宝钢集团全面预算管理解读
通过宝钢全面预算案例,写出1000字心得体会
通过宝钢全面预算案例,写出1000字心得体会按照宝钢钢铁集团“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。
下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。
开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。
同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。
二、必须推进资金预算管理资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。
通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。
公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。
具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。
每月的资金平衡例会都会涉及收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。
上海宝山钢铁公司的预算管理
（4）预算是企业日常经营业务、财务收支活动的控制标准。在日常业务活动和财务收支过程中，企业一切成本费用支出和现金流量都必须纳入预算轨道，以预算指标为基础，不允许超预算运行或无预算运行。对因特殊情况确实需要突破预算的，应先提出预算修订报告，经批准后方可实施。
（5）预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”。
预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈以前预算的执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升企业价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。
（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立了预算调整制度。宝钢的预算调整是通过编制季度滚动预算来实现的。季度滚动预算不仅是年度损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。
（3）预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也就是否定经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。所以，从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，有时称之为“全面预算”。
宝钢集团全面预算管理体系的优化
宝钢集团全面预算管理体系的优化第一章全面预算管理概述1.1全面预算管理的含义全面预算既是一种管理工具，也是一种管理方法，是反映企业在一定会计期间内对经营成果和财务状况的总预测。
而企业就是依据这种方法，对企业的人力、财力和物力等资源进行合理的计划和分配，并与企业的内部管理相配合，预测资金的需求、未来可获取的利润，以及合理控制费用的支出，最终实现企业既定的经营目标。
全面预算管理作为一种先进的管理手段，集控制、激励、评价等功能为一体，通过预算对企业整体的资源进行整合分配，对企业未来经营活动进行协调和控制，在企业的内部控制中处于核心的位置。
企业通过正确的把握和运用这种科学管理手段，对提高企业的管理控制能力和改善管理水平具有现实的指导意义。
1.2全面预算管理的特点全面预算管理作为一种现代化管理手段，其特点包括：全面性、全员性、全程性和目标性。
（1）全面性全面预算体系包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，涉及到组织日常的经济活动的预算和财务资金的使用预算[1]。
（2）全员性全面预算管理需要企业领导层和管理层的配合、企业整体人员的参与。
（3）全程性全面预算管理参与、控制组织经营活动的全过程，并且对企业最后的经营成果进行评价与考核。
（4）目标性全面预算管理的目标包括目标利润、股东权益和企业的资本结构。
1.3全面预算管理的作用全面预算管理从对企业未来目标的导向、日常业务的控制、资源配置的优化、风险的评估、企业预期资金需求和未来可获取利润的分析与调控[2]。
其作用主要表现为以下三个方面：（1）通过引导和控制日常经济活动，使企业完成预定的经营目标全面预算管理在控制日常经济活动过程中，对于存在的问题，随时采取必要措施，避免了经济活动的混乱进行，用有效的方式实现组织目标。
（2）可以实现企业内部各部门之间的沟通与协调只有企业各个职能部门的经济活动密切配合、相互协调、统筹兼顾，企业的各个部门才可以向共同的战略目标前进。
宝钢集团全面预算管理体系的优化
第三阶段是从2002年开始，根据公司的六年经营计划，由原来的月度执行预算改成了季度滚动预算法，预算编制以每股盈余作为起点，重视企业的资本预算管理，积极利用信息化平台，对公司预算管理进行全面完善。
通过管பைடு நூலகம்控制企业的各种经济活动，实现预算的总目标。
1.4.4 预算分析与考核
预算的有效执行和顺利完成，需要通过建立完整的预算考核体系来保证。
