上汽集团如何构建绩效管理体系.doc
某汽车公司绩效考核体系设计方案
某汽车公司绩效考核体系设计方案作为一家汽车公司，考核绩效是公司发展的关键因素之一。
某汽车公司需要建立一个合理、可行的绩效考核体系来确保员工的工作效率、工作质量和工作成果，从而达到公司发展的目标。
本文将从设计方案、考核指标、考核评价和考核结果等方面来探讨某汽车公司绩效考核体系的设计和实施。
设计方案考虑到某汽车公司的规模和业务特点，绩效考核体系应该基于公司的战略重点和目标进行设计。
该方案首先应包括一份绩效考核指南。
1. 指南中应明确公司战略、愿景和价值观，以及如何将这些目标转化成员工的绩效目标和任务。
2. 员工的绩效考核应该根据员工的工作职责、岗位等级和业务水平来确定。
3. 该绩效考核方案应该分为年度、季度或是半年度考核，根据员工的具体情况来确定。
考核指标基于某汽车公司的业务特点和战略目标，我们将设计一系列考核指标，以确保员工的工作成果符合公司的要求。
1. 客户满意度：根据客户反馈的信息对员工进行打分，包括产品质量、交付时间、服务态度等。
2. 业务目标达成情况：员工的目标考核与公司的业务目标密切相关，根据每位员工的贡献来打分。
3. 工作成果：根据员工的工作成绩来进行考核，包括产品的销售额、新客户数量、业绩比较等。
4. 工作质量和效率：考虑到某汽车公司的业务特点，员工的工作质量和效率是非常关键的指标，应该按照标准化的工作流程、产品质量以及工作效率来考核。
考核评价根据考核指标，在绩效考核方案中我们需要设计一套简单、有效的评价系统。
这将包括：1. 对员工的考核按照其业务水平和工作职责等级来制定评价标准；2. 对员工的考核应该是全方位、多角度的，避免单一的评价形式；3. 调查和统计员工的工作数量、质量、时间、严谨性等指标，以确保全面、客观的考核结果；4. 设计适当的问卷调查和反馈机制，以便员工随时了解自己的绩效和得分。
考核结果最后，我们需要通过考核结果来分析员工的工作水平和业绩，确认他们的优点和问题所在，并采取相应措施来加以改进来完善员工绩效考核体系。
汽车行业绩效管理与绩效评价
汽车行业绩效管理与绩效评价概述汽车行业作为全球最重要的行业之一，其管理与绩效评价对企业的发展至关重要。
本文将介绍汽车行业绩效管理的概念和绩效评价的重要性，以及如何进行有效的绩效管理和绩效评价。
绩效管理定义与目标绩效管理是指在整个组织中建立一套绩效评价体系，用于度量员工和组织实现预期结果的能力。
其目标是通过明确的职责和指标，提高员工和组织的绩效水平，为组织的成功带来可持续的竞争优势。
绩效管理的步骤绩效管理通常包括以下几个步骤：1.设定目标：制定具体、可衡量的目标，明确工作职责和预期结果。
2.监测执行：跟踪员工的工作情况和绩效表现，及时发现问题并采取相应的措施。
3.反馈与沟通：及时向员工提供绩效反馈，确保员工理解自己的绩效水平，同时进行双向沟通，听取员工的意见和建议。
4.奖惩措施：根据绩效结果，采取适当的奖励和惩罚措施，激励员工提高绩效水平。
5.改进与发展：定期评估和改进绩效评价体系，提高绩效管理的效果并促进员工的持续发展。
汽车行业的特点汽车行业具有以下特点，需要在绩效管理中予以重视：1.技术导向：汽车行业处于不断创新与发展的前沿，员工需要具备高度的技术能力和专业知识，将技术能力与绩效挂钩可以有效提高员工的工作动力。
2.团队协作：汽车行业通常需要多个团队协同工作，团队的绩效也需要得到有效的管理和评价，以确保整个团队的工作效率和质量。
3.供应链管理：汽车行业的供应链管理是一项复杂的任务，需要对供应商的绩效进行评估，建立合适的绩效指标，并与供应商进行沟通和协商。
绩效评价定义与意义绩效评价是对员工和组织绩效进行量化分析和评估的过程，以便更好地了解工作完成情况、发现问题并采取相应的措施。
绩效评价的目的是为了提高绩效水平，推动个人和组织的发展和成长。
绩效评价的方法绩效评价通常采用以下几种方法：1.定量评价：通过设定指标、建立评分体系，以量化的方式对员工和组织的绩效进行评估。
