北大纵横某企业管理模式诊断报告
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北大纵横-—西安秦川—管理诊断-10.24
组织管理
人力资源管理
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
企业文化
21
生产经营计划完成率低
2000到2003年各季度计划完成率
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
22
原因一：没有配套的资金计划，使生产因为资金 匮乏而无法进行
2000年到2003年各季度由于资金缺乏导致生产计划无 法完成的统计表 找配套的资金计划
企业文化
27
采购中主要问题表现在采购成本高，效率低
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
28
没有安全库存，采购周期管理严重影响生产
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
29
对采购缺乏有效控制，导致采购成本居高不下
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
30
材料供应购不及时
损失
质量考核
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
16
从发生频率看，新的质量问题主要集中在---。以 航30产品为例
航30产品的质量问题构成表
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
17
以三无弹为例
三无弹的质量问题构成
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
18
以子母弹为例
人力资源管理
企业文化
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
3
营销管理
导读
技术管理
生产运作管理
财务管理
行政管理
组织管理
人力资源管理
企业文化
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
4
营销管理
北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
公司缺乏系统的培训计划和员工职业发展通 道，员工缺乏提升自身能力的机会和动力。
绩效管理
薪酬福利
绩效考核体系不完善，存在“大锅饭”现象 ，难以有效激励员工。
与同行业相比，公司薪酬福利缺乏竞争力， 难以吸引和留住优秀人才。
建议下一步行动计划
完善招聘流程
建立有效的面试和筛选流程，提高员工素 质，降低离职率。
优化绩效考核体系
建立完善的绩效考核体系，实行奖惩制度 ，激励员工发挥潜能。
制定培训计划
根据员工需求和公司战略，制定系统的培 训计划，提升员工能力。
薪酬福利改革
参考同行业标准，进行薪酬福利调整，提 高公司竞争力，吸引和留住优秀人才。
THANKS
北大纵横xx公司人力资源管理诊 断报告
xx年xx月xx日
目录
• 诊断目的和背景 • 北大纵横xx公司人力资源管理现状 • 北大纵横xx公司人力资源管理存在的问题 • 建议采取的改别北大纵横xx公 司在人力资源管理 方面存在的问题和 挑战
为公司未来的战略 发展规划提供参考 依据
公司绩效考核中，缺乏明确、量化的考核指标，可能导 致考核结果不公正。
绩效反馈不足
绩效考核后，缺乏对员工绩效结果的及时反馈和指导， 无法帮助员工提升绩效。
激励制度不完善
公司的激励制度缺乏公平性和差异性，可能导致优秀员 工的工作积极性受挫。
薪酬福利
薪酬竞争力不足
公司的薪酬水平与同行业相比偏低，可能影响公司对人才的吸引 力和员工的士气。
员工培训与发展
培训计划与实施
北大纵横xx公司的员工培训计划主要由各部门自行安排，缺乏统一的规划和 管理。培训内容主要围绕岗位技能和专业知识的提升展开，但培训形式较为 单一，缺乏多样性。
北大纵横--XX公司管理诊断报告
第12-21天 11/28-12/7
第22-26天 12/8-12/12
第27-31天 12/13-12/17
项目启动 资料搜集 内部研讨
各级人员访谈 资料搜集整理
问卷设计 调查问卷发放
资料消化
内部研讨 问卷分析 撰写报告
组织结构设计 管理流程设计
工作分析培训 职务说明书编制 确定下阶段计划
访谈阶段
•加入WTO后，纺织工业的发展为ＸＸＸＸ 工业提供了较大的市场空间
•我国ＸＸＸＸ工业在扩大内销和增加出口 的拉动下，市场需求将继续保持增长
•ＸＸＸＸ是棉纺大省，周边地区的短纤需 求也很旺盛
• 民营企业产能快速膨胀，且存在投资省 、人工成本低以及经营机制灵活等优势
• 结构性供过于求，市场竞争更加激烈， 会造成产品价格回落
.A..
A
A
A
A
A
R&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌……
没有明确战略导致的困惑
如何确定年度 计划、季度计
划？
哪些是我们必 须确保的客户 、产品和领域
？
资源有限哪些业 务和品种该获得
优先权？
为哪些业务服务 ？如何更好地服
务？
在计划的三个层面上，战略计划的缺失使经营计划 和作业计划的制定、执行、评价与改进缺乏依据
?
战略的重要性？
➢战略是整合企业内外部 各项资源的导向 ➢清晰的战略是企业取得 成功的重要保证
?
战略主要解决什 么问题？
➢我们要向何处去？ ➢我们为什么要去那里？ ➢我们应该如何去？
?
