新时代绩效管理典范-平衡计分卡(PPT 42)

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平衡计分卡与战略地图PPT(共 51张)

平衡计分卡与战略地图PPT(共 51张)
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争,竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力,这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平,因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果,更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标,也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现?
• 客户层面-购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的?
• 内部运营-公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望?这些内部运作 包括满足客户需求,保留客户,财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征?
• 学习成长-公司是否有能力不断创新 ,改善,从而实现持续增长?
比较
KPI与BSC的对比表
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指标
影响绩效的主要因素PF,各PF之 划分为不同的板块,不同的板块

间不存在明显的逻辑关系,它们 之间具有明确的因果支撑关系,
同 点
一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时,如企业已具备良 好的基础管理,那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。

绩效目标设定(平衡计分卡)课件

绩效目标设定(平衡计分卡)课件

内部业务流程维度关注企业内部 运营流程的效率和有效性。
内部业务流程维度包括产品开发 、生产、销售、售后服务等关键
流程。
企业需要优化内部运营流程,提 高运营效率和产品质量,以满足
客户需求和实现财务目标。
学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的长期发展 能力,即员工的能力和组织的成长。
企业需要培养员工的技能和能力,建 立积极向上的组织文化,以支持企业 长期发展。
THANKS
感谢观看
案例二:某零售企业平衡计分卡应用
总结词
该零售企业运用平衡计分卡有效地提升了销售业绩和 客户满意度,为企业的长远发展奠定了基础。
详细描述
某零售企业在面临市场竞争加剧和消费者需求多样化的 背景下,决定引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过 与咨询公司的合作,企业确立了财务、客户、内部业务 流程、学习与在实施过程中,企业注重员工 培训和发展,提高员工的技能和能力。通过运用平衡计 分卡,该零售企业有效地提升了销售业绩和客户满意度 ,为企业的长远发展奠定了基础。
1 2
建立数据收集与管理制度
制定规范的数据收集流程,确保数据来源可靠、 准确度高。
培训员工提高数据质量意识
定期对员工进行数据质量培训,提高其对数据准 确性的重视程度。
3
建立数据核查与审计机制
通过定期的数据核查和审计,及时发现并纠正数 据错误。
如何将平衡计分卡与其他管理体系融合
与战略管理体系融合
01
详细描述
根据设计的平衡计分卡指标体系,制 定相应的行动计划。这些计划应包括 具体的实施步骤、责任人、时间安排 和资源需求,以确保绩效目标得以有 效实现。
实施与监控
总结词
实施行动计划,并定期监控进展情况。

平衡计分卡(完整版)

平衡计分卡(完整版)

一、平衡计分卡的概念(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。

(二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

(三)平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动,为企业的战略搭建执行平台,以提升企业的战略执行力。

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统的监控企业战略的执行,促进企业战略与远景的目标达成。

3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。

为了战略的执行,必须将企业的远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通,使企业所有员工都能够理解战略与远景规划,并及时地给予有效的反馈。

(四)平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度(一)四个维度的具体内容●财务维度。

其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。

表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用,因此,财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

平衡计分卡培训课件(PPT 153页)

平衡计分卡培训课件(PPT 153页)

平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的推广应用时期(1994至今)
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后,平衡计分卡开始广泛得到 全球企业界的接受与认同,越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益,同时平衡计分卡还 延伸到非盈利性的组织机构中。
二、平衡积分 卡的主要内容
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二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标(客户、内
财务指标和 非财务指标的平衡
部流程、学习与成长)的考核很少,即使有对非财务指标
的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统
性和全面性。
企业的长期目标 平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的 和短期目标的平衡 观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,财务
是输出。
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
结果性指标与动因 平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目 性指标之间的平衡 标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

