战略评价与选择讲义(PPT 43页)
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低
市场增长率
明星 高
10% 低
金牛
幼童 瘦狗
2013-4-1
高 1.5 低 相对市场占有率
图8-7 不平衡的BCG矩阵
图 8-7 不平衡的 BCG 矩阵
8.4 GE矩阵（行业吸引力——竞争力矩阵）
行业吸引力
高
�市场规模 �行业潜力 �行业盈利水平 �竞争结构
退出
低
低
它是BCG矩阵基础上 的发展，只是纵、横 轴的变量考虑因素更 全面，但适用范围一 样。
明星
高
幼童
市
场
增 长
10%
金牛
率
瘦狗
低 高
1.5 相对市场占有率
图8-6 平衡的BCG矩阵
2013-4-1
一般说来，较为合理的 成比例：
� 幼童类产品约占公司 全部产品销售额的 20% ~ 30%；
� 明星类产品约占30% ~ 40%；
� 金牛类产品约占40% ~ 50%；
� 瘦狗类产品约占 5%~10左右。
低
高
低
相对市场占有率
图8-4：该自行车公司的BCG矩阵
图8-4：该自行车公司的BCG矩阵
� BCG矩阵的局限性讨论
� 过于简单化； � 难以确定综合性产业的市场占有率； � “分享经验”——瘦狗可获得有价值的经验，从而
降低明星或金牛的成本； � 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投
资机会； � 无法反映出企业尚未涉足的领域； � 存在着不平衡的BCG矩阵。
2013-4-1
成长
高
业务单元竞争力
�盈利能力 �管理能力 �内外部资源 �营销能力 �员工素质
根据所处 的不同位 置，采取 不同策略
GE 矩阵/战略对应表（对于多项业务）
扩
投资/增长
选择/赢利
收获/舍弃
张
高 选择性投资 发展性投资 成长、渗透
行
业
吸 引
有控制的退 中 出或剥离
细分市场或 选择性收获 选择性投资 或投资
内部因素评价 （IFE）
SWOT矩阵
阶段Ⅱ：匹配阶段
IE矩阵
BCG矩阵
GE矩阵
SPACE矩阵
2013-4-1
阶段Ⅲ：决策阶段
QSPM矩阵
图 8-1 内部 — 外部矩阵（ IE ）
部-
8.2 IE矩阵（内部-外部矩阵）
IE矩阵将企业的各个业务部门分别放入矩阵的9个单元格中,它基于 两个变量：在横轴标记的IFE总加权分数（内部因素），在 纵轴标记的 EFE总加权分数（外部因素）。如图所示：
（第9章）
监控 价并 矫正
整措 （第1
战略实施 战略控制
战
目录
8.1 企业战略选择的步骤 8.2 IE矩阵 8.3 BCG矩阵 8.4 GE矩阵 8.5 SPACE矩阵 8.6 QSPM矩阵 8.7 战略选择的影响因素
2013-4-1
8.1 企业战略选择的步骤
阶段Ⅰ ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）
山地 15% 800 1200 0.6
玩具 12% 400 2000 0.2
2013-4-1
高 明星
市 场 增 长 率
普通 金牛
问号 玩 具
瘦狗
低
2013-4-1
高
低
相对市场占有率
图8-3：该自行车公司的BCG矩阵
图8-3：该自行车公司的BCG矩阵
高 明星
市 场 增 长 金牛 率
问号 瘦狗
2013-4-1
战略管理过程的一般模型
外部环境 分析
（第2章）
描述使命 确定目标 （第4章）
公司战略 选择
（第5章）
竞争战略 选择
（第6章）
国际化 战略
（第7章）
内部环境 分析
（第3章）
2013-4-1 略分析
战略评价与选择 （第8章）
战略制定
战略实施： 组织、营销、 生产、研发、 财务、人力 资源等职能 战略的匹配
明星
市高 场 增 10% 长 率低
金牛
幼童
业务转换方向 资金投向
余者 放弃
瘦狗
清算
2013-4-1
高 1.5 低 相对市场占有率
图 8-2 BCG 矩阵
象限 明星
表8-1 应用BCG矩阵的战略选择
战略 选择
经营单位 赢利性
所需 投资
维护或扩大市场占有率
高
多
金牛 维护或抽资转向战略
高
少
现金 流量
几乎为零或 微小负值
力
快速退出或 有控制的收 收获现金
低 剥离业务
获
速收/
低
放弃
中
业务单元的竞争力
高
维持
2013-4-1
与BCG
当年市场需求（1988年）-去年市场需求（1987 市场增长率（1988年）= ——————————————————————
去年市场需求（1987年） 31673748-29842348 = ———————————— = 0.0614
29842348
10%