战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据，无法根据
战略配置资源、选择竞争领域以确定公司的地位，并 获得竞争优势
北大纵横-—西安秦川—管理诊断-1103
❖ 而资金投入严重不足 和大量科研技术人才 的流失则直接影响了 新产品开发工作
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
4
科研工作已受到工厂领导高度重视，但方式、方 法不尽合理
问题分析
科研开发
❖ 为科研技术等部门提高收入，但没 有与部门的工作成果有效挂钩
❖ 容易引起其他部门的不公平感，不 利于部门之间的合作，而产品开发 需要全厂各部门紧密合作
机密
西安秦川（集团）发展总公司
管理诊断报告
北大纵横管理咨询公司 二零零三年十一月
导读
科研管理
生产运作管理 财务管理 组织管理 人力资源管理 企业文化
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
2
“保军转民” 以来，秦川的科研开发工作未取得 长足发展
保军转民以来，秦川厂军品新产品开发项目一览表
年份 83
84
定型 产品
85 86 87 88 89
120熘 弹半可 燃药筒
90
91
92 93
二代120 熘弹半可 燃药筒
年份
94
95
96 97 98 99 2000 2001 2002 2003
定型 产品
120穿甲 三无 弹半可 弹 燃药筒
125焊 857钢 海76
接钢 质药
底
筒
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
人收入联系紧密
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
11
科研管理建议
科研所定位 项目管理 奖励机制 用人机制 人力资源规划
2020/8/8
❖ 围绕对原有产品的更新换代，新产品开发采取“厂所厂校”合作的方 式
2020/8/8
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
4
科研工作已受到工厂领导高度重视，但方式、方 法不尽合理
问题分析
科研开发
❖ 为科研技术等部门提高收入，但没 有与部门的工作成果有效挂钩
❖ 容易引起其他部门的不公平感，不 利于部门之间的合作，而产品开发 需要全厂各部门紧密合作
机密
西安秦川（集团）发展总公司
管理诊断报告
北大纵横管理咨询公司 二零零三年十一月
导读
科研管理
生产运作管理 财务管理 组织管理 人力资源管理 企业文化
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2
“保军转民” 以来，秦川的科研开发工作未取得 长足发展
保军转民以来，秦川厂军品新产品开发项目一览表
年份 83
84
定型 产品
85 86 87 88 89
120熘 弹半可 燃药筒
90
91
92 93
二代120 熘弹半可 燃药筒
年份
94
95
96 97 98 99 2000 2001 2002 2003
定型 产品
120穿甲 三无 弹半可 弹 燃药筒
125焊 857钢 海76
接钢 质药
底
筒
2020/8/8
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人收入联系紧密
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科研管理建议
科研所定位 项目管理 奖励机制 用人机制 人力资源规划
2020/8/8
❖ 围绕对原有产品的更新换代，新产品开发采取“厂所厂校”合作的方 式
北大纵横—东华工程—管理诊断hxd
部门绩效是部门作为一个单元在组织中表现出的 工作效率和效果； 部门领导既要对部门的产出负责也要对部门内部 的管理负责，所以部门领导绩效除包括部门绩效 外，还包括管理绩效和内部绩效
把部门考核与部门领导考核混为一体 不利于准确评价部门的绩效
北大纵横－东华股份管理诊断报告
17
表现二：对中层干部的考核，相关文件存在冲突， 缺乏统一性
部门员工满意度 部门合作满意度
能 勤
20%
20%
各部门据此提 出本部门的工 作目标 领导审定后， 编入思考周材 料汇编
北大纵横－东华股份管理诊断报告
11
缺乏对计划完成情况的严格的考核和相应的奖惩 使计划流于形式
以前的人事考评 新颁布的考核办法
问题分析
• 对计划完成情况没有 严格考核使计划缺乏 严肃性
• 年初工作的计划的不科学、 不严密性也使对计划的考 核缺乏依据 • 最终形成了没有科学严密 的，计划无法考核，而考 核不严格以使计划流于形 式的恶性循环
负责对领导交办的紧急或临时任务进行过程跟踪和催办， 发现问题及时汇报 负责对部门月度工作汇报的收缴、汇总统计工作
独立的计划部门或岗位是保证计划工作正常高效进行的组织保证
北大纵横－东华股份管理诊断报告
14
科学完善的考核体系是组织目标实现的重要保证
职责
考核 薪酬和激励 薪酬发放 岗位职责 绩效考核 奖金分配 正员 确工 的饱 努满 力的 方工 向作 热 情 、 结果
问题分析
由于领导与员工没有制定详实的工作计划 和标准，也就失去了检查的依据
检查和督导是领导对员工 的工作进行过程控制的必 要措施
部门领导无法对员工的工作进行必要的过 程控制，无法对部门工作的整体掌控，
北大纵横-—西安秦川—管理诊断-10.23
47
导读
营销管理 研发管理 生产运作管理 财务管理 人力资源管理
人力资源规划
企业文化
用人机制
培训 考核 薪酬 职业生涯
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
