项目股份制管理实施办法(试行)
项目股权管理制度
项目股权管理制度第一章总则第一条为规范公司股权管理行为，保护股东权益，促进公司健康发展，根据《公司法》《证券法》《股份有限公司章程》相关规定，制定本制度。
第二条公司股权管理制度适用于公司股权激励计划、持股人交易管理、股权激励奖励政策等股权相关事项。
第三条公司股权管理遵循公平、公正、公开、透明的原则，依法合规开展股权管理活动，保护各方合法权益。
第二章股权激励计划管理第四条公司领导可以根据公司经营发展需要，拟定股权激励计划，包括员工持股、股权激励、股权激励奖励等。
股权激励计划经公司董事会议决定后实施，确保激励计划的合理性和有效性。
第五条公司应当设立专门的激励计划管理机构，负责股权激励计划的设计、公告及管理工作，确保激励计划合规合理。
第三章持股人交易管理第六条公司股东及高级管理人员应当遵守《股份有限公司章程》的有关规定，合法、合规获取和交易公司股权。
第七条公司应当建立公司股东名册，及时录入变更信息，实施股权登记和转让。
第八条公司应当制定公司股权交易管理制度，对公司持股人交易行为进行规范和管理，确保持股人交易行为合规、公开和公正。
第四章股权激励奖励政策第九条公司股权激励奖励计划应当与公司长期发展目标和公司绩效考核挂钩，确保激励奖励的合理性和有效性。
第十条公司股权激励奖励政策应当对受益者进行规范和限制，严格控制激励奖励的释放时机和方式，确保激励奖励的有效性和合理性。
第五章监督管理第十一条公司应当建立健全内部监控机制，包括内部审计制度、风险控制机制，加强对公司股权管理中的风险管控。
第十二条公司应当定期公布股权激励计划情况、持股人交易情况、激励奖励情况等相关信息，确保股权管理工作公开、透明。
第十三条公司应当加强对股权管理工作的督促检查，规范公司股权管理行为，防范可能的违规行为。
第六章法律责任第十四条公司应当遵守相关法律法规规定，严格遵守公司章程和其他内部规定，依法履行股权管理义务。
第十五条公司股权管理违反法律法规规定，造成损失的，应当承担相应的民事赔偿责任。
项目股份化经营实施的办法(试行)
项目股份化经营管理办法一、总则（一）指导思想以“平台+合伙人”理念为核心，推进组织架构、管理体系和动力机制深化改革，完善激励机制，优化资本结构，规范项目管控，打造“赋能+管控”项目合作平台，形成利益共享、风险共担、权责清晰的合伙人机制，降低项目经营风险，提高项目盈利能力，促进集团公司及建安企业高质量发展。
（二）项目股份化经营的定义项目股份化经营是指建安企业、外部合作方、建安企业机关员工、项目管理团队以资金、项目资源、品牌和管理、生产资源、等资源支持项目承接和建设，实行价值共创、收益共享、风险共担的一种项目合作机制。
（三）强化项目合作平台建安企业要严格执行项目管理办法、施工企业高质量发展实施方案、项目成本管理手册、项目资金支付管理办法等要求，以及建安企业相关管理制度，坚持依法依规、诚信经营，以合作共赢、共同发展的理念，充分整合各方资源，优化管理，提高项目盈利能力，全力打造好项目合作平台。
（四）适用范围自本实施意见印发之日起，凡是新承接的需要投入资金的项目都要实行项目股份化经营。
集团公司及建安企业主导承接的重大项目，若需资金投入，必须实行项目股份化经营。
（五）相关词义1.项目资源专指公司、团队、个人通过努力承接下来的项目。
2.生产资源专指项目施工所必需劳务、大宗材料、机制设备等资源。
3.入股对象主要是指为项目承接与建设提供了资金、项目资源、品牌和管理、生产资源等资源的主体（包含企业、团体、个人），一般指建安企业、外部合作方、建安企业机关员工、项目管理团队，统称为项目合伙人。
外部合作方一般包括项目资源合作方，生产资源供应方，资金投资方等外部合伙人。
4.入股资源主要是指实现项目承接与建设所必需的资金、项目资源、品牌和管理、生产资源等资源要素。
5.收益形式是指入股对象获得回报的具体表现，主要包括项目目标利润、固定收益、超额利润、目标利润奖金等。
其中固定收益一般包括管理费和品牌使用、经营费用、资金（资源）占用费等。
国有企业项目施工目标责任承包模拟股份制管理暂行办法模版
项目施工目标责任承包模拟股份制管理暂行办法第一章总则第一条为进一步增强集团公司市场竞争力，强化项目管理，充分调动各级人员生产经营工作的积极性，提高项目管理效能和经济效益，促进集团公司发展，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司自营项目。
集团公司专业施工公司可参照本办法制定适合其专业性质的管理办法，报集团公司备案后执行。
第三条由集团公司与所属项目基层单位签订《项目施工管理目标责任书》，项目采取管理人员模拟股份制管理模式。
基层单位根据项目情况及本单位资源情况与项目部签订《项目施工目标责任承包协议》。
第四条集团公司各相关职能部门和所属项目基层单位根据其职能划分，对工程项目的全面管理工作进行监督、检查、指导、服务、考核、奖罚。
第二章模拟股份制第五条参股人员范围：所属项目基层单位班子成员、职能部门负责人、项目骨干人员。
第六条股本及股份结构：实行模拟股份制的项目，其股本及股份结构以充分调动管理人员积极性为原则，由所属项目基层单位根据工程情况与模拟股份制参与者自主协商决定。
第三章项目管理费上缴标准及分配第七条管理费计算基数：项目管理费上缴以承包范围工程结算总造价（含甲供料价款、以集团公司名义施工的建设单位指定分包工程造价及其他要集团公司承担管理责任的工程项目造价）为基数。
