人力资源共享服务中心的服务理念HRSSC Service Concept.ppt
如何建立有效的人力资源共享服务中心
如何建立有效的人力资源共享服务中心关于人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
人力资源共享服务中心的价值人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型（如下图：人力资源职能转型）。
人力资源职能转型（HR Transformation）是给人力资源职能注入新的活力或者脱胎换骨的过程，其目的旨在提高人力资源对业务的贡献。
尽管人力资源管理者越来越被认为是战略业务合作伙伴，但人力资源大量的时间仍花费在一些诸如记录、合规和提供服务之类的传统人力资源工作上。
通过共享服务中心的设计与搭建，和致可以帮助企业实现：1.服务集中化，降低人力资源运营成本2.服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量3.将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色4.有利于人力资源业务的审计与监控人力资源职能转型共享服务管理应用我们的相关方法论与相关的诊断分析工具（人力资本诊断以及人力资源运营扫描器），我们来帮助客户制定共享服务的战略，从而对企业的人力资源架构和服务交付进行改造与优化：1.人力资源专家中心：专注于研究关键领域并提供咨询2.人力共享服务中心：重点在提高事务性工作的效率，确保服务的一致性和依靠服务规模降低成本3.本地人力资源服务（HRBP）：本地的客户化服务，（满足区域/部门差异需要大于实现规模经济的需要）人力资源服务模式选择的体系框架要获得一个"最合适"的模式，就要扩大决策的标准，选择一系列的可选模式而非单一的关键决策点。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
如何建立有效的人力资源共享服务中心
如何建立有效的人力资源共享服务中心如何建立有效的人力资源共享服务中心关于人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心(HRSSC)是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作(如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等)集中起来，建立一个服务中心。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
人力资源共享服务中心的价值人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型(如下图：人力资源职能转型)。
人力资源职能转型(HR Transformation)是给人力资源职能注入新的活力或者脱胎换骨的过程，其目的旨在提高人力资源对业务的贡献。
尽管人力资源管理者越来越被认为是战略业务合作伙伴，但人力资源大量的时间仍花费在一些诸如记录、合规和提供服务之类的传统人力资源工作上。
通过共享服务中心的设计与搭建，和致可以帮助企业实现：1. 服务集中化，降低人力资源运营成本2. 服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量3. 将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色4. 有利于人力资源业务的审计与监控人力资源职能转型共享服务管理应用我们的相关方******与相关的诊断分析工具(人力资本诊断以及人力资源运营扫描器)，我们来帮助客户制定共享服务的战略，从而对企业的人力资源架构和服务交付进行改造与优化：1. 人力资源专家中心：专注于研究关键领域并提供咨询2. 人力共享服务中心：重点在提高事务性工作的效率，确保服务的一致性和依靠服务规模降低成本3. 本地人力资源服务(HRBP)：本地的客户化服务，(满足区域/部门差异需要大于实现规模经济的需要)人力资源服务模式选择的体系框架要获得一个"最合适"的模式，就要扩大决策的标准，选择一系列的可选模式而非单一的关键决策点。
ssc共享服务中心概述
ssc共享服务中心概述共享服务中心概述共享服务中心是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。
作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。
最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。
随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。
90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。