48
表现一：任人唯亲
组织部资料：干部任免通知及依据 问卷调查结果
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
49
表现二：干部能上不能下
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
57
表现一：考核主体不合理。以对中干考核为例
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
58
表现二：考核周期太长
问卷调查结果
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
59
表现三：考核指标设置不合理。以对中干考核为 例
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
22
原因二：技术问题不能及时解决，严重影响了生 产进度
2000年到2003年各季度由于技术问题不能及时解决导 致生产计划无法完成的统计表
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
23
原因三：设备的老化，及“重维修，轻保养”的 做法导致生产效率降低
60
以对二级单位考核为例
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
61
以对生产单位考核为例
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
62
以对科研所考核为例
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
63
以对职能部门考核为例
导读
营销管理 研发管理 生产运作管理 财务管理 人力资源管理
人力资源规划
企业文化
用人机制
培训 考核 薪酬 职业生涯
2018/9/29
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48
表现一：任人唯亲
组织部资料：干部任免通知及依据 问卷调查结果
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
49
表现二：干部能上不能下
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57
表现一：考核主体不合理。以对中干考核为例
2018/9/29
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58
表现二：考核周期太长
问卷调查结果
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
59
表现三：考核指标设置不合理。以对中干考核为 例
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
22
原因二：技术问题不能及时解决，严重影响了生 产进度
2000年到2003年各季度由于技术问题不能及时解决导 致生产计划无法完成的统计表
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
23
原因三：设备的老化，及“重维修，轻保养”的 做法导致生产效率降低
60
以对二级单位考核为例
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
61
以对生产单位考核为例
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
62
以对科研所考核为例
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
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以对职能部门考核为例
北大纵横—东华工程管理诊断(郑)
北大纵横－东华股份管理诊断报告 19
原因之三：职责分工不合理，不仅造成组织效率 低下，而且形成对资源的争夺（以人员调配为例）
项目控制部 要人
报价和项目经理部 要人
技术部 要人
专业室主任
要如何协调和平衡
如图为工艺管道室6月份接到的任务单
类型
下单部门
数量
零星 任务
报价和项目经理部 技术部
6份
11份，多为 协助报奖
通
补渠
充道
沟
中层阻碍 中层过滤
通
渠
道
基层只得到
基层意见、观 少量信息 点
问卷调查结果 3-14、还有一 些失真的统计
北大纵横－东华股份管理诊断报告 16
也使沟通效率下降。
问卷调查结果： 2-10
双方上级沟通
上级
上级
员工
员工 直接协商
制度化沟通
制度化建 设不足， 倒U型沟 通影响效
率
沟通方式：
制度化沟通
项目控制部
5份
施工
项目控制部
4份
可研
项目控制部
3份
项目控制部和别的部门有一些任务 都要我做，我的资源不太好协 调。……我觉得应该统一下达比较好。
有一个不太好的倾向 ，项目控制部 为主，技术部和报价部也在做人员的 调度，相当于一个人员有三个部门给 他调，好的给谁，不好的给谁 。
项目控制部 设计项目经理
主要是对项目成员考核权的 缺乏，使项目经理必须通过 专业室或项目控制部才能实 现对人员的管理与协调
专业室
专业负责人
设/校/审人员
专业室
专业负责人
设/校/审人员
专业室
专业负责人
设/校/审人员
原因之三：职责分工不合理，不仅造成组织效率 低下，而且形成对资源的争夺（以人员调配为例）
项目控制部 要人
报价和项目经理部 要人
技术部 要人
专业室主任
要如何协调和平衡
