2第二章-运作战略PPT课件
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3
运作竞争力
成本？ 质量？ •高设计质量 •稳定的质量
时间？ •快速交货 •按时交货 •快速开发新产品
柔性？ •顾客化产品和服务 •品种和产量的柔性
4
核心竞争力：企业在研发、设计、制造、营 销、服务等某一、两个环节上明显优于并且 不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需 要的独特能力。
企业经营模式：
6
成功企业的共同特点
●抓住一个竞争优势 ●坚持其强项
－麦肯锡公司
7
竞争力重点的改变
项目
1920-1960年
制造时代 大量生产
竞争重点 成本/质量
生产理念 规模效率
价值来源 劳动力/资本
1960-1990年 精细化生产/ CIMS制造系Байду номын сангаас 质量/成本
持续改善
工作团队/信息
1990-2000年 敏捷制造/定 制生产 柔性/质量/成 本 范围经济
单位 可靠 柔性 能力
成本 性
调整
单件生产 ★ 成批生产 流水生产 连续生产
★ ★ ★
18
生产系统要素调整战略
生产能力战略：
能力构建：整体能力水平、设施选址、生产设施规模与数量 等
能力调整：更新能力的策略、改变能力的时间与数量 能力柔性：包括适应能力、缓冲能力
19
应用范例2-1：决策树方法用于能力扩充决策
• 在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动 来达到企业的整体经营目标。
• 根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活 动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则。
主要涉及企业运作活动的各层面，如产品、工序、方法、使 用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排等。
10
企业经营战略层次
范畴
决策内容
总 体 竞 争 战 略
基于成本竞争 基于质量竞争 基于时间竞争 基于柔性竞争 基于服务竞争
1. 经营/运作宗旨 2. 竞争重点与优势 3. 运作绩效目标与考核 4. 变革模式 5. 环境政策
1. 产品开发策略：开发模式、开发组织与策略
生
2. 生产流程策略（自制与外购、流程布置）
产 要
生产系统设计
供应链合作
2000年以后
绿色制造/知识 工厂
服务/质量/技 术创新
知识创新/环境 适应
知识与社区式 管理
8
订单赢得与资格要素
订单资格要素：一个企业的产品或服务参与竞争 的基本条件。 订单赢得要素：一个企业的产品或服务区别于其 他企业的特性或特征。
9
二. 生产战略内容与决策
“生产与运作战略”概念-1969年由哈佛大学的威克 汉姆.斯金纳(Wickhan.Skinner)教授提出。
涉及企业各职能部门，如营销、财务、生
产等如何更好地为各级战略服务，从而提
高组织效率。
11
成本领先战略、 差异化战略、集
中一点战略
企业战略
专业化战略、多
元化战略、并购 战略
事业部战略
事业部战略
事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
运作战略与企业战略的关系
12
生产运作战略决策的范畴与内容
第二章 竞争力与生产运作战略
1
本章内容
企业竞争力与生产方式 生产战略内容与决策 生产战略的实施方法
2
一. 企业竞争力与生产方式
企业竞争力：企业在经营活动中超过其竞争对手 的能力，是一企业能够长期地以比其他企业更有 效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。
竞争力主要表现在四个方面：交货期（时间） 、 质量、产品或服务的价格（成本）和服务。
3. 能力发展策略（选址与能力扩充策略） 4. 工艺与技术策略（自动化水平、制造技术、信息技术）
素
5. 供应网络策略（供应链结构与合作关系）
调
6. 管理组织策略（组织结构、人员配置与薪酬系统）
整
1. 生产运行模式选择（MTO、MTS等）
战 略
生产系统运行
2. 质量保证系统的选择（ISO9000、TQM、6Sigma） 3. 员工管理（付薪系统、培训系统） 4. 生产计划与控制系统选择（ERP/JIT、TOC）
某公司考虑未来5年的生产能力扩充计划，建设一个新生产基地， 投资500万，另一个方案是扩建现在一个车间，投资150万。不管是新 建工厂，还是扩建车间，都需要考虑未来五年的需求，需求高与需求 低的概率为0.6和0.4。估计，新建工厂在高需求的时候可获利8000万， 低需求时5000万，扩建车间在高需求时可获利6000万，低需求时可获 利4000万。如下。
产品柔性:
产品种类或系列转换容易 顾客化定制满足个性化需求
产量柔性:
能够根据市场需求动态变化来调整产量
17
生产系统要素调整战略