国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。
共享服务是指将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。
共享服务实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。
共享服务的模式有很多种，常见的模式是在公司/集团内部成立一个独立的中心，其他业务单元/部门与该中心是内部客户的关系，共享服务中心自成一个组织，通过一套明确的SLA（服务水平协议）来递交服务。
也正因为有这么一套协议，就可以使所集中起来的职能更加流程化、标准化，可以保证服务质量的一致性、及时性，同时也可使得借助预先双方对服务水平标准的界定，实现对服务质量的衡量和监控。
为了不至于使这种中心成为公司内部的一种变形的垄断，从而彻底失去自我改进的压力，有的企业还引入了竞争机制，内部客户并不限于非要从公司共享服务中心采购服务，假如内部提供的服务水平无法与外部服务者的水平媲美，那么内部客户将会优先购买外部供应商的服务。
这种竞争的压力，就迫使内部的共享服务中心必须时刻致力于不断改进服务水平，力求为内部客户提供始终优于外部市场的高质量、及时的服务。
人力资源共享服务
人力资源共享服务中心（HRSSC）共享服务中心是将企业的各个业务部门中的重复的、共同的流程从业务部门中转移到共享服务中心，从而使得各个业务部门能够执行具有高附加值的工作。
共享服务中心能够在提供服务层次协议（Service Level Agreement ）中规定的高水准的服务的同时，实现工作效率的提高和规模经济性。
研究表明那些最为成功的企业开始或已经在企业内部成立共享服务中心。
它们在企业内部成立一个新的部门，从根本上改变企业内部服务的提供方法和评估方法。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
典型的共享服务组织包含以下几个组织：◆领导小组：领导和规划整个公司范围内的人力资源工作◆人力资源专家中心（卓越中心）：专注于研究关键领域并提供咨询；◆人力共享服务中心：重点在提高事务性工作效率，确保服务一致性和依靠服务规模降低成本；◆本地人力资源服务（HRBP）：本地的客户化服务，满足区域/部门差异需要大于实现规模经济的需要。
负责为管理层、员工和其它人力资源管理人员提供成本有效的人力资源行政工作和服务人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型。
面对不断快速变化的商业环境，核心业务对人力资源职能提出了更高的挑战。
针对企业的业务特点优化其人力资源治理结构，设计合理的人力资源职能和流程，支持企业的经营目标，提升人力资本的投资回报率，并通过共享服务中心的设计与搭建，帮助企业实现：◆服务集中化，降低人力资源运营成本◆服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量◆将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色◆有利于人力资源业务的审计与监控。
如何建立有效的人力资源共享服务中心
如何建立有效的人力资源共享服务中心关于人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
人力资源共享服务中心的价值人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型（如下图：人力资源职能转型）。
人力资源职能转型（HR Transformation）是给人力资源职能注入新的活力或者脱胎换骨的过程，其目的旨在提高人力资源对业务的贡献。
尽管人力资源管理者越来越被认为是战略业务合作伙伴，但人力资源大量的时间仍花费在一些诸如记录、合规和提供服务之类的传统人力资源工作上。
通过共享服务中心的设计与搭建，和致可以帮助企业实现：1.服务集中化，降低人力资源运营成本2.服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量3.将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色4.有利于人力资源业务的审计与监控人力资源职能转型共享服务管理应用我们的相关方法论与相关的诊断分析工具（人力资本诊断以及人力资源运营扫描器），我们来帮助客户制定共享服务的战略，从而对企业的人力资源架构和服务交付进行改造与优化：1.人力资源专家中心：专注于研究关键领域并提供咨询2.人力共享服务中心：重点在提高事务性工作的效率，确保服务的一致性和依靠服务规模降低成本3.本地人力资源服务（HRBP）：本地的客户化服务，（满足区域/部门差异需要大于实现规模经济的需要）人力资源服务模式选择的体系框架要获得一个"最合适"的模式，就要扩大决策的标准，选择一系列的可选模式而非单一的关键决策点。
3分钟了解：HRSSC、HRBP、COE、HR三支柱!
