第十章组织文化
第十章组织文化
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组织行为学
六、影响组织文化的因素 1.民族文化影响
2.社会制度文化的影响
3.外来文化的影响
4.地域文化的影响
5.行业文化的影响
6.个人文化的影响
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第三节 组织文化的建设
一、组织文化建设的内容
1.培育先进的价值观念，塑造杰出的组织精
神
2.坚持以人为中心，全面提高员工素质 3.加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化 4.改善物化环境，塑造组织的良好形象
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（5）文化网络
它是整个企业文化中进行交流的主渠 道。浮在外表的正式交流，像文件下达， 正式会议等只是一个冰山的尖顶，而百分 之九十的信息是从“水下”——非正式的 交流传播出去的。一个公司真正的业务是 在文化网络中进行的。
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五、组织文化功能
组织文化的内容：文化观念，价值观，企业 精神，道德规范，行为准则，历史传统，企业制 度，文化环境等。
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二、组织文化产生的背景
首先是1980年日本取代美国成为世界 上汽车生产的头号强国。
其次是美国钢铁业的衰落。
第三是美国某些高科技产品日益丧失 优势。
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二、制度层
管理制度 企业风俗 特殊制度
三、精神层
企业经营哲学
企业精神
企业风气 企业目标 企业道德
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组织文化
赵丽芬《管理理论与实务》(第2版)章节题库(第十章 组织文化与组织变革——第十二章 领导理论)【圣才
第十章组织文化与组织变革一、名词解释1．组织精神（中财2011年研）答：组织精神是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常以厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式表现出来，是组织经营宗旨、价值准则、管理信条、发展规划的综合体现，是构成组织文化的基石。
组织精神是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。
2．核心价值观（中财2010研）答：核心价值观又称企业哲学，是规定如何兴办企业的一小部分不随时间而改变的行为规范和指导原则，是一个企业重要和永恒的信条。
核心价值观无需外界的评判，对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。
确立核心价值观主要把握四个方面：①出自内在的信念、立场和主张；②自己决定；③直言不讳；④抓住真正的核心。
3．组织文化（华科2013研；电子科大2013研；深圳大学2013研；武大2012研；厦门大学2012研；首都师范大学2011研；北二外2010研；中山大学2009研）答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。
组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。
组织文化的类型主要有：①硬汉式组织文化；②“拼命干、尽情玩”文化；③攻坚文化；④过程文化。
组织文化的功能主要表现在：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我调控功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。
幼儿园组织文化建设
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知识点1 幼儿园组织文化建设的内涵
成功的组织背后都拥有一个内容丰富的，积累深厚的价值、信念和道德 标准要使一个组织团结成一个整体，组织文化的建设是必不可少的。组 织的精神、文化不可能在组织成员中自然而然地形成，需要对他们进行 组织信仰、组织文化观念的渗透，这也是组织管理的一个重要任务。
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知识点1 幼儿园组织文化建设的内涵
(2)行为层(行为文化)接下来，我们会接触到幼儿园组织文化的第二层:行 为层。行为层是幼儿园组织文化的慢层，主要是指组织活动和组织成员 行为的规范体现，如对家长服务是否周到热情，上下级之间以及教职工 之间的关系是否融洽，各个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所 人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反……这一层距离幼儿 园组织文化的核心和本质大大迈近了一步，和幼儿园组织文化的核心具 有直接的互动关系。它是幼儿园园风、精神面貌、人际关系的动态体现， 也是幼儿园的整体精神和价值观的折射。它是以人的行为为表现形态的 组织文化，以动态形式作为存在形式。
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知识点1 幼儿园组织文化建设的内涵
一般制度。组织中存在的一些带有普遍性的制度，都包括在组织的一般 制度之内。如园长负责制、岗位责任制、职代会制、按劳取酬的分配制 度等。
特殊制度。特殊制度主要是指组织独有的、非一般性的制度，如职工民 主评议干部制度、员工与管理者的对话制度、庆功会制度等。与一般制 度相比，特殊制度更能反映一个组织的管理特色、文化特色。有良好组 织文化的幼儿园，也必然有多种多样的特殊制度;组织文化贫乏的幼儿园， 往往缺乏特殊制度的建设。
第十章组织文化《管理学》PPT课件
• 导者的权力主要来自两个 方面： • 一是来自于职位的权力 • 二是来自于领导者个人 的权力
(二)领导者权力分类
• （1）惩罚权。 • （2）奖赏权。 • （3）合法权。 • （4）模范权。 • （5）专长权。
第二节 经典领导理论 • 一、 领导特质理论 • (一)对“伟人论”的批判
• 1.构成要素 • (1)职位权力。 • (2)任务结构。 • (3)领导者与被领导者之间的关系。
• 2.影响分析 图10-5 菲德勒模型的发现