产品开发战略：防御战略、进攻战略和冒险战略 生产类型/流程选择战略
生产类型/ 流程
品种很多 批量很小
产品特征
多品种 批量小
品种少 批量大
品种很少 批量很大
竞争优势度
公司层次 战略计划
关心的是开发一个总体计划以有效地引导作 为整体的公司
•定义公司的宗旨 •确定公司的战略经营单位(SBU)
•分析公司的业务组合以决定最优地为每一 SBU分配资源 •确定新的业务机会
事业部层次 战略计划
功能层次 战略计划
关心的是SBU(或)公司能成功地与同行业其他 企业竞争的战略选择
•设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周 期) •达到具体目标的方法
13
基于成本的竞争
产品成本比竞争对手要低 大批量生产 产品种类少、客户化定制少 投资自动化设备以降低产品单位成本 利用低技能劳动力 利用基于产品的生产布局 低成本不意味着低质量
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基于质量的竞争
质量主要是满足顾客需求 质量竞争两要点
高的设计性能:
奢侈品
产品的一致性:
满足设计指标 满足公差要求 交付无差错
R&D 生产 营销
哑铃型
R&D
生产
营
销
橄榄型
5
不以自己核心能力为基础在本行业之外开展多元化经营 在多元化经营的同时丧失或没有建立起自身核心竞争力
失败
大宇曾拥有189个公司，产业结构跨越20多个行业，经营 上采取高债务策略，削弱了企业核心能力的财力基础，在金融 危机冲击下陷入困境。
多元化不全都是分散风险、创造利润点的光环，不 以核心能力为基础的多元化多半是陷阱！
质量要解决两个问题 设计质量 – 满足顾客需求 过程质量 – 产品无缺陷
15
基于时间的竞争
时间/速度是企业重要的竞争优势之一 第一个交付者通常赢得竞争 基于时间的竞争涉及
快速交付:
下单与交付之间时间最短
及时交付:
每次都能按时交付
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基于柔性的竞争
企业面临环境变化迅速 企业必须采取柔性策略来适应环境变化
运作竞争力
成本？ 质量？ •高设计质量 •稳定的质量
时间？ •快速交货 •按时交货 •快速开发新产品
柔性？ •顾客化产品和服务 •品种和产量的柔性
4
核心竞争力：企业在研发、设计、制造、营 销、服务等某一、两个环节上明显优于并且 不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需 要的独特能力。
企业经营模式：
6
成功企业的共同特点
●抓住一个竞争优势 ●坚持其强项
－麦肯锡公司
7
竞争力重点的改变
项目
1920-1960年
制造时代 大量生产
竞争重点 成本/质量
生产理念 规模效率
价值来源 劳动力/资本
1960-1990年 精细化生产/ CIMS制造系Байду номын сангаас 质量/成本
持续改善
工作团队/信息
1990-2000年 敏捷制造/定 制生产 柔性/质量/成 本 范围经济
单位 可靠 柔性 能力
成本 性
调整
单件生产 ★ 成批生产 流水生产 连续生产
★ ★ ★
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生产系统要素调整战略
生产能力战略：
能力构建：整体能力水平、设施选址、生产设施规模与数量 等
能力调整：更新能力的策略、改变能力的时间与数量 能力柔性：包括适应能力、缓冲能力
19
应用范例2-1：决策树方法用于能力扩充决策
• 在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动 来达到企业的整体经营目标。
• 根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活 动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则。
主要涉及企业运作活动的各层面，如产品、工序、方法、使 用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排等。
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企业经营战略层次
范畴
决策内容
总 体 竞 争 战 略
基于成本竞争 基于质量竞争 基于时间竞争 基于柔性竞争 基于服务竞争
1. 经营/运作宗旨 2. 竞争重点与优势 3. 运作绩效目标与考核 4. 变革模式 5. 环境政策
1. 产品开发策略：开发模式、开发组织与策略
生
2. 生产流程策略（自制与外购、流程布置）
产 要
生产系统设计
供应链合作
2000年以后
绿色制造/知识 工厂
服务/质量/技 术创新
知识创新/环境 适应
知识与社区式 管理
8
订单赢得与资格要素
订单资格要素：一个企业的产品或服务参与竞争 的基本条件。 订单赢得要素：一个企业的产品或服务区别于其 他企业的特性或特征。
