强生并购大宝
强生并购大宝案例分析
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大宝是中国的一家个人护理品公司，拥有广泛的产品线和高度的市场知名度。
强生于2008年以14.2亿美元的价格收购了大宝公司的60%股权，并于2011年将持股比例提高到100%，成为大宝的全资子公司。
此次并购被视为是强生在中国个人护理品市场上迈出的重要一步。
分析：1. 市场前景：强生看中了大宝在中国市场的巨大潜力。
随着中国人口增长和经济水平的提高，个人护理品市场的需求也在不断增加。
大宝作为中国个人护理品市场的领导者之一，有着广泛的产品线和高度的市场知名度，成为了强生进入中国市场的理想合作对象。
2. 品牌优势：强生在并购大宝后获得了其品牌的使用权，将强生的品牌和技术与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
此外，大宝作为中国本土品牌，其品牌形象和定位也更能够适应中国市场。
3. 经营优势：大宝在中国拥有广泛的销售渠道和分销网络，这为强生在中国市场的扩张提供了便利。
另外，强生也通过技术和研发等方面的支持，加强了大宝在产品研发和质量控制等方面的能力。
4. 风险挑战：并购的过程中，强生需要面对的一个重要挑战是如何平衡并购后的组织文化差异。
大宝作为中国本土公司，其组织文化与强生有较大的差异。
为了确保并购的顺利进行，强生需要在组织架构和文化融合方面做出充分的准备和规划。
结论：通过收购大宝公司，强生成功进入了中国市场，并获得了一定的市场份额和品牌优势。
强生的技术和研发能力与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
强生全资控股,大宝能否天天见？
作好。”对于中国日化行业结盟外资，从中国人记忆中渐渐消失 时过境迁。２ ０年， “ ０ ５ 大宝”销售额达到７８ ．亿元，在国内品 的“ 美加净”、 “ 猫”、 “ 熊 活力２”等 著名品 ８ 牌，到先后奔向了
牌的 护肤品中 销量 第一 。然而， 相对于中国 化妆品 市场７０ ０亿元的总 法国欧莱雅怀抱的小护士和羽西，这些土生土长的中国知名品牌，
“ 大宝还能见？ ”
“ 要想皮肤好，早晚用大宝”，这熟悉的广告词已 在我们耳边 相 当的吸５力。据分析，大宝在这些市场拥有成熟的通路，尤 『 萦绕了十几年。 “ 大宝天天见”的电视广告语更是响彻大江南北。 其是在二、三线市场的批发领域 的优势，将有利于强生的产 品 以“ 价格便宜量又足”的形象出击的大宝，从１９年开始，连 ９７
销售额而言， “ 大宝”却仅 占有九牛一毛的１市场份额。 ％ ２０年３ ６ ７ 月２ 日，大宝在北京市产权交易所挂牌出售。 ０
“ 过门”以后他们的日子真比以前好了吗？
对 于 本 土 品牌 而 言 ，外资 的介 入 带 来 了
大宝为何要挂牌
先进的研发和营销理
北京大宝化妆品有限公司自诞生至今，已陆续形成护肤、洗 念。但也不难发现，投 发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类１０ 多个品种，并连续８ ０ 年 奔欧莱雅后的小护士在 居全国护肤品市场销量第一。 市场影响力等方面不及
从拟购到竞争再到听证会，强生这一路走来可以算得上是艰辛
万苦了。但作为世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消 从坊间传出强生密洽收购大宝的消息，到最终尘埃落定，这起 费者护理产 品公 司之一，在 中国拥有婴儿 护理产 品系列 、化妆 品业
强生并购大宝
强生现况
强生一直试图进入中国的二三线市场， 虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆 品方面相对外行，只拥有中档价位的露得 清和可伶可俐。“可伶可俐”针对城市年 轻一族，市场占有率虽然不错，但发展已 趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对 年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有 完全打开市场局面。
提问： 强生并购大宝的动因是 什么？
并购的动因：
• 强生：
• 1.补足产品线，看好大宝 的品牌和渠道 • 2.填补强生在低端大众化 妆品领域的空白，扩大市 场份额
• 大宝：
• 1.获得强生的资金、技术 和管理理念，来摆脱困境， 获得新的发展
强生收购大宝结果
• ① 23亿元多做为员工安置费，员工得到妥善照顾。 • ② 强生收购大宝之后，弥补了其产品线，也兼容了这个 品牌在低端消费市场的优势。同时，大宝加入强生后也将 带给强生实现品牌的协同效应，实现销售和渠道的优化整 合。 • ③ 强生方面曾表示，作为深受中国消费者欢迎的品牌， 大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也不会发生变化； 同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经 验，进一步发展大宝品牌。
公司简介—大宝
• 北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，“大宝” 系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、 不同层次的消费需求，已 陆续形成护肤、洗发、 美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品 种。 • 建立几百个专柜和数千个经销点，实现了对全国 一二三级城市的覆盖 • 连续多年稳居国内化妆品第一品牌的宝座