• 3.理论评价 • 许多学者对菲德勒的模型从经验上、方法论和理论上提出了批评,认为他们取 样太小,造成统计误差。还有人认为菲德勒只是概括出结论,而没有提出一个理 论。尽管如此,这个模型还是有意义的。
第三节 有效领导者的培养与训练
• 一、提高领导者的情商
自知认识 自我调控 自我激励 同理心 人际互动和社交技能
表10-3
要素
情商的基本要素
描述 知道并且也“触摸”到自己的感觉和情绪 能够处理各种情绪和心绪,不否认它也不压抑它 保持积极和乐观的心态 理解他人的情绪,换位思考 建立和保持与他人正面关系的技能
• 2.管理方格理论 图10-3 管理方格图
• 3.PM型领导模式 • 图10-4 三隅二不二的PM领导类型图
• (五)对领导行为理论的评价 • 领导行为理论一改领导研究早期对个性特质的关注,转而关注领导者特定行为 方式对领导效能的影响,从而建立了全新的研究领导有效性的理论框架。
• 三、领导权变理论德约束
来) 同等或 优越的
地位 明白自 我,控制
自我
• (五)对领导权变理论的评价 • 领导权变理论突破了领导行为理论试图寻找“唯一”、“最优”领导方式的思维 局限,转而探究特定领导方式与特定领导情境条件的适应性问题,即寻找与特定情 境相适的有效领导方式。这使领导理论免于陷入单一、僵化的论调,指明了今后 领导研究的思考趋向。但权变理论也面对一些问题。
第十章组织与组织文化
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第二节 组织结构
• 一 组织结构的概念及其发展 • 组织结构：组织内部所有成员为实现组织目标;在
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• 四 后现代组织理论 • 后现代理论认为组织是指过程性演变体系;
它是指事物朝着空间 时间或有序组织结构 方向演化的过程体系;这种情况称为组织化 组织化的结果分两种：自组织和被组织 组 织是一个不断与外部发生作用的自组织协 调和自组织过程;这使得组织的边界模糊起 来
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第四节 组织环境与组织文化
• 扁平化组织结构形式有矩阵制 团队型 网络 型组织
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一矩阵式 系统式和多维式 既有纵向职能系统;又有横向项目系统 专业与项目管理统一
厂长
职能部门1 职能部门2 职能部门3
产品（项目）小组3 ---------------------------------------产品（项目）小组3 ---------------------------------------产品（项目）小组3 ----------------------------------------
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• 二组织要素的管理 • １ 组织行为管理 • ２ 组织结构管理 • ３ 组织过程管理
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• 三 组织的分类 • 一按组织目标分类 • １ 互益组织：工会 俱乐部 政党 • ２ 工商组织：工厂 商店 银行 • ３ 服务组织：医院 学校 社会机构 • ４ 公益组织：政府机构 研究机构 消防队
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• 二按满足心理需求分类 • １ 正式组织：正式组织是指人们按照一定
《管理学》第十章组织变革与组织文化
《管理学》第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化1．组织变革的动因有哪些?答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。
④竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
④快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
周三多《管理学》第十章 组织变革与组织文化
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
《管理学》第十章重难点笔记
《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。
②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。
2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
b．结构性变革。
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
c．流程主导性变革。
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
d．以人为中心的变革。
指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。
这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
组织变革与组织文化PPT教案
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本章主要内容
1 组织变革概述
• 组织变革的动因
• 组织变革的类型和目标 • 组织变革的内容和程序 • 组织变革的趋势
2 企业流程再造
• 运作中的基本流程 • 流程再造BRP的意义与关键
3 组织文化及其发展
• 组织文化的概念 • 组织文化的结构与功能 • 组织文化的塑造途径
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英荷壳牌SHELL石油
1983年调查结果：1970年名列美国 财富杂志前 500名的大;到1983年已有1/3消失
分析得出结论： 一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当 人类寿命的一半。
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日本寿命研究
改革 政策
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20％
瓶颈期
10年成熟期 10年发展期 10年基础期
一组对于美 日如何看待未来的研究显示：