第八条管理费上缴比例确定1、依据工程项目标前分析的成本利润情况确定。
2、集团公司分管经营领导主持，集团报价中心、财务管理部成本中心、结算中心、监察审计室负责人，项目所属基层单位行政主要负责人、财务负责人、项目经理等相关人员共同分析论证后确定。
3、内部竞标确定。
以上方式暂时无法确定上缴比例的项目，可暂定不低于5%的上缴标准，待测算条件具备时按本条第2款方式确定上缴比例，或由集团公司在项目完工后根据项目实际成本利润构成，比照同类工程效益情况，研究确定上缴比例。
以上关于管理费上缴比例测定的相关资料作为《项目施工管理目标责任书》附件，在确定收益与分配兑现额度时与项目实际成本利润情况进行比较分析，对不合理情况予以修正。
股份公司项目管理制度
XX股份有限公司项目管理制度第一章总则第一条为规范XX股份有限公司（以下简称“公司”）项目实施中的责任和权限，强化项目授权的管理，维护项目实施的工作秩序，对项目的质量、进度和工作量加以监控，以保证项目的正常进行,根据国家相关法律、法规规定和企业实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司及控股子公司的项目实施。
第二章定义第三条项目是公司根据社会发展及市场需要，由市场商务部或项目组牵头，在一定时间周期内组织实施的活动。
第四条项目管理是指按照权责分明、公开公正、精简高效、科学决策的原则，对项目的准备、立项、实施、验收等关键环节进行规范和指导。
第五条项目管理以项目经理为核心组建项目工作小组，遵循规范化、标准化、流程化的管理理念，制定项目管理方案，整合调用资源，构建项目管理体系，推进项目计划，控制项目风险，实现项目的预定目标。
第六条适用范围（一）集成类工程：将软件、硬件与通信技术组合起来为客户解决信息处理问题的业务工程，包括软件设备安装工程、综合布线工程等。
（二）分包工程：对系统集成和软件类工程第三方分项合作工程实施管理。
（三）其他大型产品交付项目管理的工程。
第七条项目成员岗位及职责说明（一）项目经理项目经理作为项目交付的核心，负责项目的整体管控；负责公司内部跨组织资源协调，确保项目顺利开展；代表公司与客户管理团队进行定期沟通和定期项目报告，负责整个服务项目的具体组织和管理；召集季度总结会和工作协调会；确保项目交付符合客户预期；作为与用户间的主要接口，负责向用户汇报服务情况、变更需求等情况，并及时将有关要求反馈给公司内部相关部门；接受用户投诉和协调用户需求的变化，及时反馈制订应急计划，报告公司领导和用户负责人；对项目的风险负责。
在项目执行过程中，项目经理应从合同签订前就进行项目前导，承接项目交付所需的需求调研及总体设计方案，并基于此制定详细实施方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。
（二）项目小组成员由项目经理根据项目需要动态组建项目小组，小组成员包含架构设计、软件开发、系统测试、质量管理、文档编写、系统实施、售后服务、商务等人员。
股份公司投资项目审批与管理办法
XX股份有限公司投资项目审批与管理办法第一章总则第一条为规范XX股份有限公司（以下简称“公司”）投资项目审批与管理工作，根据国家有关法律、法规以及《XX股份有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”）的有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于公司及控股子公司投资项目。
第三条本办法所指投资项目是指企业运用资产收益、自有资金以及其他渠道融资取得的经营资产，新建、扩建、设备更新、技术改造、基本建设、房地产开发以及资产运作等项目。
具体包括：（一）企业在境内、境外新设（含独资、合资、合作等）的投资项目。
（二）企业通过收购、兼并、参股、注资、股权置换等方式对企业外部投资（含同一出资主体下的不同企业法人之间投资）的项目，或企业对已投资项目进行追加投资。
（三）固定资产投资项目，包括但不限于基本建设、设备更新（不含用于满足简单再生产的设备更新）、技术改造项目。
第四条投资项目所涉及的经营范围必须以不超出投资主体公司章程规定的经营范围为限，按照公司发展规划制定的方向进行投资。
第五条为了确保项目投资的收益，投资项目年收益率一般平均不低于10％。
第二章投资项目管理职责和审批内容第六条公司负责对公司及控股子公司的投资项目进行审批。
第七条公司投资项目审批和核准管理由公司经营部主办，经营部负责项目建议书、可行性报告和投资方案（项目资金使用计划）的审查，并负责指导、监督整个投资项目审批过程的合规性；组织专家对项目技术可行性和建设进度计划的审核。
财务部：负责项目所需资金安排、财务风险的审核，对投资项目预算的执行情况和决算进行监督。
行政部：负责配备项目所需人员及培训计划的审查，投资项目涉及员工分流安置的，其员工安置方案由行政部负责审核。
第八条公司审批投资项目主要关注的问题：（一）投资项目是否符合有关的政策法规。
（二）投资项目是否符合国家产业导向政策。
（三）投资项目是否符合公司发展战略和整体利益。
（四）投资项目是否有助于提高企业的经营能力和竞争能力。
公司模拟股份制项目实施管理办法
模拟股份制项目实施管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步激发公司项目管理活力，完善项目激励约束机制，提升项目管理人员的积极性、主动性和创造性，提高项目管理水平，提升项目盈利能力。