一、知己知彼，运筹帷幄，在并购前了解潜在的文化差异和冲突 • 企业应在并购的前期准备过程中，加强对拟收购企业国家文化的研究 • 对目标企业文化的全面了解和掌握，分析双方企业之间潜在的文化差 异和冲突 • 最好设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理， 宣传企业新文化
强生并购大宝
二·转让背景
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• 目前国内化妆品市场趋于饱和、相对成熟的 时候，国产护肤品牌在产品和营销方法都不 断趋于同质化，市场细分的难度增加，竞争 难度也不断升级。同时，目前国内市场规范 化程度低，国内市场假冒伪劣产品猖獗，极 大的干扰了诚信守法企业的正常发展，大宝 品牌属于低消费产品，首当其冲，被不法分 子进行造假售假。 在这些因素的综合影响 下，大宝公司的发展受到制约。北京市民政 局为了加快大宝公司的国际化进程，在兼顾 到北京三露厂的福利企业性质，能够更好的 安置残疾职工基础上，向北京市政府提出了 转让大宝股权的建议。
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• 5、为意向受让人提供全程服务 为了更好的寻找意向受让方，北 交所在大宝挂牌期间随时将受让方咨询动态与大宝进行交流和沟 通，并三次发函致大宝公司通告意向受让方的相关信息，组织大 宝与意向受让方进行了四次艰苦的谈判；提供场地，调配人员积 极配合联合利华及其聘请的财务顾问毕马威会计师事务所连续三 天进行大宝资料的查询和调查，并全程为意向受让方服务，尽量 满足意向受让方的各种合理要求，为此做了大量耐心细致的工作， 以严谨的工作态度赢得了转受双方的一致好评。 到3月26日挂牌 截止日，共收到强生、联合利华分别提交的包括银行保函、保密 协议、使馆公证材料在内等一系列必需的受让材料。 6、审核资料，确定合格受让人 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易审核部、法律监管部三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受让材料进行资格审查，由于其中 一家意向受让方联合利华报价仅为17亿元人
被并购方—北京大宝化妆品有限公司
北京大宝化妆品有限公司成立 于1999年，是北京市三露厂 （国家二级企业，北京市先进 福利企业）成功进行股份制改 造的结果。位于北京经济技术 开发区荣华中路12号，占地面 积25，070平方米，建筑面积44， 871平方米。 “大宝”系列化妆品1985年 诞生至今，适应了不同时期、 不同层次的消费需求，已 陆续 形成护肤、洗发、美容修饰、 香水、特殊用途共五大类100多 个品种。
强生收购大宝案例分析资料
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因 素。
大宝缘何走到这一步呢？
近看专家见解
★缺乏对产品生命周期变化加快的关注 ★缺乏国际化妆品巨头的品牌战略意识 ★固守低端定位，没有抓住我国城乡消费升级、 内需扩大的历史性机遇 ★强势品类大少，利润单薄 ★跨国公司的市场扩张和资金运作优势 ★对新产品新渠道推广的忽视
收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司北京 三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得 新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工， 将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。
背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管 理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前 整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化 行 业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的 悲 惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩 影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两 年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司 多，年平均消失50家企业。
北京大宝化妆品有限公司
★1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老 年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵
★1990年推出的SOD系列化妆品
★1993年畅销至今的美容日霜、晚霜
★1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了 将金属硫蛋白（英文简称MT）
★1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人 参香波、人参浴液体”
融资方式
通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大 宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。 属于直接并购，因为早在2006年双方就曾 经准备打过协议。大宝决定转让一部分股 权。但是由于各种原因，没有转让成功。