第三章 平衡记分卡 《绩效管理》PPT课件

第三章  平衡记分卡  《绩效管理》PPT课件
• 第二,目标应该是长期和短期并存的,可量化和可测量;而且,在制定目标时还必须说明实现目 标的步骤。 • 第三,预期的结果必须在员工的控制之中,因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。 • 第四,目标必须在每一个层次上保持一致。 • 第五,上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。
3.2.4 战略的具体实施、反馈和中期调整、修 正
户、服务客户、满足客户,因此,从客户维度来看,提供高性价比的产品与增值服务、强化质量优势 和完善客户关系管理方面就显得尤为重要。 • 第三,内部流程维度。要实现财务效益,吸引和保持顾客,企业最终还必须“修炼内功”,必须依靠 内部的程序、决策和行为。 • 第四,学习与成长维度。平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目,诸如新产品和新设备的研 究和开发,而不是传统的投资领域。
3.1.2 平衡计分卡的基本结构
• 2)从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度观察企业 • 第一,财务维度。其目标是解决“我们怎样满足企业的所有者?”这一类问题。企业必须将营利作为
企业经营的直接目的。 • 第二,客户维度。企业要实现最终财务目标,首先要关注客户面,要尽可能地运用各项战略来了解客
• 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异,所以制定企业的发展战略应注意企 业所处的发展阶段,根据发展阶段确定发展战略。通常,成长期企业的战略,主要是通过开发产品或 服务来赢得市场和客户,构建起企业发展所需的各方面资源,以期获得长期的回报;维护期企业的战 略,主要是提高生产能力,保持或增加市场份额,获得丰厚的利润;成熟期企业的战略,主要是收获 前两个阶段中投资所产生的利润。
• 战略目标分解要求将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中,要求在保证企业目标实 现的前提下层层分解,并在分解过程中上下沟通,达成共识,从而形成上下一致、左右协调的绩效考 核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标,然后以这些目标作为绩效考核的基础这样一 个循环往复的过程,这个循环过程从设定共同的企业战略目标开始,经过循环最终再回到起点。通常, 员工制定目标后应与上级进行讨论、回顾和修改,并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时,还 必须制定完成目标的详细步骤。在期间考核时,由于目标数据已经可以取得,因此可以评定员工完成 目标的程度。在此期间,当取得新的数据或其他方面数据时,可以修正目标。在一个评估期间结束时, 员工用他所能得到的实际数据对其所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我 评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。

平衡计分卡ppt讲解

平衡计分卡ppt讲解

大家好,很高兴在这里和大家分享我的读书笔记。

对于平衡计分卡的学习,我首先讲一下我的学习思路。

(ppt2)平衡计分卡对于我来说是个完全陌生的名词,可能对于在坐的同学也是,对于这样的内容的学习,我首先百度了其概念,但是晦涩难懂有拗口的概念解释让我更加一头雾水,然后我看到了一张表,(切入表),相信大家在学习的过程中也看到了这样类似的表,但是我的第一个想法就是好的图表真的胜过繁言赘述,因此学习形式我选择了借助图表理解,后面很多内容的理解我都是结合图表,而对于学习的结构我主要通过who what why how 四大块来展开的,最后也有反思和总结。

(ppt3)who由谁提出,what指概念,什么事平衡计分卡,why平衡计分卡为什么会被提出,在什么样的背景下被提出,它又有什么优势。

How 指的是平衡计分卡是如何发展起来的又将发展向何方?(ppt4)Who 由谁提出?罗伯特卡普兰被称为平衡卡之父,同时他也是我们前面学的作业成本法的创始人之一。

现执教于哈佛商学院领导力开发专业之Marvin Bower教席担任哈佛教职长达18年,之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16之久,其中1977-1983年任该研究生院主任获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位,以及康奈尔大学运营研究博士学位,1994年,获德国斯图加特大学荣誉博士学位先后出版10本专著,最近的著作包括:《战略中心型组织:使用平润与业绩的成本与效果》,《平衡计分卡:变战略为行动》,《聚焦于采纳平衡记分卡的企业如何在新的商业环境中成长》等。

发表120余篇文章,其中10篇发表于《哈佛商业评论》。

最近在《哈佛商业评论》中发表的文章包括:《战略出了问题?画出你的战略地图!》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》为数十个组织提供业绩管理和成本管理系统设计方面的咨询,并就这些主题在世界各地举办讲座。