根据《xx公司关于模拟股份制项目实施的指导意见》要求，特制定模拟股份制项目实施管理办法。
第二条模拟股份制项目所有权归企业所有，模拟股份制项目团队（以下简称项目团队）通过自愿缴纳风险押金形式来获取项目模拟股份，项目团队对于完成项目目标利润以外的超额利润享有收益分配权，对于未完成项目目标利润的差额部分或项目亏损额承担相应责任，从而实现项目团队风险共担、利益共享、相互监督、相互促进、共同发展。
第三条模拟股份制项目实施以公司《项目管理实施手册》相关内容及要求为纲领，贯彻执行集团“112233”项目管理法则。
第四条本管理办法适用于所属各分公司及事业部（以下简称各单位）模拟股份制项目。
第二章组织体系与管理机构第五条公司项目管理委员会为推进项目模拟股份制工作的管理机构，负责明确模拟股份制实施方针与原则，制定相关政策与制度，出台管理办法；公司项目管理委员会主任会议负责特大型工程的模拟股份制项目实施方案及其变更、终止等重大事项审批，负责项目模拟股份制实施过程中内部申诉的最终裁定。
第六条公司项目管理办公室负责落实项目模拟股份制实施过程中的相关事项，管理职责如下：（一）负责指导、督促和考核各单位模拟股份制项目推进工作事项；（二）负责起草模拟股份制项目实施管理办法及相关政策与制度；（三）负责复核模拟股份制项目实施方案的合规性，并将项目级别为特大型工程的模拟股份制项目交公司项目管理委员会主任会议审批；（四）负责监管各单位模拟股份制项目具体实施情况及基本信息，并及时报集团项目管理办公室备案；（五）其他与模拟股份制项目实施有关的事项。
第七条各单位管理职责各单位成立模拟股份制项目推进小组，负责本单位模拟股份制项目实施过程中的具体事项，包括以下职责：（一）负责项目策划和项目管理目标制定及项目团队组建；负责组织与项目管理团队的谈判工作；负责项目成本测算和项目目标利润确定；（二）负责制订审核模拟股份制项目实施方案，将《浙江安装模拟股份制项目实施方案审批表》（附件1）报公司复核或审批后签订《模拟股份制内部承包合同》；（三）负责项目过程成本控制和项目目标考核；负责项目风险押金的缴纳和管理；（四）负责审核超额利润预兑现和比例及超额利润兑现等实施方案；受理项目团队一般申诉；（五）负责培育稳定优秀项目团队和培养人才队伍；（六）其他与模拟股份制项目实施有关的事项。
项目股份制实施方案
项目股份制实施方案一、背景分析。
随着市场经济的不断发展，我国企业改革的步伐也在加快。
股份制改革作为一种重要的企业组织形式，逐渐受到了越来越多企业的青睐。
股份制改革可以有效激发企业内部活力，提高企业的竞争力和盈利能力，对于企业的发展具有重要的意义。
二、股份制实施方案。
1. 制定股份制改革方案。
首先，企业需要根据自身的实际情况，制定一份科学合理的股份制改革方案。
要充分考虑企业的规模、行业特点、发展阶段等因素，确定股份制改革的具体内容和步骤，确保改革方案的可行性和有效性。
2. 完善公司治理结构。
在股份制改革过程中，企业需要完善公司治理结构，建立健全的股东大会、董事会、监事会等机构，明确各项决策权和监督权的分工，确保企业管理的科学规范和有效运转。
3. 激励员工持股。
股份制改革的一个重要目的是激励员工的积极性和创造性。
企业可以通过员工持股计划，让员工成为企业的股东，从而使员工与企业利益紧密相连，共同推动企业的发展。
4. 健全股份激励机制。
除了员工持股外，企业还可以通过股票期权、股份分红等方式，建立健全的股份激励机制，激发管理层和核心员工的工作热情和创造力，提高企业的整体竞争力。
5. 完善股份转让机制。
股份制改革后，股东之间的股份转让将变得更加频繁。
企业需要建立完善的股份转让市场，明确股份转让的条件和程序，保障股东权益的合法和有序转让。
6. 完善股份制改革的法律法规。
在股份制改革过程中，企业需要遵循相关的法律法规，确保股份制改革的合法性和规范性。
同时，企业还需要不断关注国家相关政策的变化，及时调整股份制改革方案，以适应市场的变化和发展。
三、总结。
股份制实施方案是企业进行股份制改革的重要依据，其科学合理与否直接关系到企业改革的成败。
因此，企业在制定股份制实施方案时，要充分考虑企业的实际情况，结合市场的需求和政策的变化，制定出符合企业长远发展规划的股份制改革方案，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
项目股份制管理实施办法(试行)
西安市亿利达网络信息技术有限公司项目股份制管理实施办法(试行)第一章总则第一条实行项目股份制管理是为了使软件项目能够按照预定的进度、质量要求顺利完成，增强产品市场竞争能力，提高公司经济和社会效益，确保公司战略目标的实现，对项目进度、质量、成本、人员、风险等进行科学系统分析、组织协调并予有效的管理。
第二条项目管理的基本原则(一)控制所有过程的质量；(二)对过程中不合格环节进行有效控制；(三)管理的中心任务是建立并实施文件化的质量管理体系；(四)持续的质量改进；(五)有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益；(六)定期评价质量体系。
第二章项目管理的组织模式第三条公司成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和项目实施小组。
