标杆管理的定义
标杆管理定义
流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子，一切都要改变”的努力 下，三星终于得成正果。
模仿中要创新
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理 工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度， 是如何确保自身的创新速度超过竞 争对手。 标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。 实际上， 标杆管理分为模仿复制—— 变革创新——实现最佳流程三个阶段。 对选定的标杆， 前期开展简单的模仿和复 制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创 新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。松下 幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司， 才会有前途。 墨守成规或一味模 仿他们，到最后一定失败”。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常 忽视这一点。如在我国企业管理的实践中，产生过一个又一个先进的管理模式， 像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。
2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益” 为重点， 国家电网公司开展了同业对标工作。 一时间， 各网省公司从上到下掀起 了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝 天地展开了。 国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了 《指导意见》和《管 理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、 设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电 力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
2．标杆管理的类型
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： 标杆管理是一个系统的、 持续 性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
标杆管理的绩效考(乐施) 2
三 、 标杆管理的类型 1．内部标杆管理——以企业内部操作为基准 的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方 式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部 标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享 。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后 推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最 便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准 ，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视 野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆 管理应该与外部标杆管理结合起来使用。
也有将实施标杆管理划分为的五个阶段： １、决定向标杆学习什么 流程的第一阶段，是确认标杆学习资讯 的使用者以及他们的需求，从而界定标杆学习的明确主题。一旦知道 标杆学习的主题和需求以后，就可以确认并争取需要的资源（例如时 间、资金、人员），成功地完成标杆学习的调查工作。 ２、组成标杆学习团队 虽然个人也可以向标杆学习，但大多数 标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆学习团队，是流程的第 二阶段。团队成员各有明确的角色以及责任。团队也引进专案管理工 具，以确保每位参与者都清楚自己的任务，而且团队要制订出重要的 阶段目标。 ３、选定标杆学习伙伴 流程的第三阶段，需要认定标杆学习的 资讯来源。