第二章 宝钢集团有限公司全面预算现状及存在问题
2.1 宝钢集团有限公司概况
宝钢集团有限公司作为中国最大的钢铁公司，成立于1978年，总部位于上海。2016 年产铁2661.32万吨，产钢2787.53万吨，总资产2679.83亿元，截至2016年末境外资产156.3亿元，占总资产的比例为5.8%。2016年销售商品坯材2,408.7万吨，实现营业总收入1857.1亿元、利润总额115.2亿元。2016年，公司获国内钢铁行业首批“全国绿化先进集体”称号，成功当选联合国首届中国“可持续发展目标先锋企业”。国内现拥有子公司15家，海外拥有子公司8家。宝钢集团有限公司在全球上市钢铁企业中粗钢产量排名第三、取向硅钢产量排名第一、汽车板产量排名第三，是全球碳钢品种最为齐全的钢铁企业之一。
（1）通过引导和控制日常经济活动，使企业完成预定的经营目标
全面预算管理在控制日常经济活动过程中，对于存在的问题，随时采取必要措施，避免了经济活动的混乱进行，用有效的方式实现组织目标。
（2）可以实现企业内部各部门之间的沟通与协调
只有企业各个职能部门的经济活动密切配合、相互协调、统筹兼顾，企业的各个部门才可以向共同的战略目标前进。预算的综合平衡可以提高各部门管理人员在企业中所发挥的作用，帮助企业找出解决组织内部冲突的最好办法，提高部门之间的沟通能力，促使企业经济活动的顺利开展。
上海宝山钢铁集团全面预算管理研究
上海宝山钢铁集团全面预算管理研究1995，上海宝山钢铁(集团）公司认真贯彻1995年全国冶金工作会议精神，进一步落实刘淇部长关于“企业管理以财务为中心，财务管理以资金为中心"的要求，充分调动全体员工的积极性,转变观念,立足于质量为本,致力于提高劳动生产率,着眼于创世界一流的奋斗目标,取得了较好成绩：全年实现销售收入293亿元，实现利税近61亿元，经营贡献124亿元，人均产钢650吨。
1、转变观念，不断创新，树立以财务为中心的管理思想企业管理以财务为中心，已成为共识.但是具体到一个企业，具体到一个个人，如何将观念转变到这一共识上来，如何在这个共识上不断创新和发展，绝非易事,不是一朝一夕就可以完成的。
转变观念是树立以财务为中心的思想基础和前提，宝钢从1990年就开始在公司的各个层次上，展开了一场转变观念的“思想革命"。
为了确立财务管理在企业管理中的中心地位，宝钢于1994年正式推行全面预算管理.通过对现金流量的控制,实现对生产、建设、经营、管理的各个方面进行全过程的控制。
公司决策层正式提出宝钢的管理要以财务为中心.这标志着以财务为中心的管理思想，已在宝钢达成共识.不断地创新，是树立以财务为中心思想的关键。
在创新方面,宝钢主要从以下几个方面入手：一是不断给以财务为中心的管理体系赋予新的内涵。
刚提出以财务为中心的管理思想时，并没有给出一个统一的定义，在与年度生产经营目标结合之后,根据企业管理的需要和不断的实践、总结，逐渐赋予它更多、更广泛的内涵。
例如：在作业管理层，推行作业定额、标准化作业，加大成本考核力度；在职能机关,推行消耗标准、费用标准、规范化管理,严格控制各项费用发生。
二是建立和逐步完善全面预算管理体系，用新的管理思想、管理方法来巩固转变观念的成果。
全面预算管理工作从1993年开始起步,1994年编制出第一本年度预算,并正式推行全面预算管理,1995年基本确定年度预算的框架结构.在全面预算管理的推进过程中,每一次的推进和完善，都需要在各个管理层次上进行观念的转变。
浅析钢铁企业实施全面预算管理
浅析钢铁企业实施全面预算管理1. 引言1.1 背景介绍钢铁企业作为国民经济的支柱产业，一直扮演着重要角色。
随着市场竞争的加剧和行业发展的要求，钢铁企业面临着越来越多的挑战。
在这种情况下，如何有效管理资金和资源，提高企业的竞争力变得尤为重要。
钢铁企业经常需要面对原材料价格的波动、市场需求的不确定性以及环境保护的压力。
传统的管理方式已经无法满足企业的需求，越来越多的钢铁企业开始引入全面预算管理，以提高企业的盈利能力和市场竞争力。
全面预算管理不仅可以帮助企业更好地规划资金和资源的分配，还可以提高企业的决策效率、优化成本结构、增强内部控制的有效性。
通过预算的编制和执行，钢铁企业可以更好地掌握市场动态，做出更准确的决策，实现经营目标的最大化。
在本文中，我们将重点讨论钢铁企业实施全面预算管理的意义、必要性、具体步骤、挑战以及应对方法，希望能为钢铁企业的管理者提供参考和帮助。
【引言结束】1.2 问题阐述在钢铁企业实施全面预算管理的过程中，常常会遇到一系列问题和挑战。
这些问题的存在往往会影响到预算管理的顺利进行，甚至可能导致实施过程中出现不可预料的困难。
了解并解决这些问题就显得尤为重要。
钢铁企业在进行全面预算管理时，可能会面临预算编制的困难。
这包括如何确定预算的基准线，如何设定合理的预算目标，在预算编制过程中如何考虑各种不确定因素等。
这些问题如果没有得到合理解决，可能会导致预算失去其规划和控制的功能，甚至可能导致企业出现预算冲突，影响企业整体的发展方向。
钢铁企业实施全面预算管理还可能会面临着预算执行的挑战。
由于企业内部各部门之间存在利益冲突或信息不对称问题，导致预算执行不到位、产生偏差。
钢铁行业本身就受到市场价格波动、原材料成本涨跌等因素的影响，这也会对预算执行造成一定的困难。
问题的阐述不仅有助于我们深入了解钢铁企业实施全面预算管理中可能遇到的困难和挑战，更有利于我们在实施过程中有针对性地解决这些问题，确保预算管理的有效实施。
宝钢集团预算管理
宝钢集团预算管理1. 引言预算管理是企业管理中非常重要的一部分，宝钢集团作为中国最大的钢铁企业之一，在预算管理方面有着丰富的经验和成功的实践。