第四条项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理、技术总监等组成。
第五条项目管理委员会的主要职责如下：(一)依照项目管理相关制度，对项目组织评审并实施管理；(二)监督项目管理相关制度的执行；(三)对项目立项、项目撤消进行决策；(四)推举任命项目管理小组组长、项目评审小组、项目实施小组组长。
第六条项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。
第七条项目管理小组的主要职责如下：(一)草拟项目管理的各项制度；(二)组织项目阶段评审活动；(三)保存项目过程中的相关文件和数据；(四)为优化项目管理提出建议。
第八条项目评审小组对项目管理委员会负责，一般由公司技术总监和市场总监组成。
第九条项目评审小组的主要职责如下：(一)对项目可行性报告进行评审；(二)对市场计划和阶段报告进行评审；(三)对开发计划和阶段报告进行评审；(四)项目结束时，对项目总结报告进行评审。
第十条项目实施小组对项目管理委员会负责，并受其监督，可下设软件项目组和产品项目组。
软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。
成员一般由公司技术人员和市场人员构成。
施工项目股份制管理体制的实行
应 由项 目出资购买 。在相 同的 比例入股 ， 其余所 有的管理人员按照 自愿人股 的原则购 买项 目股 部全体股东过半数 以上 不同意时 ， 优先考虑持有项 目股东购 买。ｃ ． 项 目部 股份不得 私下转 份， 形成全员管理 ， 全过程 参 与的机 制。让全 体 职工都 能 体会 到 条件下 ， 不能继承 。项 目经理等离任时 由下任 出资购买股份 。 公司改制 的好处 ， 都能从 中受益 。让 职工能从 自己的管理 中得 到 让 ， 分红 ， 从 只拿工 资 的国有企 业管 理模式 中解 放 出来 ， 在股 份制 的 ２ 项 目责任成 本 的划分 对 于新开工程分公 司项 目二次竞标后责任成本为 ： 建造成本 ＋ 在 不断的摸索 、 探 索和 改进 的过程 ， 也 是建 筑企 业发展 的必 由之 酬金 。１ ） 建造成本 ： ａ ． 人工费 以劳务招 标的人工 费价格 为准 ＋ 管 路 。２ ） 股 份制 的份额 。我单位项 目股 份原则 上按 照 ２ ０ １ １ 定额 的 理人员工 资。ｂ ． 材 料费 按分公 司集 中采 购价格 ＋工 程实 体用 量
式， 并从 人工费 、 材料 费及 现场管理 费三方面提 出了项 目成本 的控 制措施 ， 以实现项 目投入最少化 、 产值最大化。
关键词 ： 股份 制 ， 权利 ， 管理 ， 成本
中ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ图分 类 号 ： Ｔ Ｕ ７ １ ２ 文献标识码 ： Ａ
１ 股份 制 管理
１ ） 股份 制的开始 。我单 位于 ２ ０ １ ２年 成功 改制 后 ， 所 属 的新
违 约责任 。３ ） 股东 的权 利和义 务 。凡通 过 现金 、 抵 消工资 、 转 入 努力 。对于该 比例 在 以后 的项 目实施 过程 中还将 视项 目的特殊 分公 司以及公司股份 的形 式持 有本项 目的股 份者均 为本 项 目股 性等适时调整 ， 以保证项 目的正常运转并达到预期盈利 的 目的。 东 。股 东可按股份 的 占有 额度 行使 股东 的权 利和义 务 。原 则 上
中核华兴项目模拟股份制实施细则
中核华兴项目模拟股份制实施细则中国核工业华兴建设有限公司项目管理模拟股份制实施细则(试行版)二零一七年月日目录第一章总则................................................ (1)第二章定义 (3)第三章职责与权限 (4)第四章试点实施流程 (6)第五章分红与考核 (12)第六章监督检查及法律责任 (15)第七章附则 (15)第八章附件 (15)项目管理模拟股份制实施细则(试行版)第一章总则一、指导思想为进一步调动项目管理人员的积极性、提高项目盈利能力、提升公司项目精细化管理水平，有效建立风险共担、利益共享的市场化经营机制，根据《中国核工业建设集团公司关于实施项目模拟股份制试点的意见》等文件精神，经公司深化改革工作领导小组、总经理办公会、董事会讨论经过，特制定本细则。
二、指导原则合法合规原则。
本细则规定的模拟股份制全过程操作均应符合国家现行法律法规，符合公司相关管理规定的要求；利益共享，风险共担原则。
模拟股份制试点项目创效的效益应大于传统项目管理模式的经营效益，增加的效益在企业和参加试点人员之间的分配必须公平合理；同时企业和参加试点人员也应共同分担经营风险；稳妥有序，试点先行原则。
公司首批先行选择1-3个项目进行试点，着力形成可复制、可推广的模式经验和管理机制；自愿参与原则。
各符合条件的项目部根据自身实际自愿申报参与，试点项目除项目经理部成员必须参与项目模拟股权及分配之外，其它管理人员（自有员工）自愿参与。
三、本办法适用范围公司所有符合条件的非涉“核”、涉“军”的国内民用项目。
第二章定义一、项目模拟股份制在保证国有资产不流失的前提下，为实现调动项目部团队的积极性，提高项目效益，实现企业、个人双赢，借鉴股份制的管理特点与分配方式的一种项目管理模式。
