项目管理第七章

活动清单 约束 假设 资源数量要求 资源质量要求 历史信息 已识别风险
活动工期估算
活动工期估算 估算的依据 活动清单更新
专家判断 类比估算 参数估算 三点估算
项目活动工期估算的过程
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五、项目进度计划编制
项目进度计划制定也称为进度计划编制或 进度计划开发。这个过程主要在项目活动定义、 排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动 的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和 所需资源来确定项目的总体工期计划。 项目进度计划的开发必须在制定成本预算 过程之前完成。
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思考题：试用关键路径法计算下述项目的完成时间
剿丝机修理工序关系分析表
工序（作业、活 动）名称 拆卸清洗 电器检修 工序代号 A B 紧前工序 -A 工序时间（天） 2 3
机件检修
零件加工 零件修理
C
D E
A
C C
1
8 5
组装
试车
F
G
D、B、E
F
3
1
26
电器检修
3天 B 3天 拆卸
开始
组装 试车 F 1天 G
C
D.E.F G D I.H J
• K. 验收和交接
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根据上图，可以计算出每一条活动路线的时间长度： • A-B-C-D-I-J-K (44周） 关键路径 • A-B-C-D-G-H-J-K (50周） • A-B-C-E-G-H-J-K (47周） • A-B-C-F-G-H度计划编制的依据 （1）项目网络图 （2）项目活动工期的估算 （3）项目的资源要求和资源描述 （4）项目日历和资源日历 （5）项目的各种约束和假设 （6）项目活动的提前和滞后 （7）项目风险管理计划
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2. 制定项目工期计划的方法与工具 （1）关键路径法（CPM） 关键路径是指一系列决定项目最早完成时 间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并 且有最少的浮动时间。
1. 项目活动工期估算的依据
（1）项目活动清单 （2）项目的约束和假设条件 （3）项目资源的数量 （4）项目资源的质量 （5）历史信息 （6）已识别的风险
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2. 项目活动工期估算的工具和技术 （1）专家判断法 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经 验的专家意见来估算工期。 （2）类比估算法 类比估算法使用以前某个实际项目中完成的 类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此 方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须 估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常 有用的。
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2．项目活动界定的工具与方法
（1）分解技术 依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目 的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的 活动分解方法。 （2）分解模板 这是使用一个已完成的类似项目的活动清单， 或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界 定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目 活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。
A
1
C
2 4
F G
6 H 7
B
3
D E
5
用箭线图法绘制的项目网络图
10
（2）节点法（PDM) 也叫单代号网络图或顺序图法，它用单 个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的 箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。
B A C
用节点法绘制的项目网络图
11
D
E
（3）网络模板 网络模板就是标准的过去完成项目的网 络图，项目团队成员可以在这些网络模板上根 据实际情况进行调整，进而画出更新后的网络 图。
活动定义
分解技术 分解模板
活动清单 WBS更新 支持细节
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三、项目活动排序
项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的 相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序 的安排和确定工作。
1. 项目活动排序所需的信息
（1）项目活动清单及其支持细节 （2）产品描述 （3）项目活动之间的依赖关系 （4）约束条件
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二、项目活动分解与界定
项目活动分解与界定是指通过对项目工作
分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为
实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动， 并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分 而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。 活动定义过程对大型项目尤其重要。
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1．项目活动界定所需的信息 (1) 项目工作分解结构 (2) 项目范围的界定 (3) 历史信息 (4) 项目的约束条件 (5) 项目的假设前提
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A
A B A B
完成-完成 开始-完成
A
B
B
完成-开始
开始-开始
A——前导活动
B——后继活动
项目活动之间的四种依赖关系图 返回