本文将分析宝钢集团的预算管理体系，并探讨其优势和挑战。
2. 宝钢集团预算管理的基本原则宝钢集团的预算管理遵循以下基本原则：2.1 客观性宝钢集团的预算制定过程是基于客观数据和分析进行的。
预算制定的依据是过去的实际数据和市场趋势，以及对未来的预测分析。
通过客观性的预算制定，可以保证预算的可靠性和准确性。
2.2 可管理性宝钢集团的预算管理需要确保预算的可管理性。
预算制定过程中，宝钢集团会根据各个部门和项目的实际情况，制定相应的责任目标和控制指标，以确保预算的可控性和可管理性。
2.3 可比性宝钢集团的预算管理需要保证预算的可比性。
预算制定过程中，宝钢集团会与过去的实际数据进行比较，以评估预算的合理性和可行性。
同时，宝钢集团会与其他同行企业进行比较，以确定自己的竞争力和发展方向。
3. 宝钢集团预算管理的流程宝钢集团的预算管理流程包括以下几个步骤：3.1 预算目标的确定在预算管理过程中，宝钢集团首先需要确定预算目标。
预算目标应与宝钢集团的战略目标相一致，同时要考虑市场趋势和竞争环境等因素。
3.2 预算编制根据预算目标，宝钢集团会进行预算编制工作。
预算编制需要参考过去的实际数据和市场趋势，结合各个部门和项目的需求，进行合理的预算分配。
3.3 预算执行预算编制完成后，宝钢集团将开始执行预算。
预算执行过程中，宝钢集团需要对各个部门和项目进行实时的监控和管理，以确保预算的合理执行和控制。
3.4 预算调整在预算执行过程中，如果出现了与预算目标不一致的情况，宝钢集团将进行预算调整。
预算调整需要依据实际情况和市场变化等因素，对预算进行相应的修正和调整。
3.5 预算评估预算评估是宝钢集团预算管理流程的最后一步。
通过对预算执行情况的评估，宝钢集团可以了解预算管理的效果和问题，从而进行相应的改进和优化。
宝钢全面预算管理概述.pptx
作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行 预算管理创新，逐步形成了－－
基于价值创造的全面预算管理模式
业务预算面向流程、反映价值创造； 预算的财务维度突出价值贡献视角； 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）； 突出预算的资源优化配置功能； 通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。
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资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报
宝钢“ 以价值管理为中心”的管理模式
一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力
以财务管理为过程控制手段
•第一本经营规划编制 •季度滚动预算推出 •以战略目标为预算编
制逻辑起点
•预算系统开发
初步形成
规范完善
深化发展
财务管理案例分析案例九上海宝山钢铁公司的预算管理
预算管理面临的困境 －－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化〞。 －－预算周期与业务开展方案不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失〞。 －－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分 宝钢预算管理理论
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
创 造 评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化
考虑方式 本钱最低 价值最大 分段式、部分最优 整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理 者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协 作越来越频繁，越来越深化，其结果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织) 基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的 工作方式。 产销研一体化工作小组； 产品盈利才能管理推进小组； 跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行 同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产 预算。
财务预算的编制方法
零基预算 是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的 必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数 额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支程度的 预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制根底 变化较大的预算工程，如对外投资、对外捐赠等。 概率预算
• 宝钢经营理念树的立演用变户至上
的理念
•一期工程刚投
•增强财务在市
场竞争中的保障
产
•创世界一流战
功能
•满足用户需求
略目的
•集中一贯管理 •五制配套基层