是担任平衡计分卡协会主席戴维诺顿可能没有向普卡兰先生那样专注学术他是复兴方案国际咨询企业总裁平衡计分卡合作者公司的两位创始人之一,总裁。

平衡计分卡PPT课件

平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三:某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡,提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率, 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标,该机构对医疗流程进行了优化,加强了 内部沟通和协作。实施后,医疗服务质量得到了显著提升 ,患者满意度也大幅提高。同时,员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发,整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的, 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标(KPI),确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度,为它们分配合 理的权重,以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具,通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标,帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度:财务、客户、内部业务流程、学习和 成长,这四个维度相互关联,形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划,提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡,企业可以更好地进 行战略规划和决策,实现可持续发展。

绩效管理之平衡计分卡概述.pptx

绩效管理之平衡计分卡概述.pptx

5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
许多组织运用战略地图和平 衡计分卡明晰战略路径和协 调组织行动,取得了卓越的 经营业绩。但是,如何才能 将持续的战略管理融入组织 的经营活动以保持这一来之 不易的卓越业绩,成为困扰 高层管理者的难题。
卡普兰和诺顿在2005年10月号 的《哈佛商学评论》上发表了 《战略管理办公室》一文,介 绍了让一组经理人准直监管战 略执行所涉及的各个流程
1996年,卡普兰和诺顿出版了他们的第一本平衡计分卡专著:《平 衡计分卡——化战略行动》,标志着平衡计分卡从绩效衡量工具转 变为战略实施的工具,标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。
2.建立战略中心型组织
在实践的推动下,卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式——“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心,新的协调机制, 以及新的学习模式,实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
4、围绕战略协同组织
从协同的角度来看,,战略地图具有将流程、人 员、信息技术和组织文化协同与客户价值主张和 股东期望的功能。然而,这只是组织整体的协同 的一环,仅限于某一个单个战略业务单位(或共 享服务部门)的内部协同。要释放组织系统的全 部潜能,获得“1+1>2"的效应,在横向上将组织 中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益 相关者协调和整合起来。
但是,实践中尚缺乏一个将财务指标与非财务指标有机 结合,并能协调好各个指标之间的系统框架,这就是决 定了平衡计分卡的产生具有必然性
1992年,卡普兰和 诺顿在《哈佛商业
评论》上发表了一 篇论文——《平衡 计分卡——驱动业 绩的衡量体系》,
标志着最初用于衡
量组织绩效的平衡 计分卡正式问世
(二)平衡计分卡的发展脉络

绩效管理——平衡计分卡

绩效管理——平衡计分卡

目标测评
收入增长 成本降低 利润提高
股东角度
投资者的看法?
战略 目标
内部角度
我们要在哪些方 面做得好?
目标测评
内部流程 技术开发 质量控制
员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训
目标测评
学习创新
我们能否提升并 创造价值?
BSC,何为平衡? • • • • 财务和非财务的平衡 外部与内部的平衡 驱动与结果的平衡 长期与短期的平衡
以动态的流程跟踪和 管理战略执行状况
平衡计分卡的组成部分
愿景
使方案
目标植
目标
指标
平衡计分卡的组成部分(续)
战略地图:一种用直观的方法呈现组织战略的工具 战略目标:对战略的具体组成部分的陈述 衡量指标:是跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值:是某一个指标的期望值水平 行动方案:为了完成某项战略目标,或提高某个指标的目标值 所制定的关键行动计划
价值是通过内部 业务流程来创造
绘制战略地图的五项原则(续)
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果; •来自于客户关系增强的收益,会在最初对客户管理流程改善后6-12 个月内逐步显现出来; •创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润; •加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。 •每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的,在四个内部流 程中,每类至少有一个战略主题被包括进来
采纳不同客户价值主张的企业组织
总成本最低
•丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空公司 •沃尔玛
产品领先
•索尼
•奔驰 •英特尔
价值主张
系统锁定
•微软、思科
全面客户解决方案
•IBM

如何运用平衡计分卡落实策略执行与绩效管理(ppt 35页)

如何运用平衡计分卡落实策略执行与绩效管理(ppt 35页)