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二. 生产战略内容与决策
“生产与运作战略”概念-1969年由哈佛大学的威克 汉姆.斯金纳(Wickhan.Skinner)教授提出。
涉及企业各职能部门，如营销、财务、生
产等如何更好地为各级战略服务，从而提
高组织效率。
11
成本领先战略、 差异化战略、集
中一点战略
企业战略
专业化战略、多
元化战略、并购 战略
事业部战略
事业部战略
事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
运作战略与企业战略的关系
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生产运作战略决策的范畴与内容
第二章 竞争力与生产运作战略
1
本章内容
企业竞争力与生产方式 生产战略内容与决策 生产战略的实施方法
2
一. 企业竞争力与生产方式
企业竞争力：企业在经营活动中超过其竞争对手 的能力，是一企业能够长期地以比其他企业更有 效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。
竞争力主要表现在四个方面：交货期（时间） 、 质量、产品或服务的价格（成本）和服务。
3. 能力发展策略（选址与能力扩充策略） 4. 工艺与技术策略（自动化水平、制造技术、信息技术）
素
5. 供应网络策略（供应链结构与合作关系）
调
6. 管理组织策略（组织结构、人员配置与薪酬系统）
整
1. 生产运行模式选择（MTO、MTS等）
战 略
生产系统运行
2. 质量保证系统的选择（ISO9000、TQM、6Sigma） 3. 员工管理（付薪系统、培训系统） 4. 生产计划与控制系统选择（ERP/JIT、TOC）
某公司考虑未来5年的生产能力扩充计划，建设一个新生产基地， 投资500万，另一个方案是扩建现在一个车间，投资150万。不管是新 建工厂，还是扩建车间，都需要考虑未来五年的需求，需求高与需求 低的概率为0.6和0.4。估计，新建工厂在高需求的时候可获利8000万， 低需求时5000万，扩建车间在高需求时可获利6000万，低需求时可获 利4000万。如下。
产品柔性:
产品种类或系列转换容易 顾客化定制满足个性化需求
产量柔性:
能够根据市场需求动态变化来调整产量
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生产系统要素调整战略
产品开发战略：防御战略、进攻战略和冒险战略 生产类型/流程选择战略
生产类型/ 流程
品种很多 批量很小
产品特征
多品种 批量小
品种少 批量大
品种很少 批量很大
竞争优势度
公司层次 战略计划
关心的是开发一个总体计划以有效地引导作 为整体的公司
•定义公司的宗旨 •确定公司的战略经营单位(SBU)
•分析公司的业务组合以决定最优地为每一 SBU分配资源 •确定新的业务机会
事业部层次 战略计划
功能层次 战略计划
关心的是SBU(或)公司能成功地与同行业其他 企业竞争的战略选择
•设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周 期) •达到具体目标的方法
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基于成本的竞争
产品成本比竞争对手要低 大批量生产 产品种类少、客户化定制少 投资自动化设备以降低产品单位成本 利用低技能劳动力 利用基于产品的生产布局 低成本不意味着低质量
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基于质量的竞争
质量主要是满足顾客需求 质量竞争两要点
高的设计性能:
奢侈品
产品的一致性:
满足设计指标 满足公差要求 交付无差错
R&D 生产 营销
哑铃型
R&D
生产
营
销
橄榄型
5
不以自己核心能力为基础在本行业之外开展多元化经营 在多元化经营的同时丧失或没有建立起自身核心竞争力
失败
大宇曾拥有189个公司，产业结构跨越20多个行业，经营 上采取高债务策略，削弱了企业核心能力的财力基础，在金融 危机冲击下陷入困境。
多元化不全都是分散风险、创造利润点的光环，不 以核心能力为基础的多元化多半是陷阱！
质量要解决两个问题 设计质量 – 满足顾客需求 过程质量 – 产品无缺陷
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基于时间的竞争
时间/速度是企业重要的竞争优势之一 第一个交付者通常赢得竞争 基于时间的竞争涉及
快速交付:
下单与交付之间时间最短
及时交付:
每次都能按时交付
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基于柔性的竞争
企业面临环境变化迅速 企业必须采取柔性策略来适应环境变化