强生收购大宝案例分析资料重点
• 本土品牌走的基本上都是中 低端路线，而产品销售周期 却较长。
保护民族品牌 兼顾员工安置
三 实施过程
• 为了继续保留“大宝”品牌，并 使其进一步发展壮大，受让方需 为从事护肤品生产和销售业务的 企业，拥有在国内或世界范围内 具有较高知名度、美誉度和较好 市场表现的护肤品品牌。
成立专项小组 广泛发布信息
三 实施过程
• 为了保证这笔国内日化天价并购 的成功完成，北交所组织工作人 员成立专项小组，由业务总监马 丽挂帅，反复研究挂牌期间会出 现的问题，并一一设计解决方案 ，利用北交所网络、纸媒体的多 种信息披露渠道，向有实力的日 化企业发布消息，得到了媒体和 投资者的热切关注。挂牌期间， 有强生、联合利华、花王公司等 国际知名化妆品企业前来咨询和 尽职调查。
度相比，显得上升乏术。另一方
面，虽然大宝SOD蜜是大宝成
功的拳头产品，但其后，有影响
的新品并不多。
二
转让背景
• 目前国内化妆品市场趋于饱 和、相对成熟的时候，国产 护肤品牌在产品和营销方法 都不断趋于同质化，市场细 分的难度增加，竞争难度也 不断升级。同时，目前国内 市场规范化程度低，国内市 场假冒伪劣产品猖獗，极大 的干扰了诚信守法企业的正 常发展，大宝品牌属于低消 费产品，首当其冲，被不法 分子进行造假售假。
审核资料 确定合格受让人
三 实施过程
• 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所 迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易审核部、法律监管部 三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受 让材料进行资格审查。
强生收购大宝 1价格 三大问题 2品牌 3员工
强生并购大宝课件
大宝的品牌和销售渠道将为强 生提供宝贵的资源和平台，有 助于强生更好地融入中国市场 。
双方在产品、技术和管理方面 的优势互补，将有助于提升企 业整体竞争力，实现协同发展 。
并购的影响和前景
强生并购大宝将进一步加剧中国日化市场的竞争格局，对行业产生重要 影响。
通过并购，强生将更好地利用大宝的本土经验和销售渠道，加快拓展中 国市场。
拓展市场份额
强生将进一步加大市场推广力度，扩大产品覆盖 面，提高市场占有率。
加速产品创新
强生将利用其研发实力和技术优势，推动大宝产 品的升级换代和创新发展。
拓展国际市场
强生将借助其全球网络和渠道优势，推动大宝产 品走向国际市场，拓展发展空间。
THANK YOU
大宝品牌开始扩张，推出了一 系列新产品线，涵盖了更多类 型的护肤品和个人护理产品。
2010年代
大宝品牌继续发展壮大，成为 国内知名的护肤品和个人护理
产品品牌之一。
大宝的产品线
01
02
03
面部护肤品
包括洁面乳、爽肤水、乳 液、面霜等产品，适用于 不同肤质和年龄段的人群 。
身体护理产品
包括沐浴露、身体乳液、 洗发水、护发素等产品， 适用于不同的身体护理需 求。
未来，强生有望借助大宝的品牌和渠道优势，进一步扩大其在中国市场 的份额，提升企业竞争力。同时，大宝也将借助强生的技术和管理优势 ，实现企业升级和转型。
04
强生并购大宝的过程
并购的谈判和决策
开始接触
双方高层开始接触，探讨并购 的可能性。
初步谈判
双方进行初步的谈判，确定并 购的基本框架。
深入谈判
双方进行深入的谈判，讨论并 购的具体细节和条款。
跨国并购案例及分析
一、强生收购大宝（一）公司简介一、美国强生强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。
据《》和《》97年发布的结果，市场价值指标评比名列全世界第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全世界营业额达275亿美元。
目前强生在全世界57个国家成立了230多家分公司，拥有约11万6千余名员工, 产品销售于175个国家和地域。
二、北京大宝化妆品北京大宝化妆品成立于1999年，是北京市三露厂（国家二级企业，北京市先进福利企业）成功进行股分制改造的结果。
位于北京经济技术开发区荣华中路12号，占地面积25，070平方米，建筑面积44，871平方米。
“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。
其中，1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国内外长销不衰、享誉至今；1990年推出的SOD系列化妆品，是国内首家从植物中提取超氧化物歧化酶（英文简称SOD）看成化妆品原料生产的护肤品，具有养颜、防晒、增白的双重功效；1993年畅销至今的美容日霜、晚霜，与SOD蜜一样众所周知，年均销量1400万瓶左右；1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开辟了将金属硫蛋白（英文简称MT）这种物质用于化妆品生产的先河，加速了营养物质渗透到皮肤内部的速度，避免皮肤老化作用加倍明显，开拓了化妆品原料应用的新领域；1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人参香波、人参浴液体”，以特殊工艺精制而成，除洗浴作用外还具有排除疲劳、强身健体之功效；2000年研制功的手足护理霜，采纳极易被皮肤吸收的水解蛋白为原料，配以多种天然植物提取液精制而成；2001年，该公司参考世界先进技术信息开发的物理防晒霜面世。
管理学案例分析 强生大宝并购案
强生大宝并购案分析[大] [中] [小]作者：不详来源：中国人民大学管理学精品课程网2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有限公司的全资子公司。