这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政 府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。 这个阶段也包括选定产业及组织最佳作业典范。 ４、搜集及分析资讯 这个流程阶段，团队必须选择明确的资讯 搜集方法，而负责搜集资讯的人必须对这些方法很熟悉。团队在联络 标杆伙伴之后，依据既定的规范搜集资讯，然后在将资讯摘要分析。 接下来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提出行动建 议。 ５、采取改革行动 影响这个阶段的因素，是顾客的需求及标杆 学习资讯的用途。团队可能会采取的行动有很多种，从制作一份报告 或发表成果，到提出一套建议，甚至根据调查搜集到的资讯具体落实 一些变革。在这个阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适 当的后续活动，如有必要，可以建议标杆学习活动继续下去
标杆管理ppt课件
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆管理知识点
标杆管理制度1. 概念（一）简介标杆（Benchmark）管理：最早指的是地理研究中用来测量相对举例前所必须现决定的某个参考点。
在品质改善词典中，标杆是指同行中最好的成就，这样的成就会成为其他拥有类似作业流程的企业作为参考学习的典范。
（标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具）标杆管理是20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
国内也有用“标杆管理”、“基准管理”的。
通常包括标准标杆管理（standards benchmarking）、流程标杆管理（Process Benchmarking）、结构标杆管理（results benchmarking）。
它包括一套将自己产品和服务的流程，与竞争者和行业领导者相对比的过程。
标杆管理是缩短与先进组织的举例的一种最为捷径的管理方法。
企业标杆管理过程的实质是通过学习标杆企业的先进经验或管理方式等，到模仿，最后总不断地创新，使企业从无序走向有序、从较低有序走向较高有序，企业可持续成长的目的在于追求企业生命体的延续，它的本质是一个“学习-模仿-创新”。
标杆管理方法的应用领域在不断拓展。
有研究表明，世界500强企业中有90%的企业运用了标杆管理。
（二）多方观点美国生产力与质量中心对标杆管理的定义：标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
（其核心是向企业内或业外的最有企业学习）标杆管理理论创始人R.C坎普对于标杆管理的定义：通过将产品、服务、时间与某个强大的特定的竞争对手或是行业权威相比较的持续流程，以此带动流程优化，实现目标。
（国际标杆管理中心采用此定义）罗良清和刘逸萱对标杆管理的界定：现决定某些组织功能领域的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定领域内表现卓然有效的其它组织，比较组织本身与这些标杆组织之间的绩效差距，并通过分析转换其运作流程的做法来达到改善绩效，缩短差距的目的。
标杆管理的定义
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版,是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具.标杆环:又称为“泓冰标杆环"。
它由立标、对标、达标、创标四个环节构成,前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环.立标--有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作.对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标—-改进落实,在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标-—运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法,进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介:泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法,可参考陈老师的《标杆兴国》一书.第一法—-剪刀思维法剪刀思维法:是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式,有着剪刀一样一张一合的工作路径.它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉,不断地沿着一条主线去延展,进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