3分钟了解：HRSSC、HRBP、COE、HR三⽀柱!经常被HR问2个问题:1)HRSSC、HRSC、COE、HRCE、HR三⽀柱，这些都是什么⿁?2)我在中⼩企业，这些概念是不是跟我没关系?先释义:HRSSC = HR Shared Service Center = HR共享服务中⼼HRBP = HR Business Partner = HR业务伙伴COE = Centre of Excellence / Center of Expertise = 专家中⼼然后看宏观。
这些概念都是HR三⽀柱模型的⼀部分，该模型由Dave Ulrich于1996年提出，现在正在⼤公司中加速普及。
宏观来说，简单来说，这个模型是⼀次HR⾰命或转型，它整合了原来分散的事务性的HR6模块或21模块，重新设计出HR的3个⽀柱也就是SSC、HRBP、COE。
这样，如果说HR原来由于分散性事务性在公司是打杂的位置，现在就可能变成⼀个有统⼀⽬标对绩效有贡献的战略性部门。
最后看具体。
在三⽀柱模型⾥，HR相当于⼤公司内部的⼀个服务型⼩公司。
⼤公司的其它部分都是HR公司的客户，HRBP就是客户经理或⼤客户经理，COE是后台专家，SSC则像客服和库管。
举个例⼦，当研发部需要招⼈时，他就会去找BP要⼈或买⼈，BP发现他的需求⽐较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执⾏，⼈进来以后的各种事务性⼯作也由SSC执⾏。
和⽬前不同的是这种执⾏是标准化的因此执⾏很容易很⾼效，⽽标准化则是来源于COE的设计。
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【VIP专享】浅谈人力资源共享服务中心About HR Shared Service Center
浅谈人力资源共享服务中心About HR Shared Service Center∙HR SSC is a new service delivery model人力资源共享服务中心是一种新的服务交付模式The whole process includes HR SSC Service delivery and performance measurement (quantity and quality of delivery), and corrective actions and taking decisions coming from data analysis.整个过程包括HR SSC服务交付, 绩效(服务递交的数量和质量),纠正措施和根据数据分析后决定要采取的行动方案等。
Centralizing inefficiency is a recipe for one step forward, three back. Focused on handling high-volume, routine, standardized transactions efficiently and they're finding that the non-routine exceptions are gobbling up those savings and more.把效率低下的业务集中是解决向前一步，退回三步的一剂良方。
专注于高效率地处理大容量、常规、标准规范处理，才能去慢慢发现哪些非常规期望是花费资源的∙Current HR AS IS人力资源共享服务中心现状Focused on scale economies and consolidation集中在规模经济和整合Cut costs to save money (rather than improve processes to remove waste/cost)降低成本节省的钱(而不是改善流程,以消除浪费/成本)Driven by performance targets (SLAs)由性能目标来驱动（服务水准）Mechanical, scripted, focused on routine, high volume机械作业或者手工作业, 照本宣科, 集中在常规的，高数量的*HR SSC Tiers共享服务中心的层* Technology or Tier 0 - Fantastic Usability; Too many times we race to create a webpage or application without taking usability into consideration. Fact is that unless we make our technology usable and integrated, people will not use it...as examples of good usability is that NO TRAINING should be required.技术层 – 0级 --神奇的可用性, 很多时候我们竞赛般地建立一个网页或应用程序，却没有对可用性做充分考虑。
人力资源共享服务(HRSSC)模式下的业务伙伴(HRBP)
人力资源共享服务(HRSSC)模式下的业务伙伴(HRBP) 能力建设企业的发展对人力资源管理的角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。
和致在本文里阐述了在人力资源共享服务模式下人力资源业务伙伴的队伍建设，重点分析了HRBP开展工作的组织架构、任职资格、绩效考核、人才培养的方式方法。
角色定位(一)角色转化首先需要对目前的HR人员进行角色定位的转化，明确业务伙伴在共享模式中的定位，确立业务伙伴(HRBP)与专家中心(CoE)、共享中心(HRSSC)的角色关系。