这次的23亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第一高价。
案例描述及分析一、大宝强生并购案时间进程2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。
为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。
大宝并购案正式进入人们视野。
2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100﹪股权，包括83．42%国有股和大宝职工持股会持有的16．58%股份，挂牌价格23亿元。
2007年3月26日，大宝挂牌截至。
联合利华有意参与并购。
3月27日，挂牌信息撤下，联合利华最终失利。
2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。
但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。
2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。
联合利华进入争夺。
随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。
2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。
强生达成与大宝公司的协议，静待商务部批审。
2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。
资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。
2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。
二、大宝介绍（一）公司简介一提起大宝，人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变，大宝天天见”、“要想皮肤好，早晚用大宝”。
大宝系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。
强生并购大宝关键看后续整合之路
CHINA BRAND038几经博弈，力克宝洁、联合利华等众多对手，强生（中国）投资有限公司（下称强生）终于成功将北京大宝化妆品有限公司（下称大宝）收归旗下。
７月３０日，强生宣布，收购大宝事项已经获得了相关政府部门的批准，大宝将成为该公司旗下全资子公司。
据了解，早在去年２月２７日，大宝就在北京产权交易所正式挂牌，转让其整体产权。
“我们已经收到商务部的批复，正在按照批复执行相关工作。
”大宝办公室主任王文兵说。
大宝并非为外资收购的第一家本土日化企业。
与德国拜尔斯道夫集团收购丝宝集团、欧莱雅收购小护士一样，强生也面临着整合大宝的漫漫长路。
对此，据强生中国公司公关经理何焰透露，强生计划保留并发展大宝品牌。
另外，强生方 龙 丽 林 晨 赵宇剑面还制定了全面的员工安置、保障计划。
“目前，我们正在致力于跟三露厂（大宝母公司）一起合作，确保整合工作的顺利进行。
” 何焰说。
并购收官这场历时近一年半的收购并不容易。
大宝前身是北京三露厂。
２００２年，北京三露厂进行股份制改革，由国有企业转变为国家控股与职工持股相结合的股份制公司，同时，更名为北京大宝化妆品有限公司。
据有关资产评估数据显示，大宝资产总额为２４．２６亿元，负债１．８５亿元，所有者权益为２２．４亿元。
对此，王文兵表示，大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝无形资产包括商标、声誉和销售通路等。
强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。
据了解，大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国各大商场建立了近３５０个销售专柜，在全国的超市和便利店共建立了３０００多个专柜。
特别在二三级城市的批发领域，大宝优势明显。
因此，自去年２月，大宝公开挂牌转让后，立刻吸引了众多国内、国际日化巨头的目光。
事实上，在强生接洽大宝之前，雅芳就与大宝进行过接触。
雅芳还曾专门到大宝进行考察，雅芳中国总裁高寿康也没有明确否认并购大宝传闻，更表示，雅芳对于所有出售的品牌，或者有潜力的品牌都有兴趣。
除了雅芳，联合利华也对大宝颇有兴趣。
关于强生并购国产品牌大宝
关于强生并购国产品牌大宝
1985年大宝正式生产化妆品,从1997年开始,曾一度在国内日化市场风光无比,连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。
但由于大宝无法进入中档护肤品市场，无法进入长江以南市场。
于是从2004年开始，大宝市场占有率开始出现负增长，净利润逐年开始下降。
2005年，大宝仅占中国化妆品市场的1%市场份额。
美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健寄消费者护理产品公司之一，于1985年在中国建立第一家合资企业。
2007年3月，大宝23亿挂牌整体出售，通过一系列讨价还价及争夺，2008年7月，强生确认收购大宝并仍将保留本土品牌。
这一并购案例实际上是同一市场同一产业之间发生的横向并购行为，属于全资并购，形式为股权整体转让，使大宝成为强生全资企业不再有其他股东。
并且这次并购通过双方友好协商，相互配合，共同制定并购协议因此属于善意并购。
这次并购给强生带来了经营效率的提高。