项目员工根据自身岗位等级缴纳一定的风险抵押金作为“模拟股本金”，获得对应的“模拟股份”，并按照“模拟股份”份额，享有项目模拟股权“红利”的分配权，以及承担相应的风险和义务。
项目股份制实施方案
项目股份制实施方案一、项目背景。
随着市场经济的不断发展，股份制企业已经成为我国经济体制改革的重要组成部分。
在这样的大背景下，本公司决定对项目进行股份制改革，以适应市场的需求，提高企业的竞争力和盈利能力。
二、项目股份制实施的目的和意义。
1. 目的。
项目股份制实施的目的是为了吸引更多的投资者，扩大企业的规模，增加企业的资本实力，提高企业的市场竞争力，实现企业的可持续发展。
2. 意义。
项目股份制实施的意义在于可以为企业引入更多的资金，拓宽企业的融资渠道，提高企业的经营效率，优化企业的治理结构，增强企业的创新能力，促进企业的健康发展。
三、项目股份制实施的基本原则。
1. 市场化原则。
项目股份制实施应当遵循市场化原则，充分尊重市场规律，依法依规开展股份制改革。
2. 公平公正原则。
项目股份制实施应当坚持公平公正原则，保障各股东的合法权益，确保股份制改革的公开透明。
3. 稳健可行原则。
项目股份制实施应当坚持稳健可行原则，注重风险控制，确保股份制改革的顺利实施。
四、项目股份制实施的具体步骤。
1. 制定股份制改革方案。
由公司董事会组织编制股份制改革方案，明确股份制改革的目标、内容、程序、时间表和责任人。
2. 公开征集意见。
公司应当充分听取各方意见，公开征集股份制改革方案的意见，确保股份制改革的公开透明。
3. 股东大会审议通过。
公司应当召开股东大会，就股份制改革方案进行审议，并经股东大会通过后方可实施股份制改革。
4. 股份制改革实施。
公司应当按照股份制改革方案的要求，认真组织实施股份制改革，确保股份制改革的顺利进行。
五、项目股份制实施的保障措施。
1. 加强监督管理。
公司应当加强对股份制改革的监督管理，建立健全内部监督机制，确保股份制改革的合法合规进行。
2. 完善制度机制。
公司应当完善股份制改革的相关制度机制，明确各项规章制度，规范股份制改革的具体操作。
3. 加强宣传引导。
公司应当加强对股份制改革的宣传引导，增强员工对股份制改革的理解和支持，营造良好的股份制改革氛围。
股份有限公司投资项目建设监督管理办法模版
股份有限公司投资项目建设监督管理办法第一章总则第一条为建立健全股份有限公司（以下简称“股份公司”）投资管理制度体系，进一步提高股份公司投资项目建设期管理水平，保证投资项目工程质量和安全，合理安排投资项目建设工期，有效控制投资项目工程造价，确保投资项目效益，依据国家相关法规以及《股份有限公司投资管理办法》，制定本办法。
第二条本办法适用于股份公司全资和控股投资的处于建设期的国内外经营性固定资产投资项目（以下简称“在建投资项目”）。
第二章在建投资项目监督管理分工及职责第三条在建投资项目监督管理采用二级管控模式。
股份公司从项目工程建设质量、安全、进度、造价等主要方面对在建投资项目进行监督管理，保证在建投资项目各建设环节的规范、受控。
股份公司所属子公司（项目投资主体）负责投资项目建设具体实施和全面管理。
第四条股份公司总部相关管理部门按照部门职责，对在建投资项目进行监督管理。
（一）工程管理部负责在建投资项目质量监督管理；（二）安全环保部负责在建投资项目安全监督管理；（三）市场经营部负责在建投资项目招投标监督管理；（四）设备物资采购中心负责在建投资项目物资采购监督管理；（五）海外事业部负责境外在建投资项目建设监督管理；（六）审计部负责在建投资项目审计监督，对建设过程中的重要事项进行专项审计或审计调查。
（七）投资管理部负责在建投资项目关键节点进度、造价控制、投产竣工等专项监管；牵头组织审查在建投资项目执行概算；负责在建投资项目年度投资计划的制订并对计划完成情况进行监督检查。
第三章在建投资项目质量监督管理第五条股份公司在建投资项目质量监督管理严格执行国家和行业有关法律法规；严格执行《股份有限公司质量管理办法》（中电建股〔2014〕31号）以及相关管理规定。
第六条股份公司所属子公司（项目投资主体）及项目公司应根据《股份有限公司质量管理办法》制订相应的在建投资项目建设质量管理办法或实施细则。
第七条股份公司所属子公司（项目投资主体）和项目公司应统筹协调处理好质量与进度、成本的关系，切实做到保证工程质量与合理有效控制进度和成本的对立统一。
工程项目部模拟股份制方案
工程项目部模拟股份制方案背景随着中国经济的发展，越来越多的企业和部门开始探索股份制的组织形式，以此促进企业的发展。
工程项目部在大型企业中扮演着重要的角色，股份制在工程项目部中的应用也值得研究。
目的本方案旨在探索工程项目部的股份制组织形式，通过模拟股份制的实施方案，提高工程项目部的运作效率、激励员工的积极性和创造力，推动工程项目部的可持续发展。
方案内容股份制的实施首先，工程项目部需要成立一个股份有限公司，将部门控股并转为公司股份，由公司管理。
除此之外，还需要制定相关的管理制度和规章制度，包括股份发行、分红、持股比例、股东议事等内容。
公司的管理团队由股东会选举产生，实行股东代表制。
股份的发行工程项目部的股份对外发行，吸收优秀的人才加入公司，提高公司的整体实力。
股份的发行应当遵循公正、公平、透明的原则，按照市场化的规则进行定价与发售。
股东分红将工程项目部转为股份有限公司后，每年公司应当进行收益分配。