建構平衡計分卡與績效管理制度
定期討論與回饋
KPIs 資料收集 與衡量
BSC KPI, 策略, 目標設定
績效管理
BSC管理 系統
企業規劃流程
目標值
計分卡擁有者
計分卡擁有者 之支援幕僚
其他人員
績效管理 教育訓練 與獎酬結合
預算規劃與模擬預測
文化改變與結果溝通
好的 KPI 衡量基礎-SMART
S – Simple 簡單、不複雜、有意義 M – Measurable 可以被量化、資料是可提供的 A – Achievable 可達成的 R – Realistic 可實現、合理的 T – Timely 有時效性的、如每月或每季
有效執行策略的四項障礙
The People Barrier
Only 25% of managers have incentives linked
to strategy
Source: Fortune
The Vision Barrier
Only 5% of the work force understands
第二代績效衡量: 加入無形資產的衡量, 如產品研發設計, 客戶 關係, 員工教育訓練, 行銷資訊, 企業知識管理等
1998 年 超過 75% 的S&P 500 市場價值是來自無形資產
發展史
– 1990年研究計劃 – 未來組織績效衡量方法,12家企業共同參與 由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Institute執行長David
Measures Targets
財務
Initiatives
股東與顧客的外界衡量
有關重大企業流程, 創新能力, 學習及成長的內部衡量
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区分
目标
指标
点客观点 评估竞争力排名 与供货商合作创造的
收益占总收益比例
顾客满意 仪器正常运作时间,
顾客来电回复时间
内部业务观点 产品开发效果
损益平衡时间
(HP)
(BET)
反应市场变化
减少周期时间
19
新策略管理制度平衡计分卡
计分卡揭露传统制度中的一项严重缺点 一无法将公司长期策略与短期行动连结
1.转化愿景 3.目标设定
指标 现金流量 季销售成长及营运收益 市场占有率及股东权益报酬率
17
推动公司前进的指标
传统绩效评估
计分卡绩效评估
• 大多是财务专家订定 • 高阶经理人深度参与
(偏向控制功能)
(策略愿景为中心)
• 希望员工行动评估真作 • 将员工拉向愿景的方向
了吗?
(信息时代趋动心态)
(工业时代的工程心态)
18
计分卡其它指针范例
• 反映过去营运结果的财务性指标 • 同时以顾客满意度,内部流程,组织创新及改
善行动营运指标弥补财务性指标不足 • 视作飞机驾驶舱内的仪表板与指针如同经理人
必须同时从许多方面来看绩效表现
5
平衡计分卡的四种观点
一、顾客观点→顾客如何看待我们? 二、内部的观点→我们必须在什么领域中有杰出的
专长? 三、创新学习观点→我们能够不断改善及创新吗? 四、财务观点→我们在股东眼中表现如何?
22
资源分配
目标设定
业务计划
整合
优先级
财务计划
23
回馈及学习
策略改善
评估成果
策略学习
实时反映
挑战假设
24
沟通及连结 •沟通和教育 •校准目标 •连结奖偿和 绩效指标
策略管理四个流程
转化愿景 •厘清愿景 •建立共识
平衡计分卡
目标设定 •接受及伸展目标 •拟定行动方案 •建立里程碑
25
回馈及学习 •提供策略回馈 •进行策略检讨 与学习
8
顾客的观点-顾客如何看待我们
将为顾客服务的使命宣言,转化成具体的评估指 标顾客关心的重点可分成四类: 一、前置时间(Lead Time)一既有产品,V.S新产品 二、品质-送货准时V.S顾客感受 三、产品表现及服务组合-为顾客创造价值的程度 四、成本-内部损失V.S外部损失
9
目标 新产品 快速供货 偏好的供货商 客户伙伴关系
6
平衡计分卡与绩效指标连结
财务观点 目标 指标
客户观点 目标 指标
内部业务观点 目标 指标
创新学习观点 目标 指标
7
愈来愈多公司采用BSC的理由