上海宝钢全面预算启示。
一、上海宝钢全面预算管理制度的启示1.构造极具财务控制力的董事会现代企业管理认为，健全的董事会治理机制与完善的董事会治理结构能够促进公司绩效的提升，减少公司发生财务危机的概率。
也就是说，董事会治理机制与结构的完善，能够提升公司的治理效率，降低发生风险的可能性，增强公司应对财务危机的抵御能力。
而现代公司董事会指的是股东会授权之下的监督和决策委员会。
董事会必须对自己的各项职责存在正确认识，并由称职的、适当的董事会成员所构成，通过一系列恰当、完善的程序，来完成股东会交代的任务，为了保障任务的高效、顺利完成，就有必要进行董事会治理。
而为了达到有效治理，构造具有财务控制力的董事会就非常有必要。
因为在权力机构、决策机构、执行机构、监督机构中，最重要的就是董事会。
董事会的工作能力和效率在很大程度上决定着公司的效率。
董事会的质量和财务决策能力是公司治理的重要话题。
所以说，法人治理结构的关键是董事会这个中心地带，它联接所有者和经营者两方利益。
从我们的这个宝钢案例和其他的公司治理结构看，都是非常重视董事会的决策控制机制。
因此全面预算管理制度的首要是构造极具财务控制的董事会。
2.科学设计预算管理组织体系由于传统预算管理存在着各种各样的问题，比如说预算管理组织体系不健全，预算管理质量不高，预算执行不到位，考核体系不完善等问题，所以建立科学的预算管理组织体系势在必行。
科学的预算管理体制是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化；预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制；预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工；预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化；预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。
上海宝钢通过科学设计预算管理组织体系，使得公司的管理机制进一步完善，大大提高了公司的经营活动的效率。
宝钢集团全面预算管理解读
•培育创新型强势文化 •规范法人治理结构
以价值管理为中心
1985 年
路漫漫其悠远
2003年
宝钢对价值最大化的认识
公司核心价值观：追求企业价值最大化
■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者
路漫漫其悠远
倡导价值文 化的形成
企业价值最大化
系
开
团
价 值
放
队
创
统 的
的 工
造 评
思
心
制逻辑起点
•预算系统开发
初步形成
规范完善
深化发展
年
1993－1994
路漫漫其悠远
1995－1999
2000－
•22
宝钢推行全面预算具备的条件
➢集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。 ➢宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理 的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的 经营管理体系。 ➢财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施 预算控制提供了生长发育的土壤。 ➢计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财 务预算向经营预算转变的前提。
一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力
路漫漫其悠远
以财务管理为过程控制手段
适应企业生产经营管理需要的财务控制体系 ：战略Βιβλιοθήκη 算全面预算经营预算
预算体系以企业战略 、经营规划为导向， 滚动预算为控制手段
全面预算管理框架 •25 经营预算体系框架
浅析企业集团全面预算管理——以宝钢集团上海梅山有限公司为例
个能使之发挥这种作用的指挥家． 这个指挥家就是全面预
算管理。全面预算管理就是指在企业管理中． 对与企业的存
续相关的投资活动、 经营活动和财务活动的未来情况进行预 期并控制的管理行为及其制度安排。 作为企业战略层次的管 理模式， 它涵盖了企业的投资、 经营和财务等企业所能涉及
的所有方面， 具有“ 全面、 全额、 全员” 的特征； 作为一种控制
门之间加强联系，了解自己在集团目标实现过程中的地位，
会稳定等因素。企业集团在制定预算目标时， 首先要考虑的
是完成国家要求的社会 目 标和经营目 这些目标与企业集 标。 团的长期战略目 标并不一定一致。国有企业集团的子公司大 都也是国有企业，它们的预算 目 标也会受到政府行政约束，
在制定预算目标时不一定会以实现母公司的战略 目标为依
均衡。为了保证子公司的预算目标为集团战略提供支持 ， 基 本原则是： 将以集团长期战略为主要依据确定的集团预算目 标分解给各子公司． 要求子公司根据下达的预算 目 标编制具 体预算 ， 当然在编制过程中要经过上下反复多次协商． 在保
之考核奖惩力度的加强 ， 对完成年度经营目 标确实起到一定
的偏差 ． 从整个公司的经营层面来采取有效的措施 ， 完成企 业的阶段性目标。
在预算管理中存在的不足，并指出了解决问题的 思路， 可以作为全面预算管理的参考。 著名经济学家科斯认为， 企业存在的原因是企业内部交 易的成本低于市场交易或市场契约的成本。 从而能够节约社 会成本。为什么企业内部契约成本低？是因为企业内部存在
