第六章 绩效评估

11
绩效管理流程图
企业阶段性战略
岗位说明书
在考核期内的工作职责/工作目 标/评价标准及奖惩措施等内容 达成共识
绩效计划（P）
绩效实施（D）
绩效计划的具体实施/绩效 沟通和辅导/绩效数据获取
实现绩效考评/实际绩效诊 断（总结好/坏绩效产生的 原因）
绩效检查（C） 绩效提升（A）
绩效结果应用阶段和 绩效改进阶段
8


绩效的特点
多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩 效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：
P=f（K，A，M，E）
P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所 具备的能力，M指工作过程中受到的激励， E指环境。

多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我 们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维 度来评价员工的绩效。 动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩 效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。
晕轮效应(halo effect）或晕轮误差（halo error） ，有时也称作霍尔效应，是指当管理者对 于某位员工其中一个构面的印象特别深刻时,很容 易对于其他构面也有相同的印象。 以员工的某项特性（如“善与别人相处”）， 推论其他项目的绩效（如“工作品质”）。当员 工与主管特别要好（或敌对）时，最容易产生这 个问题。 举例，部门主管认为小王对所交代的任务常 常出现争执、防御性的反应时，在评估销售表现 以及团队合作表现时，也给予较低的评价。

2
政府机关用来考评干部的“德、 能、勤、绩”模式 能不能运用到企业 的绩效考评？
在国外，对德、能、勤等素质的考 评属于晋级考评，不属于绩效考评， 晋级考评与绩效考评是区别来做的。
3
“夫以官赏功有二害，非才则废事， 权重则难制”——《资治通鉴》
“任能以官，酬功以爵”
（应把领导职位授给那些有领导能力的人，对那些有 功之人，如果他没有领导能力，则可以给予他相应的地位、 待遇或奖励）
12
绩效管理的目的

将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个 人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。

对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以 激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重 要依据，这是绩效管理的管理目的。

发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员 工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
13
绩效管理的作用、责任和实施

绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是
企业管理的一个重要工具。

绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水 平的高低反映了企业管理水平的高低。

绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个 管理过程。
14
绩效管理的意义

有助于提高企业的绩效 有助于保证员工行为和企业目标的一致
什么是绩效评估？
对评估内容 和影响量的识别
对评估活动 的管理
绩效评估
对绩效作出 判断和评价
21
绩效评估在绩效管理中的地位与作用



通过评估能够监督和评价绩效，检查目标是 否达成，决定奖惩。 通过评估可以做到从经验中反省、学习和提 高。 从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制” 这一闭合循环过程看，每一个环节都需要 检查和反馈，绩效评估就是将“检查和反馈” 制度化和例常化。
4
引导案例：
某制药企业，大区经理王经理手下有两个区 域主管，甲和乙，甲负责的区域由于经济发达， 人们的健康，保健意识较强，所以几乎不费吹灰 之力就使销售回款直线上升，而乙负责的区域经 济欠发大，人们的观念意识较落后，尽管乙非常 卖力的工作，但销售回款还是一直不理想。 年底考核时，王经理为了给员工发放奖金而 头痛起来，如果是王经理，您应该怎么办？
29
趋中倾向（central tendency）
是指评价者对一组评价对象做出的评价结 果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近， 导致评价成绩拉不开距离。产生的原因：人们 往往不愿意做出“极好”、“极差”之类的极 端评价；对评价对象不甚了解，难以做出准确 的评价；评价者对评价工作缺乏自信心；评价 要素的说明不完整、评价方法不明确；有些企 业要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴 定，怕引起争议。 倾向于趋中趋势错误的评估者常常将所有 雇员评估成平均水平。


25
怎么办？

通过行为锚定等级评价法（BARS）以 及360度绩效评估法来加以排除。
26
近因效应和首因效应

心理学实验证明人们常常有一种不易为人所察觉
的倾向，那就是人们比较容易记得住最近发生的
事情，而较早发生的事则往往淡忘了，这就造成 在评价别人的工作时，新近获得的印象对评价结 果产生了过分的影响，这就是所谓的近因效应。 近因效应使得本来是对整个评估期间工作表现的
绩效考核是管理者必须掌握的重要 的管理工具和管理手段
22
绩效评估困难所在