2.定性评价：通过描述和主观判断，对员工和组织的绩效进行评价。
汽车技术公司绩效管理办法
汽车技术公司绩效管理办法一、总则1. 目的为了有效评估员工的工作表现，提高员工的工作绩效，实现公司的战略目标，特制定本绩效管理办法。
2. 适用范围本办法适用于汽车技术公司全体员工。
3. 基本原则（1）公平、公正、公开原则：确保绩效评估过程客观、公正，评估结果公开透明。
（2）目标导向原则：以公司战略目标和部门目标为导向，将个人绩效与公司整体绩效紧密结合。
（3）持续改进原则：通过绩效反馈和沟通，帮助员工发现问题，持续改进工作绩效。
二、绩效指标体系1. 绩效指标分类（1）关键绩效指标（KPI）：根据公司战略目标和部门职责确定的关键绩效指标，是衡量员工工作绩效的重要依据。
（2）工作目标设定（GS）：根据员工岗位职责和阶段性工作任务确定的工作目标，是对KPI 的补充和细化。
2. 绩效指标设定原则（1）具体性：绩效指标应明确、具体，能够准确反映员工的工作内容和工作成果。
（2）可衡量性：绩效指标应具有可衡量性，能够通过数据或具体的行为表现进行量化评估。
（3）可实现性：绩效指标应具有一定的挑战性，但同时也应是员工通过努力可以实现的。
（4）相关性：绩效指标应与公司战略目标和部门职责相关，能够体现员工对公司整体绩效的贡献。
（5）时限性：绩效指标应明确完成的时间节点，确保工作任务按时完成。
三、绩效评估流程1. 制定绩效计划（1）每年年初，公司根据战略目标和年度经营计划，确定各部门的KPI 和工作目标。
（2）各部门负责人根据公司下达的KPI 和工作目标，结合部门职责和员工岗位职责，与员工共同制定员工的个人绩效计划，明确员工的绩效指标、目标值、权重和评估标准。
（3）员工个人绩效计划经部门负责人审核后，报人力资源部备案。
2. 绩效辅导与沟通（1）在绩效计划执行过程中，部门负责人应定期与员工进行绩效辅导和沟通，了解员工的工作进展情况，及时发现问题并提供指导和支持。
（2）员工应主动向部门负责人汇报工作进展情况，寻求帮助和支持，确保绩效目标的实现。
汽车制造公司绩效管理制度范文
汽车制造公司绩效管理制度范文汽车制造公司绩效管理制度范文一、绩效管理制度的背景和目的随着汽车制造业的不断发展，提高企业绩效已成为企业生存和发展的关键因素之一。
因此，建立一套完善的绩效管理制度，对于促进企业的持续发展具有重要的意义。
本绩效管理制度旨在激励员工积极参与工作、提高工作效率、提升产品质量和创新能力，以达到公司整体绩效的持续提升。
二、绩效管理制度的基本原则1. 公开公正原则：绩效管理过程中的各项规定和流程必须公开透明，确保评价的公正性和公平性。
2. 目标导向原则：绩效管理的目标应与公司的战略目标相一致，明确员工的工作目标和岗位职责。
3. 绩效与激励相结合原则：通过激励措施与绩效挂钩，鼓励员工积极努力工作，提高绩效水平。
4. 多元化评价原则：绩效评价不仅仅基于工作成果，还包括工作行为、能力素质等多个方面进行综合评价。
5. 持续改进原则：绩效管理需不断进行监测和改善，确保系统的完善和适应性。
三、绩效管理的流程1. 目标设定阶段（1）公司战略目标：制定公司整体战略目标，并将其分解为各个部门和员工的目标。
（2）部门目标：各部门根据公司战略目标制定部门目标，确保部门目标的一致性和可操作性。
（3）个人目标：各员工与上级沟通确认个人目标，并与部门目标相一致。
2. 绩效评估阶段（1）定期考核：按照年度、季度、月度等周期对员工的工作绩效进行定期评估。
（2）绩效指标：制定绩效评估指标，包括工作成果、工作行为、能力素质等方面的评价。
（3）评估方法：综合运用个人自评、上级评估、同事评估、客户评估等方法进行评价。
（4）绩效评估结果：评估结果分为优秀、合格、待提升、需要改进几个等级，并向员工进行反馈。
3. 绩效奖励和激励阶段（1）奖励机制：根据员工绩效评估结果，给予相应的薪资调整、晋升、奖金等奖励。
（2）激励措施：制定激励计划，包括优秀员工的表彰、培训机会、提供更好的工作环境等。