只有当目前的人力资源管理者从日常的事务性工作中释放出来，重新明确新的定位，才可能有精力和权限来承担业务伙伴的角色。
业务伙伴是人力资源部门与业务部门的桥梁，负责公司战略目标在业务端实施的推进、为业务端的人力资源活动提供专业支持。
整体工作职责范围界定和致建议业务伙伴的职责应该包括但不限于以下活动：1、业务战略伙伴，及时调整HR的战略，以应对外界变化；2、理解公司发展对人才的需求，确立培养储备计划；3、针对业务需要，确立人员配备的方案；4、评估追踪员工的工作态度与员工沟通公司文化，组织公司政策与流程的培训；5、处理应对紧急事件，对业务经理或员工提出的问题能迅速给与答复和解决方案；6、为HR项目提供专业支持，负责落实业务端的项目执行进度；8、领导力发展计划和职业发展计划实施；9、提供员工关怀服务，开展员工健康及保健计划管理；10、及时对业务端人力资源现状进行反馈，协助专家中心（COE）对人力资源管理规划进行有效的优化。
一、建立业务伙伴岗位体系根据对业务伙伴的角色定位及整体职责界定，考虑所服务的对象不同，划分不同层级，建立业务咨询伙伴的岗位体系，具体包括：1、建立标准职位根据岗位职责与任职资格要求，对于不同层级的业务伙伴设置标准职位，统一建立业务伙伴中心岗位体系。
考虑业务伙伴所服务人员层级的不同以及服务部门业务的差异，需对业务伙伴进行层级划分。
HRSSC知识一二三
HRSSC知识一二三这是一篇知识普及贴，各位看官做好收干货地准备呦。
对于最近非常流行的人力资源共享中心（HRSSC）概念，小编带大家来了解一下个中的详细内容哦。
什么是共享服务中心共享服务中心(SharedServices Center，SSC)始于20世纪的美国，其原理是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化的服务是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。
作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。
常见的共享服务中心有：· 信息技术共享服务中心信息技术共享服务中心独特的属性是它们在企业内提供共同的信息技术服务，包括系统设计、数据处理、信息技术安全性、报告生成等。
· 人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作(如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等)集中起来，建立一个服务中心。
· 财务共享服务中心所谓财务共享服务中心即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。
三支柱模型大型集团性企业的HR管理经常会遇到的一些问题：1、如何避免总部、分子公司重复设置人力岗位造成的资源浪费？2、如何获取及时准确的员工相关信息？3、 HR政策如何全面推行？4、如何在集团内部发掘所需人才？5、如何合理安排各级公司的人才？除此之外，经常与公司业务发展脱节的人力资源管理也得不到公司领导的充分重视。
在这种形势下，很多大型企业的HR工作便从职能导向变成了业务导向：业务导向的HR管理模式下，传统HR部门的组织结构被重新拆分成为三支柱模型，人力资源共享服务中心(HRSSC)即是三支柱模型(COE、HRPB、SSC)的组成部分这种模式运行的工作流程如图（以常见的HR部门日常工作为例）：在这种模型运行下，共享服务中心承担着日常事务具体操作执行的职能。
hrssc组织结构
hrssc组织结构一、引言HRSSC，全称为Human Resources Shared Services Center，即人力资源共享服务中心，是一个专注于为企业提供人力资源服务的组织。
本文将介绍HRSSC的组织结构及其职能。
二、组织结构HRSSC的组织结构通常包括以下几个部门：1. 人力资源总部人力资源总部是HRSSC的核心部门，负责整体战略规划和决策。
该部门通常由人力资源总监或人力资源副总裁领导，下设各个职能部门，如招聘、培训、绩效管理等。
2. 招聘部门招聘部门负责企业的人才招聘工作。
他们与各部门合作，根据企业需求制定招聘计划，发布招聘信息，筛选简历，进行面试和评估，并最终决定录用人选。
3. 培训部门培训部门负责员工的培训与发展计划。
他们根据企业的发展需求和员工的能力提升需求，设计并实施各类培训项目，包括新员工培训、技能培训、管理培训等。
4. 绩效管理部门绩效管理部门负责制定和执行企业的绩效管理制度。
他们与各部门合作，建立绩效目标，定期进行绩效评估和考核，提供反馈和改进建议，以提高员工的工作绩效。
5. 薪酬福利部门薪酬福利部门负责管理企业的薪酬和福利制度。
他们根据市场调研和企业预算，制定薪酬政策，管理薪资结构和福利待遇，确保员工的薪酬公平和福利满足。
6. 劳动关系部门劳动关系部门负责管理企业与员工之间的劳动关系。
他们负责制定和执行劳动合同、管理劳动争议、处理员工投诉和纠纷，并确保企业遵守劳动法律法规。
7. HR信息系统部门HR信息系统部门负责管理和维护企业的人力资源信息系统。
他们负责系统开发和优化，数据管理和分析，确保HR信息系统的正常运行和数据的准确性。
三、职能与作用HRSSC的职能主要包括以下几个方面：1. 为企业提供全面的人力资源服务。
HRSSC通过各个部门的协同工作，为企业提供招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等方面的服务，帮助企业更好地管理和发展人力资源。