如图为工艺管道室6月份接到的任务单
类型
下单部门
数量
零星 任务
报价和项目经理部 技术部
6份
11份，多为 协助报奖
通
补渠
充道
沟
中层阻碍 中层过滤
通
渠
道
基层只得到
基层意见、观 少量信息 点
问卷调查结果 3-14、还有一 些失真的统计
北大纵横－东华股份管理诊断报告 16
也使沟通效率下降。
问卷调查结果： 2-10
双方上级沟通
上级
上级
员工
员工 直接协商
制度化沟通
制度化建 设不足， 倒U型沟 通影响效
率
沟通方式：
制度化沟通
项目控制部
5份
施工
项目控制部
4份
可研
项目控制部
3份
项目控制部和别的部门有一些任务 都要我做，我的资源不太好协 调。……我觉得应该统一下达比较好。
有一个不太好的倾向 ，项目控制部 为主，技术部和报价部也在做人员的 调度，相当于一个人员有三个部门给 他调，好的给谁，不好的给谁 。
项目控制部 设计项目经理
主要是对项目成员考核权的 缺乏，使项目经理必须通过 专业室或项目控制部才能实 现对人员的管理与协调
专业室
专业负责人
设/校/审人员
专业室
专业负责人
设/校/审人员
专业室
专业负责人
设/校/审人员
北大纵横-—西安秦川—管理诊断丁1028 (3)
国家提出保军转民的政策
兵总积极响应
执行国家政策
满足上级要求
上民品项目
项目亏损的责任？
2018/9/29 北大纵横－西安秦川管理诊断报告 9
此后的经营管理不善更加速了秦川整体效益的下滑
• •
民品项目不完整 缺乏对民品市场的研究
•
•
不懂民品销售
缺乏有效的激励和约束机制
•
•
决策者和责任者错位，领导频繁更替
投资前作充分的市场研究和 分析，投资价值和风险分析， 资金成本和现金流量分析
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
32
应收帐款管理办法不合理
缺乏帐龄 分析
安全
损失的确 认不及时
没有规范 的信用政 策
确认 损失
信用 政策
没有有效的信 用管理办法， 没有客户的信 用资料
重 点 领 域 管 理 控 制
运 营 监 控
2018/9/29
财务预算管理
财务分析评价
固定资产管理
信用管理
23
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
当前，财务管理中最迫切的问题是开源节流，为 此可以考虑盘活现有资产
2002年12月31日资产情况（万元）
应收帐款
其他应收款 预付帐款 存货 其中：原材料 产成品 其他流动资产
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
11
对北方秦川而言，军品和民品属于无关多元化业务
相关多元化 无关多元化
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
12
无关多元化时存在六种风险
技术 风险 技术风险 市场风险 无关多元化 风险种 类 知识产权 风险 市场 风险 财务 风险 管理团 队风险 知识产 权风险 控制能 力风险
企业诊断-北大纵横-鑫科集团组织管理诊断报告 精品
2021/3/15
目前组织形式的形成因素分析
客观因素
➢集团刚刚成立,各方面业务处于全面展开的初 期; ➢集团从中小公司的职能型结构发展至大企业 集团构架需要相应的过渡; ➢企业目前一种业务占主导的地位没有发生变 化,职能型组织有利于对主导业务的管理;
主观因素
➢对下层授权和信任不足; ➢企业高层对于大型企业总部对业务单元管理 的经验不足; ➢员工和中层管理者对于完全自主经营自主决 策的管控模式需要逐步适应和调整
鑫科公司组织的 分析诊断
组织的静态结构分析
鑫科公司目前的组织结构 框架不清晰，指挥、隶属 层次关系不确定，一些岗 位和职责虚置，一些部门 有人浮于事的现象
组织的动态运营分析
从鑫科公司组织的动态运营来看，鑫科公司的运营缺乏执行力 ，上下之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设相 对落后等
2021/3/15
报告1
机密
鑫科集团资源与能力分析报告 （组织诊断部分）
北大纵横管理咨询公司 2005年1月
ALLPKU诊断
组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响 因素
组织员工的价值观、 态度、期望、能力 等都会对组织结构
的设计造成影响
随着组织规模的不断扩大，组织 的管理体制会顺序面临领导危机、 自主危机、控制危机，促使组织
➢事业部以业绩向公司高层负 责，职能部室以职能发挥对事 业部的进行服务。
鑫科集团目前的组织结构，本质上是职能性组织
➢目前的鑫科集团下属的事业部尚未成为真正意义上的 事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核。
2021/3/15
职能式组织适用性：
o 小型或中型规模 o 一种或少数几种产品（业务）
2021/3/15
目前组织形式的形成因素分析
客观因素
➢集团刚刚成立,各方面业务处于全面展开的初 期; ➢集团从中小公司的职能型结构发展至大企业 集团构架需要相应的过渡; ➢企业目前一种业务占主导的地位没有发生变 化,职能型组织有利于对主导业务的管理;
主观因素
➢对下层授权和信任不足; ➢企业高层对于大型企业总部对业务单元管理 的经验不足; ➢员工和中层管理者对于完全自主经营自主决 策的管控模式需要逐步适应和调整
鑫科公司组织的 分析诊断
组织的静态结构分析
鑫科公司目前的组织结构 框架不清晰，指挥、隶属 层次关系不确定，一些岗 位和职责虚置，一些部门 有人浮于事的现象
组织的动态运营分析