标杆管理定义
一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
标杆管理制度
标杆管理制度标杆管理制度作为一种管理手段，旨在通过设立标杆来引领和指导组织的管理工作，提高整体绩效，追求卓越。
它以其独特的优势和效果，成为了众多企业所追求的目标。
本文将从标杆管理制度的定义、设计原则以及实施过程等方面进行论述，以期对读者对此有更深入的了解。
一、标杆管理制度的定义标杆管理制度是指通过对一些优秀企业或组织在某一方面的表现进行评估和分析，从中创造出一些标杆（Benchmark），并将其应用到其他的企业或组织中去，作为他们业绩标准和改进的方向。
它不仅包含了一系列的管理方法和工具，更是一种管理理念和文化。
二、标杆管理制度的设计原则1.明确目标：标杆管理制度是以目标为导向的，必须明确定义企业或组织所追求的目标，以及标杆的具体要求和指标。
2.客观公正：标杆的设定必须建立在客观公正的基础上，不能随意主观设定，要充分考虑业务的特性和市场的实际情况。
3.多维度评估：标杆管理制度要全面评估企业或组织的绩效，包括财务、市场、客户满意度、员工激励等多个方面，以避免片面追求某一方面的突出表现。
4.持续改进：标杆管理制度要注重持续改进，标杆不是一成不变的，而是随着市场环境和业务需求的变化而不断更新和调整。
三、标杆管理制度的实施过程1.确定标杆：首先需要通过市场调研和竞争对手分析等手段，确定一批在特定领域或业务上的优秀企业，作为标杆。
2.分析比较：将标杆企业与自身企业进行比较和分析，找出差距和短板，并确定改进的目标和方向。
3.制定计划：根据比较和分析的结果，制定具体的改进计划和措施，明确责任人和实施时间表。
4.执行实施：按照制定的计划进行执行，落实各项改进措施，监控改进过程，并及时调整和修正。
5.总结反馈：在实施过程中及时总结经验和教训，收集反馈意见和建议，不断完善和优化标杆管理制度。
四、标杆管理制度的优势和效果1.激发动力：标杆管理制度可以激发企业内部的工作动力和奋斗精神，通过与标杆企业的比较，引发积极的学习和竞争意识。
标杆管理制度
标杆管理制度一、引言在现代企业中，为了提高管理水平和推动企业发展，各种管理制度应运而生。
其中，标杆管理制度是一种被广泛应用的管理模式。
本文将从标杆管理制度的定义、特点以及在企业中的应用等方面进行探讨。
二、标杆管理制度的定义标杆管理制度是指通过对业务流程、关键绩效指标等进行精细化管理，将行业的最佳业绩作为标杆，与企业自身进行对比，进而推动企业内部的优化和改进。
标杆管理制度的核心目标是提升企业绩效，实现全面优化和持续提升。
三、标杆管理制度的特点1. 指标导向性：标杆管理制度以关键绩效指标为导向，通过量化指标来衡量和评估企业的绩效水平。
2. 精细化管理：标杆管理制度注重对业务流程的细化和优化，通过设定明确的流程和标准化操作，提升工作效率和质量。
3. 比较性学习：标杆管理制度强调与行业内优秀企业的比较学习，通过借鉴和吸收行业最佳实践，不断提升自身管理水平。
4. 持续改进：标杆管理制度鼓励持续改进，通过对绩效评估和跟踪，及时发现问题并采取相应措施进行改进。
四、标杆管理制度在企业中的应用1. 确定核心指标：企业应根据自身情况确定与核心业务相关的关键绩效指标，明确衡量标准，并设定合理的目标。
2. 流程优化：通过对业务流程的精细化管理，提高工作效率和质量。
同时，结合标杆企业的经验，进行流程改进和优化。
3. 绩效评估与考核：企业应建立完善的绩效评估与考核体系，将标杆指标作为参照，评判员工和部门的业绩，并激励其持续改进。
4. 资源配置与优化：标杆管理制度有助于企业对资源进行合理配置和优化，根据绩效和需求进行精确投入，提高资源利用效率。
5. 经验借鉴与学习：企业可以通过与标杆企业的比较学习，借鉴其成功经验，并将其应用到自身的管理和运营中。
6. 改进与持续提升：标杆管理制度强调持续改进，企业应不断对标杆进行审视，创新管理方式，推动企业向更高的标杆迈进。
五、结论标杆管理制度在现代企业中具有重要的作用。
通过指标导向性、精细化管理、比较性学习和持续改进等特点，可以帮助企业提升管理水平，优化业务流程，并推动企业的持续发展。
标杆管理制度
标杆管理制度标杆管理制度是指在企业管理中，通过确定最佳实践、优秀业绩或行业内具有代表性的成功案例，并将其作为标杆，以此为指导和激励，促进企业内部的管理水平不断提高。
本文将从定义标杆管理制度、标杆的选择与确定、标杆管理制度的实施效果等方面进行探讨。
一、标杆管理制度的定义标杆管理制度是企业为提高自身管理水平和竞争力，借鉴和学习优秀行业内企业的管理经验和成功做法，通过建立一套科学、合理的管理制度，以标杆为榜样，推动企业不断改进和创新的管理手段。