据， 而是更注重完成国资委下达的指标或实现子公司的短期
目 标。 ２ ． 长期战略与年度预算管理的矛盾始终存在。尽管子分
通过业绩的考核与激励， 使各部门的活动 目 标趋于一致。
案例九 上海宝山钢铁公司的预算管理
5.月度滚动执行预算：
从1997年起，根据公司要求和新的生产经营形势， 在年度预算的基础上，根据月度综合生产经营计 划和组织生产计划，考虑主要预算的发生规律， 首次开始编制年度预算月分解预算，即将年度预 算利润目标和主要预算指标一次分解到月，作为 预算控制的“红线”，为公司提供了月度的预算 目标。在分解预算的基础上，结合实施生产经营 条件的变化，实行了月度滚动预算制度，按月编 制月执行预算，已报证预算更贴近实际，落实预 算责任指标。
预算管理实施细则对预算的编制，预算执行和 控制，预算调整和追加，预算考核等进行了详细 的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证 公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善， 在这两者的基础上，公司有根据各不同的专业性 质制订了相关的操作方法和管理办法。
➢预算管理的组织体系
1.预算管理决策层 （1）机构：公司预算委员会。 （2）成员：由各分公司管理业务的总经理，副 总经理组成，由总经理直接领导。
公司领导：听取预算（草案）的汇报 预算办公室：召开预算会议，明确修改方案，编制总预算（预案） 归口管理部门：布置预算修改工作，编制专业预算（预案） 预算责任部门：修改预算（草案），编制部门预算和专项预算（预案）
公司领导：审定预算（预案） 预算办公室：预算印刷，并下发给各部门
4.年度预算：
年度预算是由总预算.制造成本预算分册和期间费 用预算分册组成，既是公司生产经营的基本目标， 也是公司对生产经营过程控制的标准，还是公司 生产经营业绩评价的重要参考。
（2）预算管理的工作要点
作为一种控制制度，预算本身不是目的，其目的 就是为了加强控制，而且，他是目标控制和程序 控制的统一。预算管理控制及其实践应该包括彼 此关联的五个要点：
宝钢集团内部培训讲义XX年全面预算管理
1.53%
0.12
1.53%
0.004%
0.12
6.00% 10.27%
5.09% 21.37%
0.05%
0.76% 13.82%
0.10% 14.68% 100.00%
宝钢集0.团26内%部培算训管讲理义7.X8 X年全面预
宝钢集团内部培训讲义XX年全面预 算管理
②、经营预算－资本预算
全面预算管理框架 30
宝钢集团内部培训讲义XX年全面预 算管理
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
宝钢集团内部培训讲义XX年全面预 算管理
宝钢经营理念的演变
•一期工程刚投产 •创世界一流战略目标 •集中一贯管理 •五制配套基层管理 •主辅分离，社会化专
• 倡导低成本
倡导价值创造。
• 推进滚动预算管理。
• 长效价值管理评价体系。
宝钢集团内部培训讲义XX年全面预 算管理
追求价值最大化要求我们重视现金流量，关 心资本成本。
股东财富=公司价值—负债; 公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率； 未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出; 价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济 增加值。
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宝钢推行全面预算具备的条件
➢集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。
➢宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理 的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的 经营管理体系。
➢财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施 预算控制提供了生长发育的土壤。
➢计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财
战略预算
全面预算
浅析钢铁企业实施全面预算管理
浅析钢铁企业实施全面预算管理钢铁企业是我国国民经济的重要一环，承担着国家建设和发展的重要责任。
随着市场经济的不断发展，钢铁企业正面临着越来越复杂的市场竞争和经营环境，如何有效地管理企业财务，成为了钢铁企业经营管理的一个重要课题。
全面预算管理是现代企业管理中的一个重要方法，它集成了企业的各个方面的预算，通过对企业的全面预算管理，可以实现企业的资源合理配置和财务收支的精确控制。
本文将通过对全面预算管理的理论分析和钢铁企业实施全面预算管理的实践经验，来浅析钢铁企业实施全面预算管理的重要性和必要性。
一、全面预算管理的概念和特点全面预算管理是现代企业管理的重要方法之一，它是指企业在实施预算管理时，不仅要对财务预算进行管理和控制，还要对生产、营销、人力资源、研发等各个方面的预算进行统一管理和控制。
全面预算管理的主要内容包括财务预算、生产预算、营销预算、人力资源预算、研发预算等各个方面的预算。