从鑫科公司组织的动态运营来看，鑫科公司的运营缺乏执行力 ，上下之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设相 对落后等
2021/3/15
报告1
机密
鑫科集团资源与能力分析报告 （组织诊断部分）
北大纵横管理咨询公司 2005年1月
ALLPKU诊断
组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响 因素
组织员工的价值观、 态度、期望、能力 等都会对组织结构
的设计造成影响
随着组织规模的不断扩大，组织 的管理体制会顺序面临领导危机、 自主危机、控制危机，促使组织
➢事业部以业绩向公司高层负 责，职能部室以职能发挥对事 业部的进行服务。
鑫科集团目前的组织结构，本质上是职能性组织
➢目前的鑫科集团下属的事业部尚未成为真正意义上的 事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核。
2021/3/15
职能式组织适用性：
o 小型或中型规模 o 一种或少数几种产品（业务）
2021/3/15
北大纵横母子公司管理诊断报告-61页文档资料
6.25
0
1996年
1997年
2000年
总资产(亿元) 主营业务收入(亿元) 线性 (总资产(亿元)) 线性 (主营业务收入(亿元))
北大纵横—超声电子 母子公司管理诊断报告 5
对公司的发展起到了功不可末的作用
股份公司
上市融资
投资组建四川超声印制板公司 投资组建深圳华丰电器公司 投资覆铜板生产线 投资6亿元筹建印制板二厂 研究显示器生产线的技术改造
公司规模扩大，人员数 量、考核激励、技术、 产品种类、组织结构等
方面越来越复杂
对管理提出 更高要求
▪为各下属公司指明明确的发展方向， 实现战略协同效应；
▪通过强化企业文化等调动员工积极性； ▪统一调配资源，实现资源与信息共享； ▪优化配置资源，实现整体效益最大化
子公司
多数员工认为需要进行资源整合,实现共享
利益，负责对 者的利益
经理层的监督， •由于需要监督而产生
以保证股东利 代理成本；
益
•由于代理成本的有限
•经理层代表本 性，便会存在道德风
团体利益，追 险
求更大的经营
活动所带来的
收益
对下属公司的管 理是充分信任， 充分放权；而缺 乏监督控制，平 静的表面掩盖了 诸多风险（高管
很难了 解子公 司具体 情况
北大纵横—超声电子 母子公司管理诊断报告 6
今天，随着股份公司总部职能的弱化，使我们对 其定位的现状产生了疑问？
发展部主 要从事日 常杂务
证券部只 有一人， 职责难以 充分发挥
内审室只 有一人， 且主要做 财务工作
财务部只 是从事记 账和财务 报表汇总用于股 份公司
超声电子目前状况： •风险的防范 •信息屏蔽
北X纵横=====为某公司做的内部管理诊断报告130PPT
•ＸＸＸ
•第12-19天 •06/18-06/24
•ＸＸＸ
•中层人员访 谈
•关键人员访 谈 •资料搜集 •外部调研
•高层访谈 •内部研讨 •问卷设计
•高管交流 •问卷发放 •问卷分析
•报告初稿成 形
•诊断报告形 成
•第20天 •06/25 •ＸＸＸ
•中期报告汇 报
•访谈阶段
•中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; •高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 •共计：47人次
•缺失
•
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
•管理
•制定 • 计划、预算过程——确定实现计划的详 议程 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
•发展完 成计划所 需的资源 网络，并 执行计划
•监督并 调整
• 企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题
•总经理
•分身乏术，没有时间和精力去考虑 战略问题
•财务部的投资、预算职能缺 失，财务核算职能薄弱，无法 对战略计划的制定提供支持
•资料来源：访谈
•企划部 •财务部
•对经济环境和技术环境的分析 •对行业信息的搜集（包括竞争对手 、政策法规、客户需求、技术发展 趋势等） •对新兴行业和相关行业的信息搜集 •专门从事企业战略研究的关键人员
•战略计划 •经营计划 •作业计划
•资料来源：访谈
• 定义
• 涉及范
•全局围性
•关系企业全局的 的， 、为企业设立总体 •涉及企 目标、确立企业地 业
•第12-19天 •06/18-06/24
•ＸＸＸ
•中层人员访 谈
•关键人员访 谈 •资料搜集 •外部调研
•高层访谈 •内部研讨 •问卷设计
•高管交流 •问卷发放 •问卷分析
•报告初稿成 形
•诊断报告形 成
•第20天 •06/25 •ＸＸＸ
•中期报告汇 报
•访谈阶段
•中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; •高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 •共计：47人次
•缺失
•
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
•管理
•制定 • 计划、预算过程——确定实现计划的详 议程 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
•发展完 成计划所 需的资源 网络，并 执行计划
•监督并 调整
• 企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题