二、标杆的选择与确定选择合适的标杆是标杆管理制度的关键。
首先，标杆应该具备行业代表性，其管理经验和做法能够为其他企业所借鉴。
其次，标杆应当有卓越的业绩和优秀的管理水平。
通过市场地位、市场份额、盈利能力等指标评估，能够表明其在行业内的领先地位。
最后，标杆应具备良好的声誉和品牌形象，在行业内有着积极的影响力。
在确定标杆时，可以采用以下方法：首先，与行业内相关的专家或咨询机构进行交流和咨询，获取他们对不同企业的评价和评估。
其次，通过对行业内企业的调查研究，了解各企业的经营状况以及管理水平。
最后，结合企业自身的情况和发展目标，选择与自身发展方向相符合的标杆。
三、标杆管理制度的实施效果标杆管理制度的实施，可以带来以下几个方面的效果。
首先，通过学习标杆的管理经验和成功做法，可以提高企业的管理水平和竞争力，实现更加高效的运营。
其次，根据标杆的指导，企业可以定位自身的不足之处，并进行相应的改进和调整。
第三，标杆管理制度可以激发员工的积极性和创造力，促使他们超越标杆，为企业带来更好的业绩。
最后，通过与标杆进行比较，企业可以更好地评估自身的发展状况和商业模式的可持续性。
需要注意的是，标杆管理制度的实施并非一蹴而就，需要企业高层的坚定支持和全体员工的积极参与。
通过培训和学习，提高员工的专业能力和管理水平，为标杆的学习和借鉴提供基础。
结语标杆管理制度在企业管理中具有重要的作用，对于提高企业的管理水平和竞争力有着积极的促进作用。
标杆管理及内部价值链培训课程
标杆管理及内部价值链培训课程标杆管理及内部价值链培训课程导语：标杆管理是一种管理方法，通过学习和借鉴行业内最佳实践，来提升企业绩效和竞争力。
内部价值链则是指企业内部各个环节的活动，通过优化这些环节，可以实现更高效率和增加附加值。
本文将介绍一门标杆管理及内部价值链培训课程，旨在帮助企业了解并运用这些管理工具，实现业务增长与效益。
第一部分：标杆管理概述1.1标杆管理的定义和原理标杆管理是通过学习和运用行业内最佳实践，来提升企业绩效和竞争力的一种管理方法。
通过与行业内的领先企业对比，找出自身的差距，然后通过改进和创新，逐步追赶并超越对手。
1.2标杆管理的重要性标杆管理可以帮助企业实现以下目标：（1）了解行业内最佳实践并应用于自身业务；（2）优化业务流程，提高生产和服务效率；（3）追求持续改进和创新，实现业务增长；（4）提升员工绩效和团队协作能力；（5）增加客户满意度和忠诚度。
第二部分：内部价值链概述2.1内部价值链的概念和构成内部价值链指企业内部各个环节的活动，包括采购、生产、销售、物流、售后等环节。
这些环节相互衔接，形成一个完整的价值链，每个环节都对最终产品或服务的附加值产生作用。
2.2内部价值链的优化措施优化内部价值链可以从以下几个方面入手：（1）提高采购效率和质量，确保原材料的供应稳定和成本控制；（2）优化生产流程和设备配置，提高生产效率和产品质量；（3）提升销售和市场开发能力，拓展客户群体和市场份额；（4）优化物流管理和供应链，降低成本和提高交货速度；（5）加强售后服务和客户关系维护，提升满意度和忠诚度。
第三部分：标杆管理与内部价值链的整合3.1标杆管理与内部价值链的联系标杆管理与内部价值链密切相关，两者相互促进、相互支持。
通过学习行业内最佳实践，企业可以发现内部价值链的改进空间，并通过改进内部价值链来提升绩效和竞争力。
3.2运用标杆管理方法优化内部价值链通过标杆管理方法来优化内部价值链，可以从以下几个方面入手：（1）分析行业内最佳实践，了解优化的方向和目标；（2）评估自身的差距和潜力，并制定改进的策略和计划；（3）实施改进措施，包括流程优化、技术创新、人员培训等；（4）持续监控和评估改进效果，进行必要的调整和改进。
绩效管理中标杆管理的定义
绩效管理中标杆管理的定义
在绩效管理中，标杆管理是一种管理方法，通过对比和参照已知的优秀绩效标杆，评估和改善组织或个人的绩效水平。
标杆可以是内部的，如组织内某个部门或个人的最佳绩效，也可以是外部的，如业界或同行业的领先者。
标杆管理的主要目的是激励和鼓励组织成员追求更高的绩效目标，并提供可比较和测量的参考对象。
通过研究和分析标杆的成功经验和最佳实践，组织可以学习和引入适用的方法和策略，进而提高自身的绩效水平。
标杆管理通常包括以下步骤：
1. 确定标杆：选择合适的内部或外部标杆，以进行比较和参照。
2. 收集数据：收集和分析与标杆相关的数据和信息，以评估当前的绩效水平。
3. 比较和对比：将组织的绩效与标杆进行对比和对照，找出差距和改进的空间。
4. 规划改进措施：根据标杆的经验和最佳实践，制定和实施适合组织的改进措施和计划。
5. 监测和评估：跟踪和监测改进措施的实施情况，并进行评估和反馈，以确保达到预期的绩效提升。
标杆管理可以帮助组织发现问题和改进机会，促进持续改进和创新，提高绩效和竞争力。
什么是标杆管理