收益分配应当遵循合法、公正、公平、可行的原则，公司应当制定合理的分红政策与方案，以吸引更多的股东参与公司治理。
股东权益保护股东的权益是股份制的核心，公司应当保障股东的合法权益，并加强对股东大会的监督和约束，防止出现违法乱纪的情况。
公司应当建立健全的内部控制机制，加强公司的内部监控，防止各种类型的风险。
参与度的提高工程项目部的股份制将员工的职业生涯与公司的发展相紧密的联系在一起，员工将会更加积极、有创造性地投入到公司的各项活动中。
公司应当加强对员工的吸引力，以不断提高员工的投入度和工作质量。
实施方案人员培训为了让工程项目部员工了解股份制、掌握股份制公司的管理规定，公司应当针对部门员工进行股份制相关的培训。
在培训过程中，员工可以学习股份制的理论知识、公司的管理制度等，从而更好地适应股份制公司的管理环境。
股份发行股份的发行是股份制公司的重要环节，公司应当制定合理的股份发行计划。
发行股份时，应当考虑到公司的实际情况、市场的需求以及股东的利益等因素，保证股份的发行顺利进行。
工程项目股份制承包管理办法(第三稿)
注意：请各位领导及时查阅，并于7月2日（周六）上午前将意见反馈至部办公室（以书面形式电子版发送至马丽的QQ）。
项目股份制承包（试点）管理办法（征求意见稿）第一章总则第一条、为提高项目管理水平，规范项目承包管理，根据集团公司杉【2014】170号文指导意见，特制定本办法。
第二条、项目承包是企业内部承包，采用股份制承包的承包形式。
第三条、项目股份制承包的原则：自由职工自愿入股，股权配置、股金额度合理，坚持法人授权，实行超利分配。
第四条、项目股份制承包实施指标控制，具体指标应在承包合同中明确。
第五条、承包人组成、承包人方代表资格及认定：工程项目经理是股份制承包的牵头人和组织者，是承包人的代表（以下简称承包人代表），在工程四部的委托下组建项目承包班子，代表所有承包人代表向工程四部负责；项目承包班子以项目部管理人员为主，工程四部全体职工（工程四部在册正式职工，或者聘用超过五年的外聘职工）均有资格参与。
在承包人代表的组织下，采用自愿参与的形式组成承包集体。
一般情况下，承包班子应包括以下人员：该项目的项目经理（执行经理），技术负责人（项目总工），生产经理，商务负责人。
承包班子人员确定后，承包人代表应向工程部书面呈报承包方案，经工程部认定，并上报集团公司管理部门批准、立项后方可根据本办法签订承包协议。
第六条、参与承包的承包人不少于两人，不多于九人。
所有承包人共同筹集资金缴纳项目承包风险抵押金。
项目承包股份分为岗位股份和风险抵押金股份之和。
其中岗位股份原则为：岗位股份代表该工作岗位所占有的股份，和具体人员无关，和风险抵押金所占股份有同等的权力和义务。
一般情况下，项目经理（执行经理）5%,技术负责人（项目总工）3%,生产经理3%。
岗位股份可根据项目部具体情况进行调整分配，其他岗位也可分配股份，但所占比例不应高于股份总额的20%。
风险抵押金为现金形式，不接受有价证券、动产、不动产抵押物。
在承包班子中，承包人代表股份占比应为最大。
项目股份合作管理办法
项目股份合作管理办法1目的：为提高项目管理制度执行力度,切实降低项目成本，提升项目效益，提升企业内部凝聚力，明确参与项目股份人员权益计算方式，特拟定本管理办法。
2范围：凡公司中标自营项目，进行了公司内部股份募集的,均适用本办法进行管理。
3权责：3.1总裁办负责根据项目特征组织进行内部股份募集、项目股东会组建、项目定期股东会议组织;3.2造价合约部与财务管理部根据项目特征拟定项目募集资金总额、股权份额及项目完成后的结算;3.3项目股东定期参与项目股东会议、监督项目运行状况。
4管理内容:4.1项目募集的资金确定：4.1.1项目中标并签订合同后，由造价合约部及项目部组建的相关管理人员根据项目特征组织进行成本核算，汇总并提交初次核算的《项目预算成本表》;4.1.2财务管理部根据该项目前期实际发生的费用及合同要求的履约保证金进行进行统计，根据合同签订的付款条件进行项目启动成本估算并提交《项目启动资金估算表》提交总裁办审批；4.1.3总裁办在收悉造价合约部、项目部及财务管理部提交的相应数据后，组织拟参与该项目的内部股东召开首次股东会议对预算成本及预算资金进行讨论确定并形成《会议纪要》；4.1.4参股人员需以《项目参股申购表》对其拟认购的股份向总裁办申请，经批复后到财务管理部缴纳资金并由财务管理部出具加盖公章的《项目股权确认书》予以确认；4.1.5《项目股权确认书》将作为参与项目股东会、参与项目投资回报等各个环节的法定凭证,各持有人员需妥善保管.4.2项目股东参股比例确定：4.2.1除特定项目外，公司自营项目规划为100股，公司自占80%，计提20%的项目股份下发到公司内部中高层管理者、该项目的项目部、优秀员工进行认筹;4.2.2各岗位人员参股上限限定:注1：若内部认购股份超出预定的项目总股本20%，则执行本项目部人员优先原则。
注2:上述的百分比是基于20％的项目总股权进行计算。
4.3项目股东投资资金利息计算：4.3.1.1为确保参与项目参股的内部职工利益，参与股份的资金实行计息方式；4.3.1.2参股人员以实际投入现金为计息依据，根据当前实际情况参股资金月息确定为1％（公司自控股份不计息）;4.3.1.3参股资金的利息一个季度结算一次，每季度的第一个月发放上一个季度各参股人员应得利息。