全面预算管理具有以下特点：1. 综合性：全面预算管理是对企业的各个方面进行预算管理，实现了企业各个方面的预算的统一管理和控制。
二、钢铁企业实施全面预算管理的重要性和必要性1. 适应市场竞争的需要随着市场经济的发展，钢铁企业所面临的市场竞争日益激烈，需要企业能够及时做出各种策略变化，以适应市场的需求变化。
通过全面预算管理，钢铁企业可以及时了解市场需求和资源供给的情况，做出相应的预算调整，保证企业在市场竞争中的地位。
2. 优化资源配置钢铁生产是一个综合性的产业，资源的优化配置直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
通过全面预算管理，钢铁企业可以实现对资源的合理配置，确保生产成本的控制和产品质量的提升。
3. 提高生产效率钢铁企业的生产过程十分复杂，需要对生产过程进行精密的控制和管理。
通过全面预算管理，可以实现对生产过程各个环节的有效控制和管理，提高生产效率和产品质量。
4. 促进科研创新钢铁企业实施全面预算管理，可以在研发预算上下功夫，促进企业的科研创新，提高产品的技术含量，增强企业的市场竞争力。
浅析钢铁企业实施全面预算管理
浅析钢铁企业实施全面预算管理钢铁企业是国民经济的支柱产业之一，其在国民经济中的地位和作用不言而喻。
由于钢铁企业所涉及的市场竞争激烈，成本压力大，环保要求高等诸多因素的影响，使得钢铁企业在管理过程中面临各种挑战。
为了更好地应对这些挑战，提高企业的管理水平和经营效益，钢铁企业需要实施全面预算管理。
本文将从预算管理的概念、内容和实施过程等方面来浅析钢铁企业实施全面预算管理的意义及具体做法。
一、预算管理的概念预算管理是企业经营管理活动中的一种重要管理方法，它是指企业在一定的经济条件下，根据企业的经营计划和目标，通过编制、执行和控制预算，实现企业经营目标的一种管理方法。
预算管理的核心是通过预算来规范预算期间的经济活动，从而使企业的经营活动朝着既定的目标不断前进。
预算管理主要包括财务预算和经营预算两个方面。
财务预算是对企业在财务方面的收入和支出，以及利润和资金的使用情况进行预测和规划，以实现企业财务经营目标的一种管理方法；经营预算是对企业在生产经营方面的各项指标进行预测和规划，包括生产成本、销售收入、利润等，以实现企业生产经营目标的一种管理方法。
1. 预算编制预算编制是预算管理的第一步，也是最为重要的一步。
预算编制需要根据企业的经营计划和目标，结合市场需求、资源配置、技术条件等因素，对企业在一定的预算期间内的各项经济活动进行预测和规划，包括财务预算和经营预算两个方面。
预算编制需要依靠企业的内外部信息，进行合理的测算和调整，确保预算的科学性和合理性。
2. 预算执行预算执行是企业预算管理的核心环节，它要求企业全体员工必须按照预算计划和要求，按时、按质、按量地完成各项生产经营任务。
预算执行需要建立科学的责任制度和考核评价机制，确保员工的积极性和主动性，从而促进预算的全面执行。
预算控制是企业预算管理的保障环节，它要求企业及时监控和分析预算执行情况，及时发现和解决各种经济问题和风险，确保预算的达成。
预算控制需要建立科学的管理制度和信息系统，为企业领导提供准确、及时的预算执行情况和经济数据，为企业的决策提供依据。
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第二部分 宝钢预算管理实践
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
宝钢经营理念的演变
•一期工程刚投产 •创世界一流战略目标 •集中一贯管理 •五制配套基层管理 •主辅分离，社会化专
业协作
以生产为中心
•树立用户至上的理念 •增强财务在市场竞争 •中的保障功能
以财务管理为过程控制手段
适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以全面预算管理为纲 以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑
二、全面预算管理框架
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宝钢全面预算管理发展沿革
•设置经营预算部门 •编制第一本年度预算
•相关预算制度的完善 •预算管理模式形成 •发展完善预算管理技
报告提纲： 第一部分、预算管理的作用和困惑 第二部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向
对美国400家大型公司的调查结果
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键 问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型 工商企业的标准作业程序。 －－管理学教授戴维.奥利
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作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行 预算管理创新，逐步形成了－－
基于价值创造的全面预算管理模式
业务预算面向流程、反映价值创造； 预算的财务维度突出价值贡献视角； 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）； 突出预算的资源优化配置功能； 通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。
鞭打快牛 一天轻松，一年难过