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2. 项目活动排序的工具和方法 （1）箭线图法（ADM) 又叫双代号网络图，这是一种描述项目活 动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活 动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖 关系。
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3. 项目活动界定的结果
（1）项目活动清单
项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部 活动。
（2）更新的工作分解结构
在项目活动定义过程中，如发现原来的WBS有不合 理或错误、遗漏的地方，要对其进行修改与更新。
（3）相关的支持细节
支持和说明项目活动清单的各种辅助性说明材料。
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项目活动定义过程
WBS 范围说明书 历史信息 约束 假设
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月份
活动
编辑加工 编辑加工 设计版式 制 图 打印长条校样 印刷校样
1
2
3
4
图例： 目标进度 实际进度
设计封面
报告日期
图书出版甘特图
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（3）计划评审技术（PERT）
当具体活动历时估算存在很大的不确定性时， 用PERT方法估计项目活动历时。PERT将关键路径法 应用于加权平均历时估算。 PERT根据三点估算法进行项目活动工期估计。
第七章 项目实施的目标管理
第一节 项目进度管理
第二节 项目成本管理
第三节 项目质量管理
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第一节
项目进度管理
一、项目进度管理的概念与主要内容
项目进度管理，又称为项目时间管理，就 是确保在合理的资源投入的情况下，以最优的 项目经济工期完成项目而进行的管理过程。
项目进度管理的主要内容，即主要管理过程如下： 1. 项目活动分解与界定 2. 项目活动排序 3. 项目活动工期估算 4. 项目进度计划编制 5. 项目进度控制
活动B工期估计EB=（6＋4×9 ＋14）／6=9.3（天）
活动C工期估计EC=（10＋4×12 ＋18）／6=12.7（天） 项目总工期估计E=10.5 ＋9.3 ＋12.7=32.5 （天）
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3. 项目活动工期估算的结果 （1）估算出的项目活动工期 （2）项目工期估算的依据 （3）更新后的活动清单
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6 6
6 7 6
D10
结束
0
16 16 16
24
H
6
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（2）甘特图
甘特图（Gantt chart）由亨利•甘特开 发的，它基本上是一种线状图，横轴表示时 间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个 期间上计划的和实际的活动完成情况。 甘特图直观地表明任务计划在什么时候 进行，以及实际进展与计划要求的对比，是 一种比较简便的工期计划和进度安排工具。
活动时间的期望值T=（To+4Tm+Tp）/6
活动时间标准偏差σ=（Tp－To）/6
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项目的工期是由关键路径上的活动时间长短决定的， 而网络图中关键路径上各活动完成的总时间的概率服从正 态分布，其平均值等于各项活动时间期望值之和，方差等 于各项活动时间方差之和，标准差可以用各项活动方差之 和的平方根来表示。 计算项目在规定时间内完成的概率: ①先计算 z=（项目要求最晚完工工期-关键路径上所有 活动时间平均值）/项目标准差 ②根据计算出的z值查正态分布表，就得到在项目规定 时间内完成的概率
计算公式：E=(O+4M+P)/6
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某通信线路工程项目活动工期估算示例
任务名称 敷设钢管 敷设硬质PVC管 敷设金属线槽 安装机柜 单位生产率 2.5工日/百米 1.5工日/百米 6工日/百米 3工日/架 工作量 1000米 1000米 500米 2架 总工时 25工日 15工日 30工日 6工日 资源数量 5人 5人 5人 3人 工期 5天 3天 6天 2天
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（3）参数估算法 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类 所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估 算活动所需时间。 （4）三点估算法 就是在进行项目活动工期估算时，针对不 同的假设前提估算出三个活动工期：最可能持 续时间、乐观持续时间和悲观持续时间，利用 三种估算时间的平均值来估算活动的持续时间。
机件检查 A
1天
零件加工 零 8天 5 件 天 修 理 C D
组装 3天 组装 3天 E
2天
起始结点
关键路径：A-C-D-F-G （15天） 剿丝机修理的简单网络图
终止结点
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根据关键活动确定关键路线
6
B8
14 17 15
C9
15
E7
22 24 24
F8
24
G5
29 29
9 0
开始 A6
17 16 16
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3. 项目活动排序的工作结果 （1）项目网络图 （2）更新后的项目活动清单
活动清单 产品描述 依赖关系 约束条件
活动排序
ADM PDM 网络模板
项目网络图 活动清单更新
项目活动排序过程
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四、项目活动工期估算
项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项 目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期 通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作 为表示工期的单位。