2013-4-1
1.5
图 8-6 平衡的 BCG 矩阵
增长和建立 坚持和保持
收获和剥离
4.0
高 3.0~4.0
EFE
总 加
3.0
权 中 2.0~2.99
评
分
2.0
低 1.0~1.99
1.0
IFE总加权评分
强 3.0~4.0
中 2.0~2.99
弱 1.0~1.99
3.0
2.0
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
Ⅸ
2013-4-1
图8-1 内部—外部矩阵（IE）
8.3 BCG矩阵（增长率—市场占有率矩阵）
� BCG矩阵的基本思想：
大部分企业都是由两个以上的经营单位所组成，每 个经营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应该为 每个经营单位分别地制定战略。
� 决定经营单位战略的两个基本参数：
� 市场增长率——代表市场吸引力的大小（投资机会的 大小）
� 相对竞争地位——决定了企业获取现金的速度
2013-4-1
2013-4-1
图 8-5 福特公司的 BCG 矩阵
案例
例8-2：福特公司的汽车业务
1988年福特全球汽车业务（包括轿车及卡Biblioteka Baidu） 经营单位的销售额或量（当年福特业务）
相对市场占有率（1988年）= —————————————————— 主要竞争者的销售额或量（当年通用业务） 82193
= —————— = 0.7475 110228.5
� 剩余的资金可用于扶持一部分筛选的幼童使之转变为明 星。
2013-4-1
案例
例8-1：一家自行车公司的 的BCG应用分析
该公司三个经营领域分别为普通自行车、山地自行车 和玩具自行车，数据如下：
表8-2 某自行车公司的经营数据
领域
市 场 销售额
对手的
相对
增长率
销售额
份额
普通 2%
2000 1500 1.8
极大剩余
幼童 扩大市场占有率或：
放弃、抽资转向战略
低或负值
非常多或： 不投资
负值或： 剩余
瘦狗 放弃或清算战略
2013-4-1
低或负值
不投资
剩余
� 企业应采取的经营组合战略：
� 首要目标是维护金牛的地位，但要防止常见的对其追加 过多投资的做法。
� 金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些无法自给自 足的明星的地位。
市场增长率
明星 高
10% 低
金牛
幼童 瘦狗
2013-4-1
高 1.5 低 相对市场占有率
图8-7 不平衡的BCG矩阵
图 8-7 不平衡的 BCG 矩阵
8.4 GE矩阵（行业吸引力——竞争力矩阵）
行业吸引力
高
�市场规模 �行业潜力 �行业盈利水平 �竞争结构
退出
低
低
它是BCG矩阵基础上 的发展，只是纵、横 轴的变量考虑因素更 全面，但适用范围一 样。
明星
高
幼童
市
场
增 长
10%
金牛
率
瘦狗
低 高
1.5 相对市场占有率
图8-6 平衡的BCG矩阵
2013-4-1
一般说来，较为合理的 成比例：
� 幼童类产品约占公司 全部产品销售额的 20% ~ 30%；
� 明星类产品约占30% ~ 40%；
� 金牛类产品约占40% ~ 50%；
� 瘦狗类产品约占 5%~10左右。
低
高
低
相对市场占有率
图8-4：该自行车公司的BCG矩阵
图8-4：该自行车公司的BCG矩阵
� BCG矩阵的局限性讨论
� 过于简单化； � 难以确定综合性产业的市场占有率； � “分享经验”——瘦狗可获得有价值的经验，从而
降低明星或金牛的成本； � 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投
资机会； � 无法反映出企业尚未涉足的领域； � 存在着不平衡的BCG矩阵。
2013-4-1
成长
高
业务单元竞争力
�盈利能力 �管理能力 �内外部资源 �营销能力 �员工素质
根据所处 的不同位 置，采取 不同策略
GE 矩阵/战略对应表（对于多项业务）
扩
投资/增长
选择/赢利
收获/舍弃
张
高 选择性投资 发展性投资 成长、渗透
行
业
吸 引
有控制的退 中 出或剥离
细分市场或 选择性收获 选择性投资 或投资
内部因素评价 （IFE）
SWOT矩阵
阶段Ⅱ：匹配阶段
IE矩阵
BCG矩阵
GE矩阵
SPACE矩阵
2013-4-1
阶段Ⅲ：决策阶段
QSPM矩阵
图 8-1 内部 — 外部矩阵（ IE ）
部-
8.2 IE矩阵（内部-外部矩阵）
IE矩阵将企业的各个业务部门分别放入矩阵的9个单元格中,它基于 两个变量：在横轴标记的IFE总加权分数（内部因素），在 纵轴标记的 EFE总加权分数（外部因素）。如图所示：