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西安市亿利达网络信息技术有限公司项目股份制管理实施办法(试行)第一章总则第一条实行项目股份制管理是为了使软件项目能够按照预定的进度、质量要求顺利完成，增强产品市场竞争能力，提高公司经济和社会效益，确保公司战略目标的实现，对项目进度、质量、成本、人员、风险等进行科学系统分析、组织协调并予有效的管理。
第二条项目管理的基本原则(一)控制所有过程的质量；(二)对过程中不合格环节进行有效控制；(三)管理的中心任务是建立并实施文件化的质量管理体系；(四)持续的质量改进；(五)有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益；(六)定期评价质量体系。
第二章项目管理的组织模式第三条公司成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和项目实施小组。
第四条项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理、技术总监等组成。
第五条项目管理委员会的主要职责如下：(一)依照项目管理相关制度，对项目组织评审并实施管理；(二)监督项目管理相关制度的执行；(三)对项目立项、项目撤消进行决策；(四)推举任命项目管理小组组长、项目评审小组、项目实施小组组长。
第六条项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。
第七条项目管理小组的主要职责如下：(一)草拟项目管理的各项制度；(二)组织项目阶段评审活动；(三)保存项目过程中的相关文件和数据；(四)为优化项目管理提出建议。
第八条项目评审小组对项目管理委员会负责，一般由公司技术总监和市场总监组成。
第九条项目评审小组的主要职责如下：(一)对项目可行性报告进行评审；(二)对市场计划和阶段报告进行评审；(三)对开发计划和阶段报告进行评审；(四)项目结束时，对项目总结报告进行评审。
第十条项目实施小组对项目管理委员会负责，并受其监督，可下设软件项目组和产品项目组。
软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。
成员一般由公司技术人员和市场人员构成。
第十一条项目实施小组的主要职责是根据项目管理委员会的安排，具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。
第十二条项目立项要求(一)立项人在立项前必须提交《项目可行性分析报告》或《项目商业计划书》。
(二)《项目可行性分析报告》必须是在项目立项前对市场进行详尽周密的调研分析后对客观市场的真实反映，具体内容包括了解市场需求、确定产品生命周期、估算产品成本价格、预测市场效益及自我开发产品能力的估计等。
(三)《项目商业计划书》中描述开发日程安排、资源需求、项目管理等各项情况的大体内容。
对于计划书的每个内容，都应有相应具体实施手册，以供项目组相关成员使用。
(四)《软件项目计划书》应包括下述内容：1.计划的目的：包括项目的范围和目标的描述、主要功能、性能、管理和技术约束；2.项目估算：包括使用的历史数据、使用的评估技术及工作量、成本、时间估算；3.风险管理战略：包括风险识别、有关风险的讨论、风险管理计划；4.日程：包括项目工作分解结构、时限图(甘特图)和资源表；5.项目资源：包括人员、硬件和软件、特别资源；6.人员组织：包括组织结构、管理报告；7.跟踪和控制机制：包括质量保证和控制、变化管理和控制。
第十三条项目立项条件项目研发应遵循“最优技术、最快速度、最低成本、最好产品”原则，具备以下立项条件：(一)技术先进、科技含量高，项目系统分析全面，可行性报告可操作性强；(二)产品定位准确、竞争力强、市场前景好，需求份额大；(三)项目开发周期短，投资少，成本低，经济效益明显。
第三章软件项目的管理内容第十四条根据公司实际情况，公司在进行项目管理时，重点将配置管理、质量管理、风险管理及人员管理四方面内容导入软件开发的整个阶段：(一)用分阶段的生命周期计划严格管理；(二)坚持进行阶段评审；(三)实行严格的产品质量、过程质量控制；(四)采用现代程序设计技术；(五)结果应能够清楚地审查；(六)开发小组、项目工程管理人员结构组织应该少而精；(七)承认不断改进工程实践的必要性。
第十五条软件配置管理简称SCM(Software Configuration Management的缩写)，是在团队开发中，标识、控制和管理软件变更的一种管理。
第十六条软件配置管理分为版本管理、问题跟踪和建立管理三个部分，其中版本管理是基础,版本管理应完成以下主要任务：(一)建立项目；(二)重构任何修订版的某一项或某一文件；(三)利用加锁技术防止覆盖；(四)当增加一个修订版时要求输入变更描述；(五)提供比较任意两个修订版的使用工具；(六)采用增量存储方式；(七)提供对修订版历史和锁定状态的报告功能；(八)提供归并功能；(九)允许在任何时候重构任何版本；(十)权限的设置；(十一)晋升模型的建立；(十二)提供各种报告。
第十七条为了在软件开发的所有阶段都引入质量管理。
公司将依照国家标准“信息技术软件生存期过程”(GB/T8566--1995)规范管理，并积极为通过ISO 9000：2000做准备。
第十八条在进行软件项目开发前，公司积极推行《软件质量保证计划》。