4. 绩效改进阶段（1）反馈机制：及时向员工反馈绩效评估结果、评价意见和改进建议。
汽车公司绩效评价体系设计与评价
汽车公司绩效评价体系设计与评价汽车公司绩效评价体系的设计是为了全面衡量和评价公司的绩效表现，包括员工绩效、部门绩效和整体公司绩效。
一个有效的绩效评价体系可以帮助公司管理层了解业务运作的情况，发现问题并及时采取措施解决。
本文将设计和评价汽车公司绩效评价体系的步骤和方法。
一、设计绩效评价体系的步骤：1. 确定评价指标：选择合适的评价指标是设计绩效评价体系的第一步。
根据公司的战略目标和业务需求，确定适用于每个部门和员工的评价指标。
常见的评价指标包括销售额、利润、市场份额、产品质量等。
2. 设定目标：为每个评价指标设定具体的目标值。
目标值应该是具体、可量化和可实现的。
设定目标时，可以参考历史数据、行业平均水平和公司战略目标。
3. 确定评价周期：确定评价指标的评价周期，如每季度、每半年或每年。
评价周期应该根据业务特点和管理需求进行合理的选择。
4. 确定评价方法：确定评价指标的评价方法。
评价方法可以包括定量指标的定量分析和定性指标的定性评估。
定量分析可以使用统计方法和数据分析工具，而定性评估可以通过调查问卷、访谈和个人观察等方式进行。
5. 确定评价权重：确定每个评价指标的权重，以反映其在绩效评价中的重要性。
权重可以根据指标的贡献度和影响力进行分配。
6. 评估绩效：根据设定的目标和评价方法，对员工和部门的绩效进行评估。
评估结果应该准确、客观、公正且可信。
7. 反馈和改进：将评估结果及时反馈给员工和部门，并与他们共同制定改进计划。
评估结果还可以用于制定激励措施和个人发展计划。
1. 客观性评价：评价指标应该具有客观性，能够度量实际业绩。
评价方法应该基于准确的数据和事实。
2. 可衡量性评价：评价指标应该能够被量化，以方便对绩效进行比较和分析。
评价方法应该能够从定量化数据中获取有用的信息。
3. 公平性评价：评估过程应该公平、公正和透明，不能受到个人偏见和主观因素的影响。
评估结果应该能够公开和被接受。
4. 及时性评价：评估应该及时进行，以便及早发现问题并采取措施解决。
汽车制造厂绩效考核管理制度
汽车制造厂绩效考核管理制度引言随着经济的发展，企业迫切需要建立一套科学、合理的绩效考核管理制度，以提高企业的运营效率、降低企业的成本，从而实现企业的可持续发展。
本文将以汽车制造厂为例，介绍其绩效考核管理制度的设计及运营。
汽车制造厂绩效考核管理制度的设计目标制定为了让员工明确企业目标、激发员工的积极性，我们需要制定一系列有效的目标。
在汽车制造厂，目标主要包括以下几种：•产品质量目标：制定产品质量指标，确保产品能够达到行业标准。
•生产效率目标：确定生产线的生产效率，确保生产能够满足客户需求。
•成本目标：制定成本控制指标，确保生产成本不超出预算。
•安全目标：制定安全指标，确保工作过程中不会出现安全事故。
绩效考核指标制定目标制定后，我们需要制定一套科学、合理的绩效考核指标，用于评估员工的绩效水平。
在汽车制造厂，绩效考核指标主要包括以下几类：•质量：产品各项质量指标的达成情况。
•产量：生产的数量与生产计划的完成情况。
•产品成本：生产产品的成本比例或成本控制指标的达成情况。
•产品交付：生产计划和客户需求的满足情况。
•安全：员工工作环境和工作安全的保障情况。
绩效考核权重制定为了让绩效考核更加科学、公正，我们需要让各项指标的权重相当。
如果某项指标的权重过大或过小都会导致绩效考核结果不公。
在汽车制造厂中，通常采用主观评分和客观数据分析相结合的方式进行权重制定。
绩效考核制度实践从制定目标到制定绩效考核指标及权重，接下来我们需要将这些理论应用于实际的操作中。
汽车制造厂可以采用以下操作方式：•制定目标并将其转化为可测量的指标，用于跟踪和评估绩效。
•分别测定各项指标的水平。
员工的绩效可以通过对各项指标的水平进行评估和比较来确定。
•对于最高和最低绩效的员工实施具体的奖励和惩罚。