2. 提高人力资源管理的效率和质量。
“人力资源共享服务中心（HRSSC）”系列——HRSSC的由来及建立目的
“人力资源共享服务中心（HRSSC）”系列——HRSSC的由来及建立目的相信大家已经了解到智享会的“中国人力资源共享服务中心价值大奖”参评正在火热报名中，那么除了有很多成熟的人力资源共享服务中心（HR SSC）积极踊跃的参评之外，还有很多HR也告诉我们对于HR SSC希望有更多的了解，那么我们近期将推出一系列关于HR SSC的相关介绍，让各位好学的同仁们能够对HR SSC有更深层次的认识和了解哦！那么本期将就HR SSC的由来及建立目的切入，为大家详细介绍何为HR SSC。
进入新时代的人力资源，已不仅仅被视为支持部门。
它被赋予更多提供创新方法和解决方案的职能，为公司当前面临的一些问题提供解决之道，比如人才的吸引和保留等。
同时，也为企业提供附加价值更高的服务。
比如作为战略性的合作伙伴，参与到更多的一线工作。
或者作为共享的服务资源，帮助企业高效快速地发展。
显而易见，人力资源已开始转变为战略性人力资源，实现人力资源的“云转型”。
“云转型”一词起源于“云模式”，与“云计算”一样，实质就是对资源的一种灵捷整合方式，而资源的整合方式往往决定了生产效率，自然也决定了企业的未来。
在管理学中，“云转型”在人力资源中的运用首当其冲。
众所周知，人力资源管理的主题永远是高效整合员工能力以形成相应的组织能力。
很显然，这直接体现在了组织模式的塑造上。
理论和实践发展至今，组织模式大约经历了三个阶段的演变。
从传统的金字塔结构到纵向管理层消减的扁平化阶段，再到立体化的网络阶段。
而如今在立体化网络阶段背景下，战略端和资源端都受到高度关注，“战略性人力资源管理”和“基于能力的人力资源管理”被频繁提及。
在这种管理方式中，人的主观能动性被最大程度地调动，开始形成一种纯粹的“自组织”。
而这种企业内的协作方式，会更加的网络化，也更加的注重“柔性”。
人力资源共享服务中心作为一种新的网络化管理模式，开始走入管理者们的视线，应运而生。
人力资源共享服务中心的由来和建立目的人力资源共享服务中心的定义David Ulrich在《Shared services: from vogue to value》一文中对共享服务中心的概念进行了详细阐述。
浅谈人力资源共享服务中心About HR Shared Service Center
浅谈人力资源共享服务中心About HR Shared Service Center•HR SSC is a new service delivery model人力资源共享服务中心是一种新的服务交付模式The whole process includes HR SSC Service delivery and performance measurement (quantity and quality of delivery), and corrective actions and taking decisions coming from data analysis.整个过程包括HR SSC服务交付, 绩效(服务递交的数量和质量),纠正措施和根据数据分析后决定要采取的行动方案等。
Centralizing inefficiency is a recipe for one step forward, three back. Focused on handling high-volume, routine, standardized transactions efficiently and they're finding that the non-routine exceptions are gobbling up those savings and more.把效率低下的业务集中是解决向前一步，退回三步的一剂良方。
专注于高效率地处理大容量、常规、标准规范处理，才能去慢慢发现哪些非常规期望是花费资源的•Current HR AS IS人力资源共享服务中心现状Focused on scale economies and consolidation集中在规模经济和整合Cut costs to save money (rather than improve processes to remove waste/cost)降低成本节省的钱(而不是改善流程,以消除浪费/成本)Driven by performance targets (SLAs)由性能目标来驱动（服务水准）Mechanical, scripted, focused on routine, high volume机械作业或者手工作业, 照本宣科, 集中在常规的，高数量的*HR SSC Tiers共享服务中心的层* Technology or Tier 0 - Fantastic Usability; Too many times we race to create a webpage or application without taking usability into consideration. Fact is that unless we make our technology usable and integrated, people will not use it...as examples of good usability is that NO TRAINING should be required.技术层– 0级 --神奇的可用性, 很多时候我们竞赛般地建立一个网页或应用程序，却没有对可用性做充分考虑。