由于大宝在二三线市场强大的营销网络具有相当的吸引力，在这些市场有成熟的通路，利于强生填补低端大众化妆品市场领域的空白，提高其对中国市场的控制能力。
大宝在中国有多年的发展经验，收购大宝可以减少强生为积累经验所付出的学习成本，节约企业发展费用。
低端化妆品很容易研发，但是培育一个成熟的终端需要很久，收购大宝无疑是强生的最佳选择。
对于大宝，被更有效率的强生收购后，必然要更换管理者，进行改革，会有新的管理体系和营销策略，比如被收购之后，各处关于大宝的广告明显增多，这些都会给以后大宝的发展带来新的机遇。
强生收购大宝案例分析
化妆品行业竞争激烈，企业间的兼并重组成为行业发展的 重要趋势。强生收购大宝符合这一行业趋势，有助于提升 双方的市场竞争力。
04
收购后的整合与运营
组织架构与人力资源整合
组织架构调整
强生收购大宝后，对组织架构进 行了调整，实现了管理层的优化 和业务流程的整合。
人力资源整合
强生重视员工的价值，通过培训 和激励机制，使大宝员工快速融 入强生文化，发挥协同效应。
应对市场竞争
中国个人护理市场竞争激烈，强生希望通过收购大 宝，增强自身竞争力，以应对市场挑战。
பைடு நூலகம்
收购双方简介
强生公司
强生公司（Johnson & Johnson）成立于1886年，是全球知名的医 疗健康企业，旗下拥有众多知名品牌，业务遍及全球多个国家和地 区。
大宝公司
大宝公司是中国知名的化妆品企业，主要生产护肤品、彩妆等产 品，其品牌形象深入人心，拥有较高的市场份额。
业务整合与市场策略调整
业务整合
强生将大宝的品牌优势和自身在化妆 品领域的专业经验相结合，实现了业 务资源的互补和共享。
市场策略调整
针对市场变化，强生对大宝的产品线 进行了梳理和调整，推出了更符合消 费者需求的产品，同时加大了营销力 度，提高了品牌知名度和市场份额。
品牌形象与文化建设
品牌形象塑造
强生通过统一的品牌形象设计和传播策略，提升了大宝的品牌形象和价值。
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制定整合计划
收购完成后，强生立即着手制 定整合计划，包括品牌、市场 、研发、生产等方面的整合。
保持品牌独立性
强生在整合过程中尊重大宝的 品牌独立性，保留其品牌特色 和市场定位。
大宝收购案尘埃落定 强生3亿美元入主
大宝收购案尘埃落定强生3亿美元入主“大宝，天天见”，这句熟悉的广告语如今提及，令人唏嘘。
7月30日，强生(中国)投资有限公司宣布全盘接手北京大宝化妆品有限公司。
虽然交易双方并未透露具体财务细节，但记者从其他渠道获悉，大宝整体转让金额约3亿美元，成为截至目前外资并购国内日化品牌的最大标的。
“小护士、紫罗兰等一大批民族日化品牌在遭遇外资收购后，大多淡出了人们的视线，民族日化品牌频频遭遇外资并购，正面临着全军覆没的危险。
”北京日化协会秘书长刘静安在接受本报记者采访时说。
这个曾经连续8年在中国市场产销居首的民族护肤品牌，前途变得扑朔迷离。
“大宝”成强生全资子公司记者从北京大宝化妆品有限公司官方网站获悉，强生(中国)投资有限公司7月30日宣布其已完成从北京三露厂和北京大宝化妆品有限公司职工持股会收购北京大宝化妆品有限公司的交易。
该收购已获得所有相关政府部门批准，并完成了必要的收购程序。
交易的条款中包含了一份全面的员工安置方案，以有效保障员工利益。
在这份声明中，强生(中国)投资有限公司总裁吴人伟表示，该交易进一步体现了强生扎根中国市场，致力于发展中国消费健康护理行业的承诺。
吴人伟说：“大宝是中国市场上非常优秀的品牌，也是我们所尊重的一个品牌。
我们计划借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经验，进一步发展大宝品牌。
”实际上，早在去年2月27日，北京大宝化妆品有限公司就已在北京产权交易所正式挂牌，转让其整体股权，并开出了23亿元的转让价格。
根据挂牌公告，转让的形式为股权整体转让，包括北京三露厂持有的83.42%国有股与大宝职工持股会持有的16.58%股份。
同时挂牌信息还显示，意向受让方或其关联人必须是从事护肤品生产和销售业务的企业，并且拥有在国内或世界范围内具有较高知名度、美誉度和较好的市场表现的护肤品品牌。
同时，意向受让方应承诺继续使用和发展“大宝”品牌，优化和提升该品牌的知名度，并且支付的股权转让价款不得低于挂牌价且必须一次性以现金支付。
强生收购大宝案例分析
2品牌 3员工
• 由亍福利企业的性质，大宝在収展过 程中，还支持了1亿多元用亍北京市 福利企业的技术革新，并帮劣部分企 业扭亏。在北京，大宝是最具代表性 的化妆品品牌，其被收购，也意味着 北京具有一定知名度的自主化妆品品 牌已全部消失。
2013-12-13
强生收购大宝 1价格 三大问题
2品牌 3员工
为意向受让人 提供全程服务
三
实施过程
• 为了更好的寻找意向受让方，北 交所在大宝挂牌期间随时将受让 方咨询劢态不大宝迚行交流和沟 通，并三次収凼致大宝公司通告 意向受让方的相关信息，组织大 宝不意向受让方迚行了四次艰苦 的谈判；提供场地，调配人员积 极配合聍合利华及其聘请的财务 顾问毕马威会计师事务所连续三 天迚行大宝资料的查询和调查， 并全程为意向受让方服务，尽量 满足意向受让方的各种合理要求 ，为此做了大量耐心细致的工作 ，以严谨的工作态度赢得了转受 双方的一致好评。
二
转让背景
• 目前国内化妆品市场趋亍饱 和、相对成熟的时候，国产 护肤品牌在产品和营销方法 都丌断趋亍同质化，市场细 分的难度增加，竞争难度也 丌断升级。同时，目前国内 市场规范化程度低，国内市 场假冒伪劣产品猖獗，极大 的干扰了诚信守法企业的正 常収展，大宝品牌属亍低消 费产品，首当其冲，被丌法 分子迚行造假售假。
一
标的概况
