质量战略

质量战略
根据ISO8402：1994的质量定义，对产品、活动或过程、组织、体系或人等实体来说，由于组织、体系和人都是通过活动或过程来体现其存在的，而活动或过程又是以产品为结果的，可见产品是实体的核心内容，产品质量是质量的最终体现。

前述革命导师和国家领导人所论及的质量，有关法律中所规定的质量，国内外贸易中所关心的质量都是指产品质量。

产品质量首当其冲地代表一个国家的形象，体现一个民族的精神，反映一个民族的素质。

最重要的是，现在，全世界的人士都普遍地认识到，产品质量是企业的生命，企业永续经营的基石在于产品质量，企业经营发展的战略目光，首先要放在产品质量上。

早在1984年，在英国布莱顿召开的第六届世界质量大会上就提出了“以质量求繁荣”的主题。

大会认为，在当代，质量已经成为解决经济问题的关键武器，是国际竞争的标准，国际竞争已把质量置于最前线；质量是销售额、利润、生产率的推动力，是企业成长与生存的决定因素；买方市场对产品需求的范围更加广泛，质量的主导地位迅速地在国际间起作用，各国将以提高质量来取得繁荣，这是今后世界经济发展的趋势。

1987年10月在日本召开的第七届世界质量大会的主题是“质量第一，永远第一”。

这一口号，得到世界各国的公认。

大会认为，国际间的贸易战实质是质量战，质量第一主要是为了加强竞争，扩大出口，同时可以降低消和成本。

质量越高，成本越低，谁坚持质量第一，谁受无穷。

质量第一还意味着从领导重视质量向全社会重视质量转变。

欧洲质量管理组织主席益茨博士在这次大会上宣布，欧洲质量管理组织正式改名为质量组织。

去掉“管理”两字，主要标志着质量已进入整个社会，范围更广泛深远，而不局限于企业的质量管理。

国外的一些公司为改善人们的质量观念，改善人际关系，甚至把一些名词术语和称呼都有意识地改变，如不称雇员而称支持者，供应商称为伙伴等。

1990年
5月在美国旧金山召开的第八届质量大会上，又提出“全面质量管理”的主题，认为，90年代的国际市场竞争将使质量竞争充满公开性和紧迫性，各国对质量问题强调得很重要，都在想方设法使自己的产品质量赶上世界先进水平或处于领先地位。

“全面质量：90年代国际最紧迫的问题”这一口号，就是为适应这一严峻挑战而提出的。

面对这样一步急速向前发展的国际形势，我国的有识之士也越来越深刻地认识到当前的国际市场是竞争十分激烈的市场，从事出口商品生产和经营的企业，要想在这样的市场上争得一席之地，并求得发展，必须保证质量优良、价格合理、交货及时，即所谓紧紧抓住出口竞争的“三要素”。

而商品质量的优良又居“三要素”之首，因为买方宁员愿买价高质优的产品，也不愿意买价廉质次的商品，这已成为当今国际市场的采购心理和普遍规律。

因此，企业要走向世界市场，质量就是“通行证”。

随着我国参加世贸组织之后，我国市场将进一步对外开放，国内企业原有的各种保护屏障逐渐被撤除，国外商品将更方便地进入我国市场，进入“国际级”较量的阶段。

这当中必然对质量提出更高的要求，质量是首当其中的一个大问题，质量将名副其实地直接决定企业的生死存亡，直接决定民族工业的生死存亡。

因此，1992年9月2日在北京举行的“迎接21世纪挑战中国质量战略高层研讨会”上明确地提出，应该把产品质量问题作为一个战略问题抓好，应该把“质量第一”确立为我国的基本国策之一！应当质量立国！因此，国务院副总理李清在中央电视台接受“93质量万里行电视宣传活动”记者采访时，向全国人民提出了“质量兴国”的口号。

日本在四、五十年代产品质量问题严重，“东洋货”名声很不好。

为了摘掉这顶帽子，日本政府当年也提出过“质量救国”的口号，狠抓质量，现在，日本产品的质量位居世界一流，这就是一个很好的借鉴。

我国是一个人均资源并不丰富的国家，要让有限的资源发挥更大的作用，关键是提高质量，提高产品附加值。

用“质量兴国”的指导思想，对于树立质量在经济发展中的战略地
位，真正唤起全民族的质量意识，加快我国质量工作步伐，尽快解决质量问题，提高我国产品质量在国际上的竞争能力，是一个极好的精神支柱和机。

下面几个国际上有名的以质取胜的实例，值得我们学习、借鉴。

案例一：日本丰田汽车公司让产品自己说话。

1957年，日本丰田汽车公司曾经推出“光环”牌小汽车，但由于质量不过关，在公众中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象，使该公司轿车在与美国轿车竞争中一败涂地，甚至连日本国内头号轿车大王的宝座也被日产公司夺去。

1961年，丰田公司立志要夺回汽车霸主的地位，精心研制出质量优良的新型光环牌高级轿车，投入市场，然而由于固有的印象，公众对此普遍缺乏信任，因此销路不佳，远不如日产公司的“青鸟”汽车。

这一回，由于丰田公司对自己的新产品的质量信心十足，为了消除公众的固有印象，丰田公司不怕耗资上千万日元，在日本甚至全球掀起一场攻势凌厉的广告宣传战。

丰田公司制作了一套名为“考验”的专题节目，在世界各地的电视屏幕上连续播放。

在这个专题节目中，丰田公司向公众展现了光环小轿车的破坏试验的一系列过程，以广告片“海滨之虎——光环”为首，陆续推出“空中飞车——光环”、“猛撞油桶——光环”、“悬崖滚车——光环”等系列广告，其画面惊心动魄，扣人心弦。