•总经理
•分身乏术，没有时间和精力去考虑 战略问题
•财务部的投资、预算职能缺 失，财务核算职能薄弱，无法 对战略计划的制定提供支持
•资料来源：访谈
•企划部 •财务部
•对经济环境和技术环境的分析 •对行业信息的搜集（包括竞争对手 、政策法规、客户需求、技术发展 趋势等） •对新兴行业和相关行业的信息搜集 •专门从事企业战略研究的关键人员
•战略计划 •经营计划 •作业计划
•资料来源：访谈
• 定义
• 涉及范
•全局围性
•关系企业全局的 的， 、为企业设立总体 •涉及企 目标、确立企业地 业
北大纵横-管理诊断报告
•1992年， 年产值达到 1290万元， 进入工业区
•1995 •1994年，获 得温州市“ 知名品牌” ，1995年， 奥康集团成 立
•1997 •1997年，年 产值达2.35 亿元，利税 3500万元
•1999 •1999年，从 意大利引进6 条一流生产线 ，从而国际一 流的生产线达 到15条
•全国皮鞋销量 亿 双年份 全国皮鞋产量
1991
5.36
1996
24.3
2001
22
•奥康抓住机会，从 •产品质量、品牌建设 •抓起，以营销为龙头
•实现腾飞
•资料来源：中国皮革协会
•竞争对手
•厂家规模小、数量多； •注重生产，忽视营销； •注重产品数量、轻视质 量； •注重外贸订单忽视国内 市场； •普遍没有品牌意识； •不重视渠道建设与控制 ； •不重视终端形象建设； •渠道主要以批发为主；
•2001 •2002 •2001年，企 业产值近6亿 元，企业资 产近3亿元， 日产皮鞋1.2 万双
•2005 •近期目标 ：4000家 专卖连锁 店，产值 30亿元
•资料来源：奥康内部资料
奥康集团的成功在于抓住了中国皮鞋业品牌产品 少、渠道管理缺乏、消费者服务意识不强的机会
•行业环境
•实际上，皮鞋业的 市场在1996年左右 开始已经从规模的 快速增长，变为基 本稳定。
奥康集团白手起家经过14年的快速发展已经成长为
国内皮鞋行业规模最大、最具竞争力的企业之一
•销售额 •企业规模
•市场占有 率
•平均每年66.7%的速度增长
•奥康集团发展
•积累阶段 •起步阶段
•飞速发展阶段
•立足 •主业
•多元化 •国际化 •多品牌
•1995 •1994年，获 得温州市“ 知名品牌” ，1995年， 奥康集团成 立
•1997 •1997年，年 产值达2.35 亿元，利税 3500万元
•1999 •1999年，从 意大利引进6 条一流生产线 ，从而国际一 流的生产线达 到15条
•全国皮鞋销量 亿 双年份 全国皮鞋产量
1991
5.36
1996
24.3
2001
22
•奥康抓住机会，从 •产品质量、品牌建设 •抓起，以营销为龙头
•实现腾飞
•资料来源：中国皮革协会
•竞争对手
•厂家规模小、数量多； •注重生产，忽视营销； •注重产品数量、轻视质 量； •注重外贸订单忽视国内 市场； •普遍没有品牌意识； •不重视渠道建设与控制 ； •不重视终端形象建设； •渠道主要以批发为主；
•2001 •2002 •2001年，企 业产值近6亿 元，企业资 产近3亿元， 日产皮鞋1.2 万双
•2005 •近期目标 ：4000家 专卖连锁 店，产值 30亿元
•资料来源：奥康内部资料
奥康集团的成功在于抓住了中国皮鞋业品牌产品 少、渠道管理缺乏、消费者服务意识不强的机会
•行业环境
•实际上，皮鞋业的 市场在1996年左右 开始已经从规模的 快速增长，变为基 本稳定。
奥康集团白手起家经过14年的快速发展已经成长为
国内皮鞋行业规模最大、最具竞争力的企业之一
•销售额 •企业规模
•市场占有 率
•平均每年66.7%的速度增长
•奥康集团发展
•积累阶段 •起步阶段
•飞速发展阶段
•立足 •主业
•多元化 •国际化 •多品牌
北大纵横-—西安秦川—管理诊断-10.27
计划完成率
66.90% 6.4% 63.88% 183.80%
问题描述
基于秦川目前现状，生产资 金严重缺乏，造成原材料无法 及时进厂，从而影响生产进度 建议 为了保证筹措到的资金能用 到刀刃上，预先制定资金计划 是有必要的 其内容：资金来源、生产任 务轻重缓急
2003、7
2003、8
82.70%
五分厂
857工程
钢棒裂纹
冲模、刀具数量不足
查明裂纹原因，研究解决办法，保证 生产需要
根据生产需要，及时补充，满足生产
生产处
生产处
供应处 技术处
供应处
六分厂 八分厂
三无弹 5-1 857工程
尾翼生产不正常 冲模具、刀具数量不足 二伸淬火设备不正常 原材料不足，工具、量具不足
组织技术力量，抓紧调试，找出原因， 生产处 技术处 解决办法只是一个笼统概念，并没 保证生产 六分厂
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
37
秦川目前的考核体系对生产单位不直接考核成本， 致使生产人员缺乏成本意识
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
38
生产批量小，设备产能大
表6.2 三种不同生产类型的生产管理特点
大量生产 成批生产 单件小批量生产
品种
产量
少
大
较多
中
很多
小
设备
北大纵横－西安秦川管理诊断报告 27
机动部门
2018/9/29
建议
如何提高经营计划完成率的建议
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
28
导读
营销管理 技术管理 生产运作管理 财务管理
两类突出问题 采购管理 库存管理
北大纵横-XXX组织诊断报告
熟度高但心理成熟度不够。
• 工人：工作成熟度较高，但心理成熟度低。
ALLPKU——XXX组织诊断报告 200X-8-12 16