汽车制造厂绩效考核管理制度的运营监督与评估汽车制造厂需要监督和评估员工的绩效考核制度的运营。
这些监督和评估的措施包括：•定期检查和评估绩效考核制度的运作情况。
某知名汽车公司绩效管理体系方案
明确公司战略目标
根据公司的长期发展战略和目标 ，制定具体的绩效计划，确保员 工的工作与公司战略保持一致。
设定个人目标
为员工设定具体、可衡量、可达 成、相关性强和有时限的目标， 确保员工明确了解自己的工作要 求和期望。
制定行动计划
为了实现个人目标，员工需要制 定详细的行动计划，包括时间表 、任务分配和资源需求等。
总结词：评估标准不清晰可能导 致员工对绩效评估的公正性和客 观性产生质疑，影响员工的积极 性和工作动力。
3. 加强评估者的培训和管理，确 保评估者能够准确、客观地评估 员工的绩效表现。
绩效结果应用不足
详细描述：针对这一问题，公司 可以采取以下措施
2. 建立有效的激励机制，鼓励员 工积极参与绩效管理，提高工作 积极性和工作质量。
平衡计分卡
平衡计分卡是一种有效的绩效管理工具，通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度，将 组织的战略目标转化为具体的绩效指标和行动计划。
在汽车公司的绩效管理体系中，平衡计分卡可以帮助公司实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内 部与外部绩效的平衡，确保战略的有效实施。
通过设定具体的绩效指标和目标值，平衡计分卡能够引导员工关注公司整体战略，提高个人和组织绩效 。
背景
随着市场竞争的加剧，汽车行业对产品质量、服务质量和运 营效率的要求越来越高，因此，某知名汽车公司决定引入绩 效管理体系，以适应市场变化和提升企业竞争力。
绩效管理的定义和重要性
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定义：绩效管理是一种以员工为中心的人力资源管理过程 ，通过对员工的绩效进行评估、反馈和改进，以达到公司 的战略目标。
成效管理体系，提高了生产效率，减少了 生产成本，实现了显著的业绩增长。
关于汽车制造厂的绩效管理制度
关于汽车制造厂的绩效管理制度引言绩效管理是汽车制造厂非常重要的一部分，它涉及到整个企业的运营和发展。
一个有效的绩效管理制度能够帮助汽车制造厂实现高效率的生产，提高产品质量，提升员工的工作满意度和士气。
本文将探讨汽车制造厂的绩效管理制度，从目标设定、绩效评估和激励措施等方面进行详细分析。
目标设定目标设定是绩效管理的第一步，它需要明确制定出适合汽车制造厂的可衡量和具体的目标。
在目标设定阶段，应该考虑以下几个方面： - 与公司战略的契合度：目标设定应与汽车制造厂的长期战略和目标相一致，以确保公司整体的发展方向不偏离。
- 可量化性：目标应该是能够衡量和评估的，比如生产线的产能，产品质量指标等，以便后续进行绩效评估。
- 可达成性：目标应该有一定的挑战性，但也要合理，确保员工有能力达到。
- 拆分和分解：将长期目标拆分成短期和具体的目标，以便员工能够更容易理解和实施。
绩效评估绩效评估是对员工或团队完成目标的度量和评估。
在汽车制造厂的绩效评估中，可以采用以下几种方法： - 关键绩效指标(KPI)：制定关键绩效指标，比如生产线的产能利用率、产品质量达标率等，来评估员工或团队的绩效表现。
- 360度评估：采用360度评估的方式，包括上级、同事和下属的评估意见，以获得更全面和客观的评估结果。
- 考核面谈：组织面谈，与员工一对一地讨论绩效评估结果和发展机会，确定改进和发展计划。
- 定期评估：设立定期的评估周期，比如每季度或每年进行一次绩效评估，确保员工和团队能够及时调整和改进工作表现。
激励措施激励措施是鼓励和激励员工产生积极工作态度和提高绩效的手段。
在汽车制造厂，可以采取以下激励措施： - 薪酬激励：根据员工的绩效表现，给予薪酬的提高或额外的奖金，以激励员工持续提高绩效。
