奔驰案例

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第二步，再对每一个功能组的各个组件，确定它们所需要的成本。通过比较每一个功 能组的估计现行成本与目标成本，确定成本降低目标。全能车依赖于高附加值的系统 供应商，因此从一开始，供应商就应当达到项目目标成本。 第三步，对各功能组合包含的零件 注意确定其降低成本的目标。成本计划员是具有制 造和设计经验的工程师，他们能够对供应商提供的各个系统将会发生多少成本，做出 合理的估测。梅塞德斯的工作组成员采用多种指标，来帮助他们确定全能车关键性的 性能、设计和成本之间的联系。 第四步，公司通过每年进行的净现值（NPV）分析，密切注意项目的进展情况。每年 编制一套三年计划（包括利润表），向德国的总部报告。公司每月召开部门会议，把 实际成本与（在成本估计过程中确定的）标准成本相比较，确定成本业绩。
寻求增加市场份额、开辟新的细分市场 开发新产品
目标销售价格
目标市场价格由最终产品特性决定。 1、对产品进行外部环境分析和竞争分析。企业应正确判断轿车行业的发展趋势，进行 竞争分析，分析市场份额 在新品所增加新技能的价值等因素的基础上充分讨论后得出。 2、对顾客的需求进行调查分析。顾客愿意花更多的钱购买奔驰车，但是需要购买到的 轿车有超所值，所以梅塞德斯采用目标成本法，并不是为了要降低某一级汽车的成本， 产出低价的车辆。公司的战略目标是，生产出来的车辆比竞争对手生产的同样车型， 要贵一些。
AAV项目在开发的初始阶段就能迅速做出抉 择提高整个功能组合的有效性
其决定意义在于供应商是 按照系统提供商品而不是 按照系统的零件，在全能 车的总成本中，绝大多数 都是由系统供应商所提供 的系统组件，而在项目实 施阶段做出的选择，通常 到了生产阶段就不可逆转 了。在目标成本法中，系 统供应商所占有80%的属 于材料和外部供应商提供 的系统组件。 因此控制成本就被缩小为 控制供应商成本，这是目 标成本法的一个关键因素。
企业内部 组织机构
通常可以获益。因为目标成生产， 以特定的价格出售，并获得期望的 利润、本法可以对成本形成的全过 程进行监控，保证供应链成员企业 的产品以特定的功能、质量出售， 以获得期望利润。
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目标成本法主要是借助产品 设计来降低成本，其产品主 要适用于那些更新换代快规 格种类多的行业如汽车业。 家电、机器制造等装配性行 业而生成产原料等加工型的 行业较少。
本案例中，梅德 赛斯奔驰采用目 标成本法实现了 将经营控制技术 与企业竞争战略 相适应
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通常不能获益。因为目标成本是事 前控制的，在一开始就界定了成本 的责任方，所以，但生产不嫩无法 让实际成本与目标成本相符，则有 可能被追诉责任。
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全能车的制造过程，依赖于能带来高附加值的系统供应 商。例如，驾驶座是以一个整体购自系统供应商的。因 而系统供应商从项目一开始，就成为开发过程的一个组 成部分。梅塞德斯期望各供应商都能达到成本目标。
为了提高整个功能组的有效性，梅塞德斯在整个流程的初 始阶段，就请来各供应商参加讨论。在开发的初始阶段， 就必须迅速做出决策。由专员估测成本，从而将供应商的 成本作为目标成本的一个因素。
目标毛利
1、公司参考长期的利润率目标来决定目标利润率。由于销售回报率与每个产品的利 润率紧密相连因此它是广泛使用的指标 ，而且要以战略利润为基础。 2、将成本规划目标进一步细分给负责设计的各个设计部。成本计划员是具有制造和 设计经验的工程师，他们十分了解供应商给各个部分提供部件系统所需要的必要成本， 因此他们可以对每一个功能组的现行成本做出估计。然后，再对每一个功能组的各个 组件，确定它们所需要的成本。梅塞德斯的工作组成员采用多种指标，来帮助他们确 定全能车关键性的性能、设计和成本之间的联系。
90年代西方 经济衰退
宏观
撼动了奔驰领头羊地位： 91年利润下降63%； 92年在美销售量由年10万缩 减到5.9万； 93年最严重的销售暴跌，第 一次蒙受亏损
微观
竞争对手众 多：Jeep、 Ford、GM占 领SUV市场 市场竞争激 烈
调整核心业务以提高经营效率 减少零件和系统的复杂性 与供应商之间在技术上紧密配合
调查客户需求， 并根据需求制定指 标，以满足顾客对 全能车的概念所反 映的意见，满足顾 客对汽车的不同性 能
根据顾客的需 求，确定性能 百分比
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2
重要性 指数
明确不同的功能拥 有不同的贡献度 确定不同的功能 组合
3
4
重要性指数/目标成本 =目标成本指数
目标成本指数可以帮助管理者了解一项功能组合的重要性与该项功能组合的目 标成本之间的关系。梅塞德斯的经理人员在概念设计阶段，运用目标成本指数 来了解一项功能组的重要性与该项功能组的目标成本之间的关系。指数小于1， 可能就意味着该功能组合的成本，超过了它可以觉察到的价值。这样，在产品 开发的早期阶段就可以发现一些在满足顾客需求前提下的降低成本的机会，而 在项目实施阶段做出选择。
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AAV的制造过程，依赖于能带来高 附加值的系统供应商。系统供应商 从项目一开始，就成为开发过程的 一个组成部分。
第一步 估计功能组 合的现行成 本
帮助确定各个功能组合的重要性指 数，进而制定出目标成本指数。
是工程师而不是会计师。由于成本 计划员具有制造和设计经验，能对 供应商提供的各个系统发生成本作 出合理预测。