• 心理成熟度是指一个人做事 的意愿和动机。
因而，A领导方式应当是命令型、说服型、参与 型和授权型多种形式并举
高
说服型
参与型
关 系
•c •b •a
命令型
•d •e
授权型
命令式：适用于下属低成熟度的情况，领导 者采用单向沟通，责令下属执行工作任务； 说服式：适用于下属较不成熟的情况，领导 者采用双向沟通，说服下属接受工作任务； 参与式：适用于下属比较成熟的情况，领导 者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流； 授权型：适用于下属高度成熟的情况，领导 者赋予下属自主决策和行动的权力。
入是满意的，但71%的员工认为自己 晋升的可能性不大。所以，晋升渠道 不畅是造成激励不足的主要原因之一
ALLPKU——XXX组织诊断报告
200X-8-12
18
沟通：效果有待提高
È Î Î Á » ¶ É Æ ² ñ ½ ³ £ ¼ º º Ò à » ø
¹ Ü Ã Ð ¸ µ Ì ¨
10.30%
ALLPKU——XXX组织诊断报告
200X-8-12
8
78.6%的员工认为所在部门制定工作计划，说明 各部门的计划意识还是可以的，只是需要在其质 量上进一步提高，从而真正发挥出计划的作用
õ Ô Ê Ù ² ¾ Â Ä É Æ ² ñ Ö Å ¶ ¨¸ ¤³ ô» Å º ®
78.60%
10.70%
ALLPKU——XXX组织诊断报告 200X-8-12 5
问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略， 说明公司战略是不够明确的
企业诊断-北京HC组织管理诊断报告 精品
部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设 现象，有必要进行合并
管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数
审计监察部 部长（审计） 副部长
（监察）
组织部 部长
纪委 副书记
团委
党办
书记（兼） 党办主任
审 计 主 管
1个人汇报
干
干
干
事
事
事
干
干
事
事
2个人汇报
1个人汇报
1个人汇报 1个人汇报
管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于两人，否则等于职位虚设！
室室室室室室
▪任务以计划的方式下达 ▪收入以科研经费划拨
1965年组织结构图
▪企业办社会
间
一车间
二车间
五车间
七车科
机动科
检 验
基层单位 只接受上 级分派下 来的任务， 没有自己 独立的业 务，是典 型的直线 职能式组
织
自改革开放以来，HC的外部环境已 发生了根本性变化
环境变化
国家不再全包HC的生存和发展，需要培养自我生存能 力
破坏严 重科研 工作艰 难推进
以科研为中 心有选择地 生产，增加 收入，弥补 经费不足
科研开发、 规模化生 产、创汇、 技改跃上
新台阶
受金融危 机影响有 所滑坡， 2000年后
好转
在计划经济时代，HC直线职能式的组织结构基 本适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点
所首长
所办公室
政治处
技术处
器材处
行政处
机密
北京HC 组织管理诊断报告
北大纵横管理咨询公司
二零零一年九月
导读
总论
组织
计划
相关主题
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工具部
40%
成套部
轻纺部
20%
水泵部
0%
1998年 1999年 2000年 2001年
注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用
资料来源：**内部资料分析
但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下 滑，并对利润产生直接影响
单位：万元
50000
3500
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
5000
3000 2500 2000 1500 1000 500
**换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对 利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选 择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做 品牌使**在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。
•业务运作制度 •财务内控制度 •决策制度
•任务分解到 个人
•根据任务目 标要求进行人 员配置
•控制目标完 成过程与结果
整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价 值，同时获得利润，****长期以来以外贸为主
价值增值过程
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
贸易 贸易
服务
一体化企业
宁波
第四周 29/10-04/11
北京
员工访谈，高层 访谈，资料分析
问卷调查，工作分析， 供应商访谈，集中讨
论，资料补充
撰写建议报告初稿， 专家讨论
第五周 05/11-08/11
宁波人（公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人）
撰写报告阶段
第二期末 09/11 宁波