什么是标杆管理标杆管理（Benchmarking）也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准法等。
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
所谓标杆，即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。
泰勒（Frederick Taylor）在其科学管理实践中采纳了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词慢慢衍生为基准或参考点。
标杆管理的实质是仿照和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思索和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，制造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个仿照和创新的过程。
标杆管理方法产生于企业的管理实践，目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。
下面是一些权威学者和机构对标杆管理的诠释。
坎普提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。
这个定义涵盖如此广泛，以至包括全部不同水平和类型的标杆管理活动，应用于跨国度、跨行业的产品与服务，以及相关生产过程的可能领域。
该定义的另一个好处是简洁、易于理解，可运用于任何层次以猎取卓越绩效。
它强调卓越的绩效，促使员工将查找最佳实践概念深置于脑海中——唯有最佳实践才能导致卓越绩效。
该定义为国际标杆管理中心所采纳。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）对标杆管理的定义为：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得帮助改善营运绩效的询问。
”该定义更详细地体现了标杆管理的本质主题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；驱使改善绩效行为信息的有用性。
标杆管理流程
“标杆管理”工作流程一、“标杆”管理的定义、理念、原则、宗旨、目标和内涵。
定义：“标杆”管理又称基准管理，英文为Benchmarking，起源于上世纪70年代的美国，它是一个系统的、持续性的评估过程，企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，通过模仿和创新，有目的地改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业。
第一采油厂将“标杆”管理运用于油田企业，通过积极引进、充分消化、选择吸收和独立创新的大胆尝试，逐步实现“洋标杆”的“本土化”，创新了河南油田特色的“标杆”管理。
理念：“产量、安全、成本”三位一体化管理。
原则：“没有最好、只有更好。
”宗旨：更优，更高，更好；始终追求更优的运行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。
目标：在竞争中不断进步、不断成长，形成“比学赶帮超”长效机制。
内涵：按照“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”要求，坚持指标的系统全面性、操作实用性和联动匹配性，从工作任务、安全生产、成本控制、工作质量完成等几个方面，选择那些对企业的发展和利益至关重要的环节，将充分反映基层管理水平的采油、集输、测试三大系统的产量、单耗、效率、效益和质量等可量化的30个指标进行“标杆”化管理。
第一采油厂“标杆”指标项目二、建立厂-矿-队三级管理机构。
厂部成立“标杆”管理领导小组和“标杆”管理办公室：领导小组负责“标杆”管理理念引导、框架定位、态势把握，确立思路；办公室主要负责制定相关制度和办法，指导、协调基层开展工作，组织交流。
矿（大队）成立“标杆”管理小组：指导督促本单位“标杆”管理工作开展，负责矿、队、站“标杆”指标的确定和发布，组织矿（大队）内检查和考核。
基层队成立“标杆”管理活动小组：负责本队指标的统计、计算和上报，落实到人，措施到位，及时分析和评价指标变化。
三、建立“标杆”管理工作流程。
1、“标杆”指标的上报流程。
标杆管理名词解释答案行政组织学
标杆管理名词解释答案行政组织学标杆管理是行政组织学中的一个重要概念，它是指通过将优秀的组织或个体作为标准，进行学习和借鉴，以提高自身管理水平和绩效表现的管理方法。
标杆管理的核心思想是寻找和学习最佳实践，并将其应用于自己的组织中，以促进持续改进和卓越表现。