一天难过，一年轻松
预算管理面临的困境
－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 “一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
预算管理面临的困境
－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。 －－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。 －－预算往往注ห้องสมุดไป่ตู้短期的财务数据。
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资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报
然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论
文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。 传统预算管理的问题究竟何在？
预算管理面临的困境
－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：
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资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》
对我国大中型企业的调查结果
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团队工作方式(无边界组织)
基于共同的价值观和开放的心态造就了团 队协作的工作方式。 产销研一体化工作小组； 产品盈利能力管理推进小组； 跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
价值创造评价机制
• 关注单项成本指标
关注工序总成本。
• 倡导低成本
倡导价值创造。
• 推进滚动预算管理。
• 长效价值管理评价体系。
公司核心价值观：追求企业价值最大化
■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者
倡导价值文 化的形成
企业价值最大化
系
开
团
价 值
放
队
创
统 的
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造 评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化
思考方式
成本最低
价值最大
分段式、局部最优
整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态： 各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部 门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结 果是公司效益不断增加。
追求价值最大化要求我们重视现金流量，关 心资本成本。
股东财富=公司价值—负债; 公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率； 未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出; 价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济 增加值。
宝钢“ 以价值管理为中心”的管理模式
一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力
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满足用户需求作为检
•验质量的标准 建立适应市场竞争的
•营销体系 开发整体产销系统
以用户为中心
•以价值最大化为导向 •实施ESI工程 •精益运营，推行6σ •优化战略管理体系 •以用户需求为导向的
技术创新体系
•培育创新型强势文化 •规范法人治理结构
以价值管理为中心
1985 年
2003 年
宝钢对价值最大化的认识
术
•月度执行预算的推出 •丰富预算蓝本内容
•第一本经营规划编制 •季度滚动预算推出 •以战略目标为预算编
制逻辑起点
•预算系统开发
初步形成
规范完善
深化发展
年
1993－1994
1995－1999
2000－
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宝钢推行全面预算具备的条件
集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。 宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理 的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的 经营管理体系。 财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施 预算控制提供了生长发育的土壤。 计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财 务预算向经营预算转变的前提。