如目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际 关系、经营范围和经营方式的调整、的发展阶段等。
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生存的机会存在于环境 我们的敌人是谁
是变化速度比我们想象还要快的环境
如果组织变革的速度比环 境变化还要慢，那么这个组织 将走向末路。
--杰克.韦尔奇
杰克.韦尔奇
内外环境的变化因素
工业社会 组织 安定 地位 制度 数量
年度开支下降10亿多美元。 德州仪器半导体事业部再造订单落实流程后;生产周期缩
短一半。 英国 Rank Xerox再造后交货期由 33天降为 天降为3天。 海尔以 市场链 为纽带的业务流程再造。 为纽带的业务流
程再造。
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10 3 组织文化及其发展
导入案例
美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善 而濒临倒闭;老板决定请一名日本人来接管 七年后， 在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历 史最高水平，令美国人赞叹。
第十章 组织文化
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企业物质文化主要包括这样几方面：
一是企业标识。包括企业名称、企业标志、旗帜、 企业之歌、工作服饰、徽章等象征物。
二是产品或服务。包含：产品的整体形象，产品的 质量文化，产品设计因素等。
三是企业环境。主要指与企业生产相关的各种物质 设施、厂房建筑以及员工的生活娱乐设施等。四是 技术装备。五是人力资源。六是薪酬待遇。包括工 资、奖金、福利待遇等，企业不存在克扣、拖欠员 工工资等现象。
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二是组织理论的危机。传统的理论仅仅关注 组织结构、职业类型、任务设计、动机方案， 这样的理论过于简化，需要寻找一个更加复 杂的、考虑到意识、符号处理以及体系的复 杂属性的模型。
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三是社会危机。也就是现在人们较为熟悉的 西方的“后现代社会综合症”。
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二.组织文化建设的原则
1.民族性原则。 2.以人为本的原则。 3.个性化原则。 4.一把手亲自抓原则。 5.群众性原则。 6.与时俱进原则。
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三.企业文化建设的主要途径
1.塑造企业价值观，形成企业文化的核心。 2.把培育企业精神作为企业文化建设的灵魂来抓。 3.把塑造企业形象作为企业文化建设的经常性工作
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物质文化是它的外部表现形式，它包括企业 生产环境、产品服务、企业广告、员工面貌 仪容和建筑布局等。
优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服 务的质量、产品的信誉、良好的形象、生产 工作环境、健全的文化设施和积极开展健康 有益的文体活动等物质现象来体现的。
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第三节 跨文化管理
第十章组织变革与组织文化
2、消除组织变 革压力的策略 变压力为动力； 引导压力，减 小动力； 多想成功的事，
天天都有好心情
五、组织冲突及其管理
1、组织冲突的影响
冲突：组织内部成员之间、不同部门 之间、个人与组织之间由于在工作方 式、利益、性格、文化价值观等方面 的不一致性所导致的彼此相抵触、争 执甚至攻击等行为。 竞争是导致团体内部或团体之间发生 冲突的最直接因素，组织冲突是竞争 的一种表现形式 组织冲突会存在两种结果：建设性冲 突，指组织成员从组织利益角度出发， 对组织中存在的不合理之处所提出意 见等等。破坏性冲突，指由于认识上 的不一致、组织资源和利益分配方面 的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚 至攻击等行为，从而导致组织效率下 降，并最终影响到组织发展的冲突。
2、弗里蒙特· 卡斯特等人的观点 Ｅ·
弗里蒙特· 卡斯特(Fremont E. Kast) 与詹姆斯· 罗森 Ｅ· Ｅ· 茨韦克(James E. Rosenzweig)合著的《组织与管理－－系 统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为6个步骤。 1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检 查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。 2）总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。 3）拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发 现差距，明确变革的方向。 4）确定解决问题的方法。 5）试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。 6）检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程 又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。
五、组织文化的塑造途径（1）
1、选择合适的组织价值观标准
组织价值观是组织文化的核心，选择正确的组织价 值观是塑造良好组织文化的首要战略问题 选择组织价值观的前提：
周三多管理学(高教版)第十章 组织变革与组织文化
第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、概述1.组织变革的含义组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。
2.组织变革的现实意义企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新建组织、走出国门人才流动与组织的吐故纳新3.组织变革的动因组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。