标杆管理的起源标杆管理最早起源于日本的质量管理理论中，该理论对组织的质量管理提出了高标准要求，并以丰田生产系统为标杆进行研究和学习。
随后，标杆管理逐渐在全球范围内流行开来，成为提高组织绩效的有效方法。
标杆管理的基本原理标杆管理的基本原理是通过学习和借鉴标杆组织的成功经验和管理实践，将其转化为自身组织的最佳实践，并不断改进和提升。
其核心思想是寻找并超越行业中的最佳表现者，以获得业务和管理上的差异化优势。
标杆管理的步骤标杆管理的实施通常包括以下步骤：1.确定标杆组织：通过对市场和行业的调研，选择一个在特定领域或业务上表现出色的组织作为标杆。
2.定义最佳实践：通过对标杆组织的研究，识别出其成功的管理实践，并将其抽象为一套系统化的最佳实践。
3.比较和评估：将自己组织的管理实践与最佳实践进行比较和评估，找出差距和改进的空间。
4.制定改进计划：制定一套具体的改进计划，包括目标、措施和时间计划，以实现与标杆组织的差距缩小。
5.实施和监控：将改进计划付诸实施，并建立一套监控体系，定期追踪和评估改进进展，及时进行调整和优化。
6.持续改进：标杆管理是一个持续改进的过程，组织应不断追求卓越，并将学习和改进作为日常管理的重要环节。
标杆管理的优势标杆管理的应用可以带来多个优势：1.精益求精：通过学习和借鉴最佳实践，组织可以不断提高自身的管理水平和绩效表现，实现精益求精。
2.提升竞争力：通过与行业标杆进行比较和对齐，组织可以找出差距，并通过改进来提升自身的竞争力。
3.优化资源配置：标杆管理可以帮助组织更好地配置和管理资源，提高资源利用效率，降低成本。
4.加速学习曲线：通过学习和借鉴标杆组织的成功经验，组织可以缩短学习曲线，快速提升自身的绩效表现。
《公共行政学》名词解释题库(珍藏版)
《公共行政学》名词解释题库(珍藏版)标杆管理：是指公共组织通过瞄准竞争的高目标，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，成为强中之强组织创新和流程再造的过程。
财政支出：也称为公共支出或政府支出，是指政府为履行其职能，将筹集与集中的资金，进行有计划的社会再分配的过程。
层级制：又称分级制，是指公共组织在纵向上按照等级划分为不同的上下节制的层级组织结构，不同等级的职能目标和工作性质相同，但管理范围和管理权限却随着等级降低而逐渐变小的组织类型。
程序性决策：也叫常规性决策，是指决策者对所要决策的问题有法可依，有章可循，有先例可参考的结构性较强，重复性的日常事务所进行的决策。
地方行政体制：是国家为了方便行政管理的实施，而划分行政区域、设立地方分治机构的制度和惯例。
为国家地方行政制度在地域上的体现，是国家实施行政管理的重要组成部分。
地方行政制度的管理类型、管理层次的确定，其合理性、科学性与否，影响着整个国家的行政管理体制。
地方政府体制：是地方政府按照一定的法律或标准划分的政府组织形式。
电子政府：是指在政府内部采用电子化和自动化技术的基础上，利用现代信息技术和网络技术，建立起网络化的政府信息系统，并利用这个系统为政府机构、社会组织和公民提供方便、高效的政府服务和政务信息。
法制监督：又称对行政的监督，是指有权国家机关对行政机关及其工作人员是否合法正确地行使职权所进行的监督与控制。
反馈行政效率：是指公共组织和行政工作人员从事公共行政管理工作所投入的各种资源与所取得的成果和效益之间的比例关系。
非程序性决策：也叫非常规性决策，是指决策者对所要决策的问题无法可依，无章可循，无先例可供参考的决策，是非重复性的、非结构性的决策。
非正式沟通：是一种通过正式规章制度和正式组织程序以外的其他各种渠道进行的沟通。
分离制：又称多元领导制，是指一个公共组织的同一层级的各个组织部门或同一组织部门，隶属于两个或两个以上公共组织或行政首长领导、指挥和监督的组织类型。
标杆管理法
标杆管理法标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、kodak、通用、ford、ibm等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
概念文章1)定义：标杆管理，又称“标杆管理”，其实质是不断寻找最佳实践，并以此为基准不断“测量、分析和持续改进”。
基准管理是创建模板的工具。
它可以帮助企业创建自己的管理模式或工作模板。
它是实现管理创新、获取竞争优势的最佳工具。
2)标杆环：“标杆环”由标杆、标杆、达标、创标四个环节组成。
它以“创造规律”和“标准本身”为中心，相互联系，形成不断完善、不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标――有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
标杆管理——比较标杆管理的测量和分析，找出自己的缺点，找出差距，分析并尝试自己的改进方法，探索达到或超过标杆管理水平的方法和途径。