例如，在“空中飞车——光环”一片中，一位丰田汽车公司的职员不惜赴汤蹈火，以120公里的时速驾驶着光环牌轿车冲向飞车台，高速飞驰的光环牌轿车腾空而起，象一道耀眼的闪电射向晴朗的蓝天，在两米的高处悬空飞行了大约25米，着地后照样高速飞驰，这个千金难得的惊险镜头在公众中产生了强烈的刺激效果，“光环”车不坚固的成见自然而然地不攻自破。

通过这场广告宣传战，从此，“光环”车在日本轿车市场上遥遥领先，销量跃居日本首位，很快从日产公司手里夺回了出口轿车大王的宝座。

如今，在世界各地，人们随处可见丰田公司的“光环”等名牌轿车在疾速奔驰。

…… 显然，丰田公司的成功得益于高超的宣传手法，但是，更重要的是得益于新型“光环”车真正坚固耐用的质量，这是以质量，这是以质取胜的典型之例。

案例二：美国太麦克斯手表中就有一只是标有麦克斯商标的手表。

在欧洲和非洲等地，太麦克斯手表抛到哪里，哪里的手表市场就受到猛烈冲击。

原因何在？
有报道说：“太麦克斯的推销方式是完全按照马戏团吸引观众的形式来进行的”，这在保守的手表业中是前所未闻的。

当太麦克斯手表推销员访问零售店时，在吸引了大量群众围观之时，推销员不慌不忙地把一只又一只太麦克斯手表猛摔在墙上，然后让观众自己从地上捡起，人们会惊奇地发现，一只只从地上捡起的手表仍然滴滴答答地走个不停。

从此，公司因其所谓的“拷打试验”而在国内外享有盛名。

同时，在电视屏幕上，人们会看到一幕幕这样的镜头：太麦克斯手表被拴在飞奔的马尾上，或从41.51米的高处投入水中，或被在冲浪板上面和水陆两栖飞机上之后……人们可以清楚地看到它“任凭风吹浪打，仍然园盘胜步”…… 太麦克斯的“拷打试验”广告术，不论在哪里使用，都会获得成功——这就是质量的魅力。

案例三：日本西铁城出奇制胜
无独有偶，日本西铁城钟表商为了在澳大利亚打开市场，提高手表的知名度，曾广告某月某日将在某广场空投手表，谁捡到归谁。

到了那天，日本钟表商雇用了一架直升飞机，将千余只手表空投下来。

当幸运者发现自己拣到的手表居然完好无损时，都高兴地奔走相告。

于是，西铁城销路打开。

西铁城正是靠这种真实的出人意料的质量宣传，树立起了“过硬”的质量形象而取胜的。

案例四：本田公司的质量战略
美国一向有“装在轮子上的国家”之称，汽车制造业十分发达，底特律市以汽车城著称一世。

但是，日本的本田公司不仅将自己的产品打进了美国的汽车市场，而且在美国的俄亥俄洲建立了一家汽车装配厂——简称HAM，成为第一家在美国制造日本小汽车的日本汽车制造商。

日、美两国的文化背景很不相同，本田公司怎么能在美国市场上取得如此巨大成功呢？这应该归于它的质量战略。

本田公司在打进美国市场之前，曾细致地研究过德国大众汽车公司在美国失败的原因。

德国大众汽车公司在50年代和60年代，曾是最大的小轿车出口商和第一个在美国制造外国小轿车的德国汽车制造商。

但由于它对质量不够重视，在引擎还没有消灭瑕疵是便迫不及待地推出“野兔”牌小汽车，因潜伏着大量事故隐患，致使每所的汽车代销商拒绝进货。

后来，它虽然在设计和工艺上作了改进后推出了改良的“野兔”车，但美国人已经形成了大众汽车质量低劣的观念，败局无法挽回。

1987年大众汽车公司只好关闭其在宾夕法尼亚的汽车制造厂，灰溜溜地撤离了美国。

70年代中晚期，本田接受大众汽车公司的教训，为在美国推出本田公司第一辆阿考特牌轿车作准备，首先派遣一批工程师到洛衫机地区研究美国的高速公路，逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道。

然后回日本模拟铺设几英里的高速公路，连各处接缝等细节都模拟得惟妙惟肖。

这就使得阿考特轿车能完全适应美国的道路状况，美国买主驾驶起来感到得心应手。

1985年9月，本田公司开设在俄亥俄洲的HAM公司开始在美国本土制造日本汽车得历史，并且源源不断地推出新型号轿车。

总裁本田宗一郎始终把保证质量和尽量满足顾客需要放在第一位。

他强调：“当我们开始在美国制造小汽车时，所做得第
一件事就是在生产流水线试运行时，严格检查，一旦HAM生产出的小汽车质量比不上在日本制造的，则我们良好的质量声誉全毁了。

”因此HAM生产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上而不是产量上。

每辆新车在出厂前都经过严格测试，包括两英里的实际行驶里程试验。

而大多数汽车制造厂只采用抽样行驶试验。

本田公司采取这种做法，曾承受了一些损失。

但是，由于质量过硬，赢得了消费者的信赖，本田公司最终大获其利。

要保证汽车得质量，必须领先于技术新潮流。

本田公司拨出年收入的5%用于研究和开发，而一般汽车制造厂家平均只拨出年收入的3.5%。

本田公司还十分注意信息反馈。

当他们了解道妇女们驾驶汽车抱怨方向盘太重时，就在6个月内将推出的第二代“序幕”车装上了电动方向盘。

1985年1月，美国的《轿车和驾驶员》杂志将本田公司的阿考特轿车列入十大排行榜，并称道：“阿考特车十世界汽车工业有史以来最接近于全世界通用的小轿车。

”。