序定义参数。
案例：在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程，采取三个步骤：第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？经过上述过程，公司为了确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化，公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
将平衡计分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键。
在可口可乐瑞典饮料公司，重要的一点是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。
四、平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。
平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。
平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。
团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。
传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。
而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。
因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。
所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。
另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。
（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。
在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。
这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。
而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
五、基于战略管理的BSCBSC贯穿于战略管理的三个阶段。
由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。