达标――改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
标准创建：用四种标杆方法创新并实施知识沉淀，形成超越初选的标杆对象，形成新的、更先进的实用方法，进入标杆圈，甚至成为行业标杆。
背景篇进入本世纪以来，中国经济领域，尤其是企业界掀起了一股标杆热，而且正在升温。
国务院国有资产监督管理委员会还发布了一份特别文件，要求“中央企业标杆世界一流，赶超先进，提升中国企业实力和优势，促进管理进步，增强竞争力”。
标杆管理制度
标杆管理制度标杆管理制度是指以一家成功企业的管理经验和业绩为标杆，制定一套适用于其他企业的管理规范和流程。
通过学习和借鉴标杆企业的成功经验，其他企业可以提升管理水平，改善业务绩效。
本文将从标杆管理制度的定义、特点、实施和效果等方面进行探讨。
一、标杆管理制度的定义标杆管理制度是一套规范化的管理流程和方法，依据某一标杆企业的成功经验和管理模式，制定适合其他企业实施的管理标准和措施。
通过引入标杆管理制度，企业可以达到以下目的：提升管理水平、提高产品质量、降低成本、增强竞争力，并迅速适应市场的变化。
二、标杆管理制度的特点1. 参考性强：标杆企业的成功经验和管理模式可以为其他企业提供可靠的参考对象，帮助其进行管理改进和业务提升。
2. 标准化：标杆管理制度是一套规范的管理流程和方法，有利于企业建立统一的管理标准和控制措施。
3. 个性化：尽管标杆管理制度可以为其他企业提供参考，但每个企业仍需根据自身情况进行调整和优化，才能实现最佳效果。
三、标杆管理制度的实施过程1. 研究分析：通过研究标杆企业的管理经验和业绩，了解其成功的原因及关键因素。
2. 目标设定：根据企业实际情况和发展目标，制定适合自身的管理标准和措施。
3. 流程建设：建立规范的管理流程和方法，明确各项业务活动的执行流程和责任分工。
4. 培训推广：对员工进行相关培训，增强其对标杆管理制度的理解和应用能力。
5. 风险控制：建立监督机制，对标杆管理制度的执行情况进行监控和评估，及时修正不足之处。
6. 持续改进：标杆管理制度的实施不是一次性的，企业需要不断进行改进和优化，以适应市场的变化和发展需求。
四、标杆管理制度的效果1. 提升管理水平：标杆管理制度可以帮助企业建立规范的管理标准和流程，提升整体管理水平。
2. 提高产品质量：通过借鉴标杆企业的管理经验，企业可以改进产品质量，提高客户满意度。
3. 降低成本：标杆管理制度可以帮助企业降低运营成本，提高资源利用效率。
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标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆环：
又称为“泓冰标杆环”。
它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介:
泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法
剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
第二法——责任层级法
责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。
即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案
例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。
责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。
第三法——要素建模法
要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。
要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，还是微观到执行环节的问题，用它都可以制定出具体可行的解决方案，也可以将战略目标和理念不折不扣地落实完成。
十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了好处，还为政府提高执政能力提供了解决方案。
第四法——协同创标法
协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。
协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。
管理之所以是系统化的工作，是因为其中有人的因素、事的因素，有个体因素、整体因素，有显性内容，也有隐性内容。
让所有问题真正产生有效的连接，把无序工作变成有序，除了应用标杆前三法解决之外，最终落实协同创标法才可以做到全面精益管理，甚至实现全面第一并缔造行业标杆。