具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。
a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。
b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
二、组织变革的类型和目标1.组织变革的类型a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革2.组织变革的目标:使组织、管理者、员工更具环境适应性3.组织变革的内容a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程1、勒温（K. Lewin）的三阶段模式：勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤――解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。
2、卡斯特（E. Kast）的模式： a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析；b.觉察问题：认识到组织变革的必要性；c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距；d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后作出选择。
管理学第10章 组织变革与组织文化
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“一”（目标）
要把联想办成一个长久的、 有规模的高科技公司。
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“二”（意识）
客户意识：客户至上，诚信为本 经营意识：开源节流
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3个“三”
管理三要素：建班子，定战略，带队伍 做事三准则：
➢如果有规定，坚决按规定办；
➢如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出 修改建议；
终狂
屈辱和约
经济萧条
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维新内容
三大维新目标 ：富国强兵、殖产兴业和文 明开化
一、大久保利通的西化急行军 国营工厂移植西式经营，扶持民间企业 涩择荣一“下海” 西化生活方式 阻力：传统文化 优势：政府支持
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二、伊藤博文立宪
环境：现代文明与传统文化的冲突、 改革带来的社会矛盾
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2）组织文化来源
最初来源于组织创办人的远景或使命。创 办人的独创思想使他们表现出对实现这些想法 的倾向。在组织规模较小的初期，组织成员容 易形成以创办人为中心的活动整体。
组织文化作为影响员工行为的因素是通过 制度化发挥作用的。组织的制度化使组织具有 持久性，从而文化有了存在的载体。
组织 阻力
对已有权力关 系的威胁
对群体专业 知识的威胁
图10-2 变革的组织阻力
有限的变革
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3 如何消除变革阻力
分析变革的阻力和推动力现状 创新组织文化 创新变革策略和手段
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五 变革过程和程序
在组织变革的全过程中，组织成员的心 理也经过了三个重要的变化阶段，这就是 美国管理心理学家勒温提出的:
管理学 第十章 组织变革与组织文化
•
1、组织变革的现实意义
• 变化与发展是永恒的主题，世界上没 有哪一种事物是永恒不变的，组织也概莫 能外。不管是由于组织内在矛盾的冲突还 是外在的客观环境的变化，当组织目前的 状况不能适应组织进一步发展的要求时， 都要求组织必须进行变革，认识组织自身 发展的规律，同时敏锐地洞察外界环境的 变化，扬长避短，不断自我完善。
组织变革的其他类型：
a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同分为： 以组织为重点的变革、以人为重点的变革和 以技术为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为： 主动性变革和被动性变革
【应用阅读】不拉马的士兵
• 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情
3.消除组织变革阻力的管理对策
a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱
b. 创新组织文化(冰山文化） c. 创新策略方法和手段
勒温：力场分析
（一）力场分析 职位变动所 导致的不适
环境的新威胁 管理人员的企图心 股东施加的利润压力
新工作方式 的潜在风险
非正式群体的 抗拒
推力
阻力
（二）冰山理论
降低阻力的策略
再冻 结
变革
1、解冻 指促使组织成员去改变他们原来的态 度，改变旧的习惯和传统，灌输给他们 一些新观念。要使组织成员认识到现实 总是有缺点的，是可以改进的，原有的 某些观念随着环境的变化是应该更新的 ，不能满足于现状。
2、变革
即指明改革的方向，实施变革，使组 织成员形成新的态度和行为的过程。在 这一阶段，认同和内化起着重要的作用 。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。 • 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
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二 、 组织文化的结构与内容
（一）组织文化的结构 物质层 制度层
精神层
一般认为组织文化有三个层次结构： 显现层的物质文化 载体
➢ 又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在 显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的 部分 （组织名称、标识、 工作环境……）
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一般认为组织文化有三个层次结构： 中介层的制度文化 中介