****在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制， 采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
贸易 贸易
服务
研发
采购 制造 质检 物流 对外 进口贸 批发 零售 售后
贸易 易
服务
在价值链延伸的同时，****的服务对象实质上由 供应商与国外进口商转向终端用户
中期汇报
汇报
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
战略分析
****在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了 一定的成效，也遇到一定的困难。
****在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向 的不明确。在不明确的战略指导下，****的战略实施效果不 明显，并导致管理中的问题。
水泵、工具、文具 水泵出口额稳步上升
****在一定程度上也随之提高了利润控制能力
市场中 竞争厂 商
市场中 强势厂 商
成本 价格
= 价格
-
利润
价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本 来保证股东的利润实现。西方企业通常的价
格模型
= 成本
+ 利润
企业由于某种优势拥有市场价格控制能力， 通过调整价格或控制成本两种方式来实现利 润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒 保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术 垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软 等，
伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横 向和纵向整合
•进出口权进一步放开 •国家改革开放力度扩大 •对外交流渠道日益增多 •国内经济向外向型转化 •即将加入WTO
•外贸行业代理差价日趋下降 •业务竞争日渐激烈 •人员流失
行业借鉴： 中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等 江苏海企：自行投资工厂 宁波联合公司：横向整合，专做代理
企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键 在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核
心能力
控制、调整
战略
组织结构
运行体系
人员
•确定企业远景
•确定企业目标
•在内外部环境 下，为实现目 标确定竞争策 略
•根据实现战 略所需职能进 行机构设置
•根据职能实 现界定组织之 间的关系
保障组织结构运 行，制定：
0.00
97年
98年
99年
2000年
BOSUNNY CNH WAL-其他 WAL-BEARING WAL-MOTOR WAL-TOOL MARQUIS
在此过程中，随着品牌资源的定向投入，**也由 综合外贸公司向专业化公司过渡
1995为例
2001年
产品类别 电动工具、打火机、
注塑机、五金
出口额
各类产品出口额变化 大，不稳定
利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的
单位：万元
主导业务
1600 ****近年各部门毛利额
1400
轴承部
1200
电机部
1000 800 600
工具部 成套部
400
轻纺部
200
水泵部
0
1998年 1999年 2000年 2001年
100% ****近年各部门毛利占公司比例
80%
轴承部
电机部
60%
****管理模式诊断报告
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
项目进程
第一周 09/10-14/10 宁波
初步内部资料收 集，资料分析
第二周 15/10-21/10
宁波
第三周 22/10-28/10
供应商
生产什么？
****
能否撮合？
国外进口商
卖什么？
用户
能买到什么？
供应商
能生产什么？
**
提供什么？
国外进口商
能不能卖？
用户
想买什么？
****通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成 果，品牌产品销售额增长较快
单位：万美元
1,400.00 1,200.00 1,000.00
800.00 600.00 400.00 200.00
市场中 弱势厂 商
- 利润 = 价格
成本
厂商可调节 因素
厂商受控因 素
企业在市场中处于弱势，价格受市场制约， 本身无优势，产品成本受供应商或自身成 本费用制约无法控制，利润的实现完全依 赖市场价格与产品成本的差值，自身无力 控制利润，利润一般小于行业平均利润甚 至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优 势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国 有企业
•新产 品开发 部门
•采购 部门
•制造 部
•质检 部
•物流 部门
•营销部门
•售后 服务部 门
专业公司
•设计 中心
如设 计院、 设计 公司 等
•采购 集团
如采购 联盟、 专业采 购公司 等
•加工 中心
•专业 检验中 心
•专业 仓库
•运输 公司
•外贸 公司
•进口 商
•发批•发•商批批商商发
•零售 商
•特约 维修 商