项目管理第七章

活动B工期估计EB=（6＋4×9 ＋14）／6=9.3（天）
活动C工期估计EC=（10＋4×12 ＋18）／6=12.7（天） 项目总工期估计E=10.5 ＋9.3 ＋12.7=32.5 （天）
18
3. 项目活动工期估算的结果 （1）估算出的项目活动工期 （2）项目工期估算的依据 （3）更新后的活动清单
第七章 项目实施的目标管理
第一节 项目进度管理
第二节 项目成本管理
第三节 项目质量管理
1
第一节
项目进度管理
一、项目进度管理的概念与主要内容
项目进度管理，又称为项目时间管理，就 是确保在合理的资源投入的情况下，以最优的 项目经济工期完成项目而进行的管理过程。
项目进度管理的主要内容，即主要管理过程如下： 1. 项目活动分解与界定 2. 项目活动排序 3. 项目活动工期估算 4. 项目进度计划编制 5. 项目进度控制
活动时间的期望值T=（To+4Tm+Tp）/6
活动时间标准偏差σ=（Tp－To）/6
31
项目的工期是由关键路径上的活动时间长短决定的， 而网络图中关键路径上各活动完成的总时间的概率服从正 态分布，其平均值等于各项活动时间期望值之和，方差等 于各项活动时间方差之和，标准差可以用各项活动方差之 和的平方根来表示。 计算项目在规定时间内完成的概率: ①先计算 z=（项目要求最晚完工工期-关键路径上所有 活动时间平均值）/项目标准差 ②根据计算出的z值查正态分布表，就得到在项目规定 时间内完成的概率
8
A
A B A B
完成-完成 开始-完成
A
B
B
完成-开始
开始-开始
A——前导活动
B——后继活动
项目活动之间的四种依赖关系图 返回
9
2. 项目活动排序的工具和方法 （1）箭线图法（ADM) 又叫双代号网络图，这是一种描述项目活 动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活 动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖 关系。
C
D.E.F G D I.H J
• K. 验收和交接
24
根据上图，可以计算出每一条活动路线的时间长度： • A-B-C-D-I-J-K (44周） 关键路径 • A-B-C-D-G-H-J-K (50周） • A-B-C-E-G-H-J-K (47周） • A-B-C-F-G-H-J-K (47周）
5
3. 项目活动界定的结果
（1）项目活动清单
项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部 活动。
（2）更新的工作分解结构
在项目活动定义过程中，如发现原来的WBS有不合 理或错误、遗漏的地方，要对其进行修改与更新。
（3）相关的支持细节
支持和说明项目活动清单的各种辅助性说明材料。
6
项目活动定义过程
WBS 范围说明书 历史信息 约束 假设
12
3. 项目活动排序的工作结果 （1）项目网络图 （2）更新后的项目活动清单
活动清单 产品描述 依赖关系 约束条件
活动排序
ADM PDM 网络模板
项目网络图 活动清单更新
项目活动排序过程
13
四、项目活动工期估算
项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项 目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期 通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作 为表示工期的单位。
32
标准正态分布表
33
例：某建设项目的关键路径由A、B、C、D四项
活动组成，其中活动A 、B、C、D在正常情况 下的工作时间分别为30，22，24，18天，在最 顺利的情况下工作时间分别为24，18，20，16 天，在最不顺利的情况下工作时间分别为36， 26，26，22天，请分析一下该项目在100天内 完成的概率。
17
例：某项目由三个顺序衔接的活动A、B、C组成，活动A、 B、C在正常情况下的工作时间分别为10天、9天、12天 ，在最有利的情况下其工作时间分别是8天、6天、10天 ，在最不利的情况下其工作时间分别是15天、14天、18 天，试估算活动A、B、C和整个项目的工期？
解：活动A工期估计EA=（8＋4×10 ＋15）／6=10.5（天）
A
1
C
2 4
F G
6 H 7
B
3
D E
5
用箭线图法绘制的项目网络图
10
（2）节点法（PDM) 也叫单代号网络图或顺序图法，它用单 个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的 箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。
B A C
用节点法绘制的项目网络图
11
D
E
（3）网络模板 网络模板就是标准的过去完成项目的网 络图，项目团队成员可以在这些网络模板上根 据实际情况进行调整，进而画出更新后的网络 图。