很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 评估过程容易受到外界因素的干扰
23
二、常见的绩效评估问题
过于宽松（leniency tendency）和 过于严谨（strictness tendency）


有些管理者倾向给予每个员工高分，有些则过 于吹毛求疵而全部给予低分。这种过于宽松或 严谨的问题特别是使用量表尺度评估法时常出 现。 办法：通过特殊事件描述法以及强迫分配法来 加以解决。如某位主管给予全部员工高分时， 则其必须具体说明这些员工各有哪些优异的具 体表现方可；另外，采用强迫分配法能够让管 理者更仔细的思考而后将员工加以分类。
34

Human Resource Management
3、通过评估面谈加强对评估的管理
评估面谈的意义
•主管让下属了解 了解评估结果 •主管与下属一起 分析评估结果 •主管向下属提出 工作建议 •下属向主管提出 工作的困难 •共同提出改进的 方案
影响评估面谈 成功的因素
•让员工参与评估过程。 •采用更多的正激励方法 •面谈前让管理者和员工做好 准备 •评估结果应与薪酬紧密相关
考核实际上仅取决于（或很大程度上）取决于评
估期末一小段时间内的表现，结果是评估结果并 不能反映整个评估期间内员工的绩效表现。
27

首因效应则主要是指“第一印象”问题，一人 给别人留下的最初印象往往容易形成定势，即使 其本人事实上同这个“第一印象”有很大差距也 很难在短时间内扭转别人的“偏见”。
28
30

比如评价等级是从1级到7级，他们很有可能 把大多数被评价者评定在3、4、5三个等级上。 不利于真正反映被评价者之间的绩效差距。 可以通过强迫排序法或交叉排序法来加以改 善。

31
评估者的个人偏见（personal bias）
指评估者的价值观念或偏见歪曲了评估结果。在
进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如性别、
Human Resource Management
第六章
绩效管理 Performance Management
1

以管理大师彼得· 德鲁克为代表的鼓吹派，在其代 表著作《管理实践》中提出了至理名言“ 评估，否则 放弃”。
反对派的代表人物当数戴明，在其名著《质量管理》
中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”， 认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途，使管理偏离 方向。绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。
族群、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏 爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公 平。评价者个人偏见可能表现在：对与自己关系不 错、性格相投的人会给予较高的评价；对女性、老 年人等持有偏见，给予较低的评价等。
32

比如有关对护士的评价研究发现： 在30-39岁的年龄段时，主管对他们的评价与他们的自 我评价基本相同。 在21-29年龄段时，主管评价比自我评价要高，而在 40-61年龄阶段时，主管评价比自我评价要低。 通常认为年龄与工作绩效之间的负相关关系。 许多公司内部都存在评估者的偏见，诸如某位主管对于 其心腹的绩效评估标准特别宽松，但对于圈外（Outer Group）的部门员工则是一切从严判定。 高层管理者审核经理所做的评估结果，有助于纠正这一 问题。
5
Human Resource Management
本章重点



绩效管理的概念及关系 绩效评估存在的问题及对策 人力资源绩效评估的基本方法 平衡记分卡
6
第一节 绩效管理
表1 ： 绩效含义与适用对象
绩效
结果或产出
适应的对象
高层管理者 销售、销后服务等可量化工作性 质的人员 事物性或例行性工作的人员
第二节 绩效评估的基本问题
绩效评估及其定义
绩效评估中存在的问题
应对的对策
19
Human Resource Management
一、什么是绩效评估？
评价
结果
分等级
不仅对行为本身和行 为结果感兴趣，而且 对态度、表现和影响 给予关注。
绩效评估
第六章 人力资源获取后的录用
20
Human Resource Management
35
Human Resource Management
第三节 绩效评估的基本方法
绩效考评来自西方，自然带有非 常浓厚的西方背景。西方企业在进行 绩效考评的过程当中，首先追求的不 是有效，而是合法。但在中国，恰恰 相反。
36
绩效考核的方法