员工绩效考核评定细则及相关评价指标说明

干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明（适用Ⅰ类员工）一、工作目标计划表（Ⅰ类）该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。

（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。

（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。

（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人事总务部备案。

二、员工工作业绩评估表（Ⅰ类）《员工工作业绩评估表》（Ⅰ类）中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《员工工作目标计划表》（Ⅰ类）中工作目标确立的标准进行评分。

（3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100三、员工综合能力评估表A（Ⅰ类）《员工综合能力评估表A》（Ⅰ类）是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。

（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所（2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、（3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技（4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自（5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和四、员工综合能力评估表B（Ⅰ类）《员工综合能力评估表B》（Ⅰ类）是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。

（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需（2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，（3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同（4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、五、员工综合能力评估表C（Ⅰ类）《员工综合能力评估表C》（Ⅰ类）是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。

（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所（3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标（4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门（5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、六、干部绩效考核结果处理表（1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100%（2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司评价得分×60%（3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明（适用Ⅱ、Ⅲ类员工）一、员工工作业绩评估表（Ⅱ类）Ⅱ类员工评价标准：Ⅱ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为：各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100（5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100一、二、员工工作能力评估表（Ⅱ类）一、《员工工作能力评估表》（Ⅱ类）的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及相关的工作经验和专三、员工工作态度评估表（Ⅱ类）《员工工作态度评估表》（Ⅱ类）中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作（3）敬业精神（4）奉献精神。

四、Ⅲ类员工评价由各部门自行制定规章制度，《员工工作绩效评估表（Ⅲ类员工）》由各部门自行做成，每月一次考核，交课内保存并汇总，年终将考核结果《考核结果处理表（Ⅲ类员工）》交人事总务部，但考核内容应主要包含以下几方面：1、工作效果评价（及时性、工作品质产量等）。

2、工作能力评估（知识、技能、逻辑思维、创新、人际沟通、表达能力等）。

3、工作态度评估（纪律性、团队协作、敬业精神、奉献意识等）。

参照Ⅱ类员工标准进行制定，规章制度做成后，交人事总务部备案。

关于关键业绩指标和平衡计分卡目标说明（参考）企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。

SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。

·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

常见的三种KPI指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。

最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

具体操作流程：确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：（一）确定业务重点。

明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

（二）分解出部门级KPI。

各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

（三）分解出个人的KPI。

各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。

（四）设定评价标准。

一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

（五）审核关键绩效指标。

比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。

审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。

在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。

比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

三类常见的关键绩效指标选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。

当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。

我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类：发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。

根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。

发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。

发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。

严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。

改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。

中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。

这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。

比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。

因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。

具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。

监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。

还有一类指标，如安全指数、质量指数等。

其最大的特点是，只能保持，不能恶化。