4
2．项目活动界定的工具与方法
（1）分解技术 依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目 的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的 活动分解方法。 （2）分解模板 这是使用一个已完成的类似项目的活动清单， 或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界 定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目 活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。
建筑房屋项目描述
• 活动描述 • A. 审查设计和批准动工 • B. 挖地基 期望时间（周） 10 6 前置活动 — A
• C. 立屋架和砌墙
• D. 建造楼板 • E. 安装窗户
14
6 3
B
C C
• F. 搭屋顶
• G.室内布线 • H. 安装电梯 • • I. 铺地板 J. 内部装饰
3
5 5 4 3 1
20
1. 项目进度计划编制的依据 （1）项目网络图 （2）项目活动工期的估算 （3）项目的资源要求和资源描述 （4）项目日历和资源日历 （5）项目的各种约束和假设 （6）项目活动的提前和滞后 （7）项目风险管理计划
21
2. 制定项目工期计划的方法与工具 （1）关键路径法（CPM） 关键路径是指一系列决定项目最早完成时 间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并 且有最少的百度文库动时间。
寻找关键路径时，必须首先绘制网络图， 估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。 关键路线：网络图中用时最长的事件和活动的序列。
22
如何寻找关键路径
• 方法一：从网络起点到终点，找出所有活动历时 相加最长的路径；
• 方法二：找出网络图中具有最小时差的活动，所 有这些活动都是关键路径上的活动。
23
关键路径法应用举例
29
月份
活动
编辑加工 编辑加工 设计版式 制 图 打印长条校样 印刷校样
1
2
3
4
图例： 目标进度 实际进度
设计封面
报告日期
图书出版甘特图
30
（3）计划评审技术（PERT）
当具体活动历时估算存在很大的不确定性时， 用PERT方法估计项目活动历时。PERT将关键路径法 应用于加权平均历时估算。 PERT根据三点估算法进行项目活动工期估计。
解： 活动A时间的期望值=（24＋4×30 ＋36）／6=30天 活动B时间的期望值=（18＋4×22＋26）／6=22天 活动C时间的期望值=（20＋4×24 ＋26）／6=23.7天 活动D时间的期望值=（16＋4×18＋22）／6=18.3天 整个项目完成时间的平均值=30 ＋ 22 ＋ 23.7 ＋ 18.3=94天 活动A时间的标准偏差=（36－24） ／6=2天 活动B时间的标准偏差=（26－18） ／6=1.33天 活动C时间的标准偏差=（26－20） ／6=1天 活动C时间的标准偏差=（22－16） ／6=1天 整个项目完成时间的标准偏差 2 2 2 2 1/2 =（2 ＋1.33 ＋1 ＋1 ） =2.787天 于是有z=（100 － 94）/2.787=2.15 查正态分布表得到98.42% 所以在规定的100天内完成的概率为98.42%
机件检查 A
1天
零件加工 零 8天 5 件 天 修 理 C D
组装 3天 组装 3天 E
2天
起始结点
关键路径：A-C-D-F-G （15天） 剿丝机修理的简单网络图
终止结点
27
根据关键活动确定关键路线
6
B8
14 17 15
C9
15
E7
22 24 24
F8
24
G5
29 29
9 0
开始 A6
17 16 16
15
（3）参数估算法 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类 所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估 算活动所需时间。 （4）三点估算法 就是在进行项目活动工期估算时，针对不 同的假设前提估算出三个活动工期：最可能持 续时间、乐观持续时间和悲观持续时间，利用 三种估算时间的平均值来估算活动的持续时间。
计算公式：E=(O+4M+P)/6
16
某通信线路工程项目活动工期估算示例
任务名称 敷设钢管 敷设硬质PVC管 敷设金属线槽 安装机柜 单位生产率 2.5工日/百米 1.5工日/百米 6工日/百米 3工日/架 工作量 1000米 1000米 500米 2架 总工时 25工日 15工日 30工日 6工日 资源数量 5人 5人 5人 3人 工期 5天 3天 6天 2天