（第9章）
监控 价并 矫正
整措 （第1
战略实施 战略控制
战
目录
8.1 企业战略选择的步骤 8.2 IE矩阵 8.3 BCG矩阵 8.4 GE矩阵 8.5 SPACE矩阵 8.6 QSPM矩阵 8.7 战略选择的影响因素
2013-4-1
8.1 企业战略选择的步骤
阶段Ⅰ ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）
山地 15% 800 1200 0.6
玩具 12% 400 2000 0.2
2013-4-1
高 明星
市 场 增 长 率
普通 金牛
问号 玩 具
瘦狗
低
2013-4-1
高
低
相对市场占有率
图8-3：该自行车公司的BCG矩阵
图8-3：该自行车公司的BCG矩阵
高 明星
市 场 增 长 金牛 率
问号 瘦狗
2013-4-1
战略管理过程的一般模型
外部环境 分析
（第2章）
描述使命 确定目标 （第4章）
公司战略 选择
（第5章）
竞争战略 选择
（第6章）
国际化 战略
（第7章）
内部环境 分析
（第3章）
2013-4-1 略分析
战略评价与选择 （第8章）
战略制定
战略实施： 组织、营销、 生产、研发、 财务、人力 资源等职能 战略的匹配
明星
市高 场 增 10% 长 率低
金牛
幼童
业务转换方向 资金投向
余者 放弃
瘦狗
清算
2013-4-1
高 1.5 低 相对市场占有率
图 8-2 BCG 矩阵
象限 明星
表8-1 应用BCG矩阵的战略选择
战略 选择
经营单位 赢利性
所需 投资
维护或扩大市场占有率
高
多
金牛 维护或抽资转向战略
高
少
现金 流量
几乎为零或 微小负值
力
快速退出或 有控制的收 收获现金
低 剥离业务
获
速收/
低
放弃
中
业务单元的竞争力
高
维持
2013-4-1
与BCG
当年市场需求（1988年）-去年市场需求（1987 市场增长率（1988年）= ——————————————————————
去年市场需求（1987年） 31673748-29842348 = ———————————— = 0.0614
29842348
10%
2013-4-1
1.5
图 8-6 平衡的 BCG 矩阵
增长和建立 坚持和保持
收获和剥离
4.0
高 3.0~4.0
EFE
总 加
3.0
权 中 2.0~2.99
评
分
2.0
低 1.0~1.99
1.0
IFE总加权评分
强 3.0~4.0
中 2.0~2.99
弱 1.0~1.99
3.0
2.0
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
Ⅸ
2013-4-1
图8-1 内部—外部矩阵（IE）
8.3 BCG矩阵（增长率—市场占有率矩阵）
� BCG矩阵的基本思想：
大部分企业都是由两个以上的经营单位所组成，每 个经营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应该为 每个经营单位分别地制定战略。
� 决定经营单位战略的两个基本参数：
� 市场增长率——代表市场吸引力的大小（投资机会的 大小）
� 相对竞争地位——决定了企业获取现金的速度
2013-4-1
2013-4-1
图 8-5 福特公司的 BCG 矩阵
案例
例8-2：福特公司的汽车业务
1988年福特全球汽车业务（包括轿车及卡Biblioteka Baidu） 经营单位的销售额或量（当年福特业务）
相对市场占有率（1988年）= —————————————————— 主要竞争者的销售额或量（当年通用业务） 82193
= —————— = 0.7475 110228.5
� 剩余的资金可用于扶持一部分筛选的幼童使之转变为明 星。
2013-4-1
案例
例8-1：一家自行车公司的 的BCG应用分析
该公司三个经营领域分别为普通自行车、山地自行车 和玩具自行车，数据如下：
表8-2 某自行车公司的经营数据
领域
市 场 销售额
对手的
相对
增长率
销售额
份额
普通 2%
2000 1500 1.8
极大剩余
幼童 扩大市场占有率或：
放弃、抽资转向战略
低或负值
非常多或： 不投资
负值或： 剩余
瘦狗 放弃或清算战略
2013-4-1
低或负值
不投资
剩余
� 企业应采取的经营组合战略：
� 首要目标是维护金牛的地位，但要防止常见的对其追加 过多投资的做法。
� 金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些无法自给自 足的明星的地位。