（二）组织文化的特征
1.客观性 与可塑性
组织文化 的特点
2.民族性 与个异性
3.稳定性 与时代性
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1、客观性与可塑性
组织文化是客观存在的，也是可以通过创始人的影 响以及组织的努力塑造形成。
组织文化是组织长期社会实践的积淀，它的产生和存在是不 以人们的意志为转移的。只要是一个组织，都必然会形成自 己的组织文化，不管人们意识到与否，不管它发挥或正或负、 或大或小的作用。成功的组织有优秀的组织文化，不重视文 化建设的组织有其消极漠然的组织文化。
一般认为组织文化有三个层次结构： 核心层的精神文化 核心 ➢ 指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜 在的意识形态。
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组织文化的核心内容
组织的价值观
➢ 组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等 活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点
（如海尔价值观：敬业报国，追求卓越，真诚到永远；诺基亚的“科技以人 为本”；沃尔玛的“尊重每位员工、服务每位顾客、每天追求卓越”；TCL 的“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”；雅戈尔的“装 点人生、服务社会”，同仁堂的“同心同德，仁术仁风”等等）
➢ 又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章 制度、道德规范和员工行为准则的总和。
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5.1 教学质量监控制度
管理系重视制度建设、规范管理。除了执行学校统一制定的有关教学管理规章制度外， 结合本系具体情况，我系制定了一系列教学管理规章制度和教师队伍考核制度。
•《管理系教师职业道德行为规定》 •《管理系关于教师仪表行为规范的规定》 •《管理系关于加强专业建设管理办法》 •《管理系关于课程建设指导意见》 •《管理系关于加强教材管理规定》 •《管理系关于课程教学质量管理的规定》 •《管理系关于教学质量效果评价管理办法》 •《管理系教学质量效果评价办法》
•《管理系关于教师听课评课的规定》
•《管理系关于教研室教研活动的规定》
•《管理系教学档案管理办法》
•《管理系教学日常管理制度》
•《毕业生论文（设计）选题、指导、答辩的规定》
• 人才培养方案 • 教学大纲 • 教学任务书 • 课程表 • 教学进程计划表 • 学生学习成绩记载表 • 学生学习考勤记载表 • 试卷分析表 • 学生成绩登记表 • 试卷分析表 • 毕业论文答辩记录表
组织文化是客观存在的，也是可以
通过创始人的影响以及组织
的努力塑造形成。
2、民族性与各异性
从空间上讲，每一个组织都处在一定民族背景的区域内， 因此她的文化必然打上区域和民族的烙印。
譬如美国的企业是“契约式”的“利益共同体”，强调能力主 义、个人奋斗，不断进取。
美国通用电气公司的价值观表述是：“坚持诚信、注重业绩、 渴望变革”，带有明显的西方特征；
又如日本企业倡导“家庭式”的“命运共同体”，强调团队合 作、家族精神。
京都陶瓷的价值观：“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力 量”则恰恰体现了这个特点。
审视下自己的人生观、价值观、人际观...一位德国人图示中西文化差异
自我
人际关系
表达
聚会
3、稳定性与时代性
从时间上看，组织文化是经过长时间逐渐形成的， 具有稳定性，不会由于个别领导人的更替或个别 事件的出现发生即刻的变化。这就像人的个性较 难随时间改变一样。
• 课堂教学质量评价表 • 教材选用情况表 • 调、停、补课申请表 • 教学日志 • 教学工作量登记表 • 年度考核登记表 • 教研室会议记录
•《管理系关于作业布置与阅改的规定》
•《管理系关于考试命题、阅卷和分析的规定》
•《管理系关于教学实践的规定》
•《管理系关于教学资料检查的规定》
•《管理系各类课程学期成绩评定办法》
美国通用电气公司在20世纪30年代就被认为是一个没有 人情味、正规、保守的公司，到80年代它基本上还是这 样。而美国英特尔公司的领导人历经数次变动，但其经 过多年培育出来的开拓创新精神仍然存在，成为公司不 断进取的精神支柱和追求卓越的公司信条。
组织文化也必然有时代的烙印。 当时代和社会环境发生变革的时候，组织文化也
感性化管理、非理性管理、文化管理。 作为一种控制方式，属于内化控制。
一、组织文化的概念及特征
（一）组织文化的概念
广义的文化：人类在社会历史实践过程中 所创造的物质财富和精神财富的总和。
组织文化：组织文化是指组织在长期的实 践活动中所形成的并且为组织成员普遍认 可和遵循的价值观念、思维模式、行为规 范及具有相应特色的行为方式、物质表现 的总和。
在组织文化形成的过程中，组织创始人往往起到了关键性作用。 当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。这 个组织的文化反映了组织创始人的使命和价值观念。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立了“必须尊重个人、必须尽可 能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现”的行为准则。这些信 条在小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁以后更加发扬光大。“沃森 哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大 财力所贡献的力量更大。
第十章 组织文化
学习目的： 学习本章,你应能够: 1. 理解组织文化的概念、特征； 2. 掌握组织文化的结构、功能； 3. 掌握组织文化建设的内容、途径； 4. 了解关于文化管理的概念பைடு நூலகம்特征。
学用心志，行知诚明
对组织文化背景认识
组织文化兴起的原因。 组织文化作为一种管理模式，属于软管理、
会适时调整、充实、甚至更新，反映该时代的精 神风貌特点。这样的文化才是有生命力的。
杰克.韦尔奇论到价值观时讲：“确保每一个（员工）都知 道公司的价值观”；“每隔几年就要对价值观进行修订以 反映变化以及知识上的进步。”
2003年，联想集团将其品牌英文标识由Legend改为 Lenovo(其中，novo为拉丁词根，含义是“新意、创 新”),则体现了公司文化的进步。