活动清单 约束 假设 资源数量要求 资源质量要求 历史信息 已识别风险
活动工期估算
活动工期估算 估算的依据 活动清单更新
专家判断 类比估算 参数估算 三点估算
项目活动工期估算的过程
19
五、项目进度计划编制
项目进度计划制定也称为进度计划编制或 进度计划开发。这个过程主要在项目活动定义、 排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动 的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和 所需资源来确定项目的总体工期计划。 项目进度计划的开发必须在制定成本预算 过程之前完成。
1. 项目活动工期估算的依据
（1）项目活动清单 （2）项目的约束和假设条件 （3）项目资源的数量 （4）项目资源的质量 （5）历史信息 （6）已识别的风险
14
2. 项目活动工期估算的工具和技术 （1）专家判断法 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经 验的专家意见来估算工期。 （2）类比估算法 类比估算法使用以前某个实际项目中完成的 类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此 方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须 估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常 有用的。
25
思考题：试用关键路径法计算下述项目的完成时间
剿丝机修理工序关系分析表
工序（作业、活 动）名称 拆卸清洗 电器检修 工序代号 A B 紧前工序 -A 工序时间（天） 2 3
机件检修
零件加工 零件修理
C
D E
A
C C
1
8 5
组装
试车
F
G
D、B、E
F
3
1
26
电器检修
3天 B 3天 拆卸
开始
组装 试车 F 1天 G
35
练习题
假设某项目的关键路径由三项活动A、B、C 组成，活动A、B、C 在正常情况下的工作时间 分别为20、18、24天，在最有利情况下的工作 时间分别为15、16、20天，在最不利情况下的 工作时间分别为28、30、36天，试分析该项目 在68天内完成的概率？
36
解： 活动A时间的期望值=（15＋4×20 ＋28）／6=20.5天 活动B时间的期望值=（16＋4×18 ＋30）／6=19.7天 活动C时间的期望值=（20＋4×24 ＋36）／6=25.3天 整个项目完成时间的平均值=20.5 ＋ 19.7 ＋ 25.3=65.5天 活动A时间的标准偏差=（28－15） ／6=2.17天 活动B时间的标准偏差=（30－16） ／6=2.33天 活动C时间的标准偏差=（36－20） ／6=2.67天 整个项目完成时间的标准偏差 =（2.172 ＋2.332 ＋2.672）1/2=4.16天 于是有z=（68 － 65.5）/4.16=0.6 查正态分布表得到72.6% 所以在规定的68天内完成的概率为72.6%
24
6 6
6 7 6
D10
结束
0
16 16 16
24
H
6
28
（2）甘特图
甘特图（Gantt chart）由亨利•甘特开 发的，它基本上是一种线状图，横轴表示时 间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个 期间上计划的和实际的活动完成情况。 甘特图直观地表明任务计划在什么时候 进行，以及实际进展与计划要求的对比，是 一种比较简便的工期计划和进度安排工具。
2
二、项目活动分解与界定
项目活动分解与界定是指通过对项目工作
分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为
实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动， 并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分 而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。 活动定义过程对大型项目尤其重要。
3
1．项目活动界定所需的信息 (1) 项目工作分解结构 (2) 项目范围的界定 (3) 历史信息 (4) 项目的约束条件 (5) 项目的假设前提
活动定义
分解技术 分解模板
活动清单 WBS更新 支持细节
7
三、项目活动排序
项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的 相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序 的安排和确定工作。
1. 项目活动排序所需的信息
（1）项目活动清单及其支持细节 （2）产品描述 （3）项目活动之间的依赖关系 （4）约束条件