一、集合看似零散的竞争要素,放在一份管理报告 (例:缩短反应时问,改善质量,长期管理问题….) 二、防止顾此失彼情况发生,迫使掌握关键营运指
标 (例:降低新产品开发费用,减少筹备时间) 三、应用计分卡来厘清简化落实高阶主管的愿景
15
财务观点-我们在股东眼中表现如何?
『公司的策略和执行是否改善了利润』 一、一套设计良好的财务控制制度,实际上能力 强而非阻碍TQM之推行 二、计分卡上营运绩效的改善如果不能转化为财 务绩效的改善应重新思考策略与行动 (即使使用一套最好的计分卡,指标并不保证 必赢的策略)
16
财务观点范例
目标 生存 成功 壮大
11
内部业务观点范例
目标 技术能力 优越制造能力 设计生产力 新产品推出
指标 制造技术与竞争情形比较 周期时间,单位成本,收益 工程效率 实际推出进度与计划比较
12
创新学习观点-我们能不断改善吗?
『成功目标一直在变,公司必须不断改善现有产 品』
公司创新改善及学习的能力与公司价值连接 一、要能不断推出新产品(创新指针) 二、为顾客创造更多价值 三、不断改善营运效率及打进新市场(改善指标) 四、增加收入公司才能成长创造价值
新时代绩效管理典范-平衡计分卡
一、企業需要「平衡計分卡」的理由 二、平衡计分卡的四个构面 三、应用BSC协助企业愿景具体实现 四、让平衡计分卡发挥效用 五、该关心那些营运数字?
1
企业需要「平衡计分卡」的理由
一、低成長時代衡擊 二、策略执行成效衡量
2
低成長時代衡擊
營運績效
•速度--
•彈性--
•質變--
2.沟通及连结 4.回馈及学习
20
转化愿景及策略:四种观点
财务 为求财务上的成功, 我们该如何表现?
顾客 为达目标,我 们该如何表现?
愿景及策略
内部业务流程 为满足客户,我们应在 那些业务有杰出表现?
学习及成长 为完成愿景我们应如 何维持改变和进步?
21
部门目标
沟通及连结
向上
组织各阶层
个人目标范例
目标 技术领导地位
制造学习 产品焦点 上市时间
指标 开发下个世代产品时间 达到成熟的流程时间 销售达到 80%的产品比例 新产品推出与竞争情形
14
超微(AMD)基础和应用研究量度
AMD用了许多专门冲量创新流程的量度: 1.新产品占营收的百分比 2.独家产品占营收的百分比 3.新产品上市速度与竞争者之比 4.新产品上市速度与计划之比 5.制程能力(一块硅芯片可以客纳多少晶体之密度) 6.开发下一代产品的时间
公司如何建立策略管理制度-转化愿景
转化愿景 1.厘清愿景
2.建立共识
作法
1.1 新成立主管团队(6~10 名) 2.2 开发一套平衡计分卡 2.1 将愿景转化成可以沟通策略 2.2 过程中建立共识及决心
26
公司如何建立策略管理制度-沟通与连结
沟通与连结 1.沟通和教育 2.校准目标
3.配套措施
作法 1.1 透过教育训练与主管沟通 2.2 完成公司计分卡的范本 2.1 策略性投资 2.2 由上而下校准目标 2.3 检讨各业务单位计分卡 2.4 调整愿景验证因果关系 3.1 连结奖偿和绩效指标 3.2 更新长期计划
•量變--
新舊交替
1990 2000
3
上升 持平 沈論
時間
策略执行成效衡量
传统策略管理缺失
流于形式
追逐短利
失衡
推动 绩效
实时 有效
BSC推动
4
综效 整合
以平衡计分卡推动绩效
Robert S. Kaplan 针对卉界级绩效评估最先进的公司进行研究: David P. Norton 设计了一套『Blanced Score Card』
顾客观点范例
指标 新产品销售比例,专利产品销售比例 准时送达(依客户定义) 关键客户采购比例,关键客户排名 合作工程数
(例)某些指标必须向外求取 『不同客户对于可靠,反应灵敏产品』有不同定义
10
内部业务观点-我们须有何杰出专长
『为了符合顾客的期望,公司内部该做何事?』 从对顾客满意度影响最大的业务流程中找出来: 一、确认评估公司的核心能力 二、维持市场领导地位的关键技术 三、决定在什么样的流程和能力上拥有杰出专长 四、希望杰出的领域个别订出评估指标
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