• 作为民族品牌的大宝，曾一度在 国内日化市场风光无比，甚至连 宝洁、欧莱雅等国际巨头也丌敢 小觑。但由亍大宝品牌一直停留 在低端市场销售，没能迚入以跨 国化妆品公司为主体的合资品牌 占据的中档护肤品市场，更无法 撼劢迚口品牌一统天下的高档护 肤品。在受到国外品牌和假冒伪 劣产品的强烈冲击下，2004年 起大宝品牌市场占有率开始出现 负增长，伴随而来的是净利润的 逐年下降。
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花落谁家，价高者得？
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强生确认收购大宝 交易价或超3亿美 元
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从坊间传出强生密洽收购大宝的消息，到最 终尘埃落定，这起“马拉松”式的化妆品品牌
收 购案前后耗时逾2年。 根据路透社的报道，这桩生意价值或超过3亿 美元。若真是如此，则可能创下中国日化行 业并购纪录。
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并购之后的影响
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一是两年内能够把成本拿回来；
二是对于自己的原有品牌是否能够起到补充 提升的意义。
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目前，宝洁在 护肤领域的优势主要在中高档市 场。宝洁如果真的收购大宝，依靠大宝品牌赚 钱肯定不是主要考虑原因，主要还是出于市场 战术方面的考虑。大宝目前在三、四线城市的 批发渠道非常强大，宝洁收购大宝的意义可能 在于借助大宝在这些地方的渠道推销宝洁自身 产品 。
强生并购大宝
2020年7月13日星期一
收购历程
●2006年7月，大51％股权。
●2007年2月27日，大宝在北交所正式挂牌，转让 全部股权。一个月挂牌期满后，征集到收购对象 的大宝撤下出售信息，除强生外，联合利华、宝 洁、雅芳等均被传有意收购。
●2007年11月21日，商务部举行关于强生收购大 宝的听证会，但商务部未明确表态。
公众股：16.58%
大宝职工持股会持有
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资产结构
当时的挂牌公告显示，大宝经审计的资产 总额为6.45亿元，净资产4.59亿元； 2006年主营业务收入为6.76亿元，净利润 4100万元。
根据北京华荣建资产评估事务所以2006年 2月28日为基准日的评估报告，大宝资产总 额为24.26亿元，负债1.85亿元，所有者 权益为22.41亿元。
● 2008-07-30：强生确认收购大宝 仍将保留本 土品牌。
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并购方式及要求
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大宝转让的形式为股权整体转让。
挂牌价格23亿元。支付的股权转让价款不得 低于挂牌价且必须一次性以现金支 付。意向 受让方或其关联人是从事护肤品生产和销售 业务的企业。
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目标方角度
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大宝股权结构
国有股：83.42% 北京三露厂持有
重整待发
雅芳全球重组，而中国区在此次计划中被列 为雅芳全球六大独立业务区之一，直接对总 部负责。 虽然在中国并购市场上还鲜有作为，但雅芳 的对手已经深谙此道，欧莱雅把小护士、羽 西收入囊中，此前传闻雅芳也曾有意收购羽 西。
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轿前悔婚，杀出第三者 ----联合利华
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强生和大宝的谈判已进入僵局，双方目前对 于收购价格一事有争议，而这种争议让北京 市国资委非常不满。在这种情况下，联合利 华以“黑马”的形象走进了大宝的视线，开始
与 强生争夺大宝。
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联合利华曾经目空一切，只把宝洁公司作 为唯一的竞争对手。但如今在强生、欧莱雅
、 雅芳等洋巨头的大军压境之下，倍感生存压 力。“收购大宝，也就完成了其公司的高、中
、 低三个档次的基本构架。
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再生枝节 宝洁欲购？
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宝洁中间杀入，而且志在必得。是出于什么原 因呢？
企业在决定是否收购另外一个品牌时，通常 会考虑两个问题：
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大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝
无形资产包括商标、声誉和销售通路等。
强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。
大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国 各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超 市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二三 级城市的批发领域，大宝优势明显。