目前较常用的是ANSI/IEEE STOL 730--1984，983--1986标准，具体内容包括：(一)管理：组织、任务、责任；(二)文档：目的、要求的软件工程文档、其他文档；(三)标准和约定：目的、约定；(四)评审和审计：目的、评审要求、软件需求的评审、设计评审、软件验证和确认评审、功能评审、物理评审、内部过程评审、管理评审；(五)测试；(六)问题报告和改正活动；(七)工具、技术和方法；(八)媒体控制；(九)供应者控制；(十)记录、收集、维护和保密；(十一)培训；(十二)风险管理。
第十九条在软件开发的各个阶段都要进行软件评审，对发现的错误及时纠正。
第二十条软件评审机构由总经理、副总经理、技术总监等组成。
第二十一条评审目标(一)发现任何形式表现的软件功能、逻辑或实现方面的错误；(二)通过评审验证软件的需求；(三)保证软件按预先定义的标准表示；(四)已获得的软件是以统一的方式开发的；(五)使项目更容易管理。
第二十二条评审过程(一)召开评审会议：一般应有3至5人参加，会前每个参加者做好准备，评审会时间不做限制。
(二)会议结束必须做出以下决策之一：接受该产品，不需做修改；由于错误严重，拒绝接受；暂时接受该产品。
(三)评审报告与记录：所提出的问题都要进行记录，在评审会结束前产生一个评审问题表，另外必须完成评审简要报告。
第二十三条评审准则(一)建立议事日程并维持它，使会议不能脱离主题；(二)不限制争论与反驳，发现问题并提出解决问题的方案；(三)指明问题范围；(四)展示记录；(五)对每个被评审的产品要制定评审清单；(六)对每个正式技术评审,分配资源和时间进度表；(七)对全部评审人员进行必要的培训；(八)对评审准则的评审。
第二十四条评审标准(一)根据科委、出版社评审确定；(二)ISO9000：2000质量管理体系认证。
第二十五条测试就是用已知的输入在已知环境中动态地执行系统(或系统的部件)。
测试一般包括单元测试、模块测试、集成测试和系统测试。
如果测试结果与预期结果不一致，则很可能是发现了系统中的错误，测试过程中将产生下述基本文档：(一)测试计划：确定测试范围、方法和需要的资源等。
(二)测试过程：详细描述和每个测试方案有关的测试步骤和数据(包括测试数据及预期的结果)。
(三)测试结果：把每次测试运行的结果归入文档，如果运行出错，则应产生问题报告，并且必须经过调试解决所发现的问题。
测试结果：把每次测试运行的结果归入文档，如果运行出错，则应产生问题报告，并且必须经过调试解决所发现的问题。
第四章员工薪资及奖惩制度第二十六条项目研发人员的工资收入分为两部分：基础工资和绩效工资，具体参照二00一年十二月一日起实施的公司《二00二年度工资标准》执行。
(一)基础工资(即底薪包括基本工资、工龄工资、岗位工资、职务工资、技能工资、职称工资、禁业补助、保密补助、物价补助、住房补助、伙食补助等构成基础工资)，以现金方式按月发放；(二)绩效工资根据本人完成的工作数量及质量实施情况及考核结果进行结算，并在该项目通过法定检测部门测试鉴定合格并出具相关的检测(验收)报告后的七日内以现金方式支付。
第二十七条绩效工资的计算方法：(一)单项工作任务在规定时间内完成并符合公司质量标准(公司另行制定)规定的容错率范围内时：1.该产品或项目经法定的检测部门一审并获得通过的，按绩效工资的100%结算；2.该产品或项目经法定的检测部门二审(每次修改、测试时间最长不得超过一周)并获得通过的，按绩效工资的80%结算；3.该产品或项目经法定的检测部门三审(每次修改、测试时间最长不得超过一周)并获得通过的，按绩效工资的60%结算。
(二)单项工作任务未在规定时间内完成，但工作质量符合公司规定的质量标准时：1.每延期一日按本人基础工资之和的百分之四(大写数字)扣除延误金。
开发周期逾期超过规定时间的15%(含)时，每延期一日按本人基础工资之和的百分之十(大写数字)加倍扣除延误金。
2.该产品或项目经法定的检测部门一审并获得通过的，除按上述规定扣除延误金外还应按绩效工资的90%结算，期望值折股数也应按此比例递减；3.该产品或项目经法定的检测部门二审(每次修改、测试时间最长不得超过一周)并获得通过的，除按上述规定扣除延误金外按绩效工资的75%结算，期望值折股数也应按此比例递减；4.该产品或项目经法定的检测部门三审(每次修改、测试时间最长不得超过一周)并获得通过的，除按上述规定扣除延误金外按绩效工资的60%结算，期望值折股数也应按此比例递减。
(三)无论单项工作任务是否在规定时间内完成，但工作质量不符合公司规定的质量标准均实行一票否决制，其绩效工资一律取消，也不得享有项目股份分红权利。
(四)在规定的时间内完成项目研发工作责任目标(包括数量、质量)的，公司可按项目股份总量的3%赠与项目实施小组成员每人一定数量的股票期权，有效期为五年，行权价约定为1.50元/股，自赠与日满三年起在二年内分期行权完毕，每期满六个月行权25%，过期作废；第五章项目经费管理及项目股份制实施办法第二十八条项目实施小组设项目经理，负责该项目的实施，配合公司进行项目组织协调管理，并能深刻认识到质量的重要性。
第二十九条项目研发经费是指实施该项目所发生的研发成本、销售成本、税金、销售提成等费用开支，而投入该项目实施小组作为研发基金启动资金，具体由技术开发部、市场营销部会同财务审计部根据该项目的开发周期、人员配备、市场营销计划等情况核算，并由公司以货币方式作为该项目股份投资入股参与管理、分配。
第三十条项目立项通过后，参加立项的每个人作为项目实施小组成员以技术入股方式享有该项目股份分红权利。