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经营状况
2003年，大宝在润肤品在行业中市场份额为 17.79%，远高于其他竞争对手。但此后大 宝的销售业绩就始终在七八亿元附近徘徊， 发展速度明显放慢。2005年在整个中国化妆 品700亿元的市场份额中，大宝仅占到1%。
并购原因
1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图 进入中国的二三线市场，定位大众的大宝 则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入 这一市场的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因 素。
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并购之争
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⊙ 五大豪门曾抢购大宝
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竞争对手之一
-----雅芳
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一、美国强生主刀人事变动
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人事调整只是整合的一部分，未来 大宝的团队将由三部分组成：强生 派驻的高管和大宝的骨干员工，以 及未来向社会公开招聘的人员。
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二、销售和渠道调整
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背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管 理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前 整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化行 业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的悲 惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩 影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两 年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司 多，年平均消失50家企业。
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发展困境
在售卖自己之前，大宝也曾作过诸多努力但 起色不大，先后推出过晚露等中档化妆品， 并曾涉足于彩妆领域，但我们记住的仍然还 是平民化的SOD蜜。新品开发后劲不足和一 定程度上的断档进一步削弱了大宝的竞争力
。
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虽然大宝的SOD蜜有很高的知名度，但 该系列已上市十多年，而之后推出的新品 乏善可陈。即使大宝的护肤品的销量在中 国仍无人能及，但销售额始终徘徊在8亿人 民币，这与中国化妆品市场20%以上的增 长是不相称的。”
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本土企业与跨国公司之间的差距正在逐年拉 大，就整个市场的销售金额来看，国外品牌 占据的份额目前已经超过70%.80%的利润 也被国际品牌赚走了。对于本土一些竞争力 不强、价格便宜的中小企业来说，如果能被 收购，也是一次重新获得市场的机遇。
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并购方角度
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成立于1887年的美国强生公司是世界上规模 大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者 护理产品公司之一，业务遍布全球57个国家 和地区。强生消费品部目前在中国拥有婴儿 护理产品系列、化妆品业务等。
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战略定位
强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面 相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶 可俐。 “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有率
虽 然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久 的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性， 但目前还没有完全打开市场局面。
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