- 培训和发展机会：提供培训和发展机会，让员工能够不断提升自己的技能和知识，提高绩效水平。
- 职业晋升：根据员工的绩效和表现，给予晋升的机会，激励员工通过工作努力获得更好的职业发展和机会。
建立有效的车辆绩效考核体系
建立有效的车辆绩效考核体系随着社会的发展和经济的进步，车辆在我们的生活中扮演着越来越重要的角色。
车辆管理对于各个行业的运营来说至关重要。
然而，要确保车辆运营的高效性和安全性，建立一个有效的车辆绩效考核体系是必不可少的。
本文将探讨如何建立一个有效的车辆绩效考核体系，并分析其重要性和优势。
一、概述车辆绩效考核体系是为了评估和监控车队运营绩效而建立的一套规则和标准。
通过定期评估车辆的性能、使用情况和管理水平，可以发现问题并采取相应的措施予以改进。
一个完善的车辆绩效考核体系可以帮助企业提高车队的工作效率、减少事故发生率，并进一步降低运营成本。
二、指标选择1. 安全性指标安全是车辆管理的首要考虑因素。
在车辆绩效考核体系中，应包括以下安全性指标：事故率、违规率、驾驶员培训和安全意识等。
通过监控这些指标，可以提前发现安全隐患并采取相应措施来避免事故的发生。
2. 经济性指标经济性是车辆管理的另一个重要方面。
在车辆绩效考核体系中，应考虑燃油消耗、维修费用、车辆损耗等指标。
通过合理管理这些方面，可以降低运营成本，提高车队的经济效益。
3. 运营效率指标运营效率是衡量车辆管理绩效的重要指标之一。
在车辆绩效考核体系中，应包括运输里程、及时交付率、订单处理效率等指标。
通过监控这些指标，可以评估车队的工作效率，发现问题并进行改进。
三、数据采集和分析为了建立有效的车辆绩效考核体系，需要对相关数据进行采集和分析。
首先，需要建立一个统一的数据采集系统，包括车辆信息、驾驶员信息、运输订单等。
然后，通过数据分析工具对采集到的数据进行处理和分析，得出相应的指标和结论。
这样可以更加客观地了解车队的运营情况，为制定合理的改进措施提供依据。
四、改进措施在车辆绩效考核体系的基础上，需要及时制定相应的改进措施。
通过对考核结果的分析，可以发现车队管理中存在的问题，并提出相应的解决方案。
例如，对于安全性指标很差的车辆，可以加大驾驶员培训力度，提高安全意识；对于经济性指标较高的车辆，可以进行定期的维护保养工作，降低燃油消耗。
某汽车有限公司绩效考核体系设计方案
某汽车有限公司绩效考核体系设计方案为了实现企业的长期发展目标，某汽车有限公司制定了绩效考核体系，并将其纳入企业管理的重要内容中。
本文将详细介绍某汽车有限公司绩效考核体系的设计方案。
一、绩效考核体系的设计目的某汽车有限公司的绩效考核体系主要有以下几个设计目的：1.合理设置考核指标以反映员工所需达到的关键绩效指标，激发员工的工作积极性和创造力。
2.保证考核结果与企业目标的统一，达成与公司长期发展战略保持一致的目标。
3.建立合理的考核机制，实现考核的公平、公正和可持续性。
二、绩效考核体系的设计框架某汽车有限公司的绩效考核体系主要由以下几个方面构成：1.考核目标与内容公司的考核目标主要包括企业战略目标、绩效目标和个人目标。
企业战略目标与公司的长期发展计划保持一致，绩效目标是对企业战略目标的补充和支撑。
而个人目标则是围绕绩效目标进行细化，指导员工完成日常工作。
2.考核指标考核指标是工作表现的具体体现，某汽车有限公司的考核指标主要有以下方面：（1）工作表现：团队协作能力、工作效率、工作质量、安全生产等。
（2）绩效考核：销售额、利润、市场份额、客户满意度等。
（3）职业能力：专业技能、职业素养、创新能力、学习能力等。
（4）发展潜力：个人发展计划、职业规划、职业发展、团队建设能力等。
3.考核流程某汽车有限公司的考核流程分为以下几个环节：（1）考核目标设定：公司总部设定企业战略目标和绩效目标，各部门根据公司目标制定具体的部门目标，各个职位根据部门目标制定个人目标。
（2）考核指标制定：人力资源部门根据目标指标制定考核指标，范围涵盖了工作表现、绩效考核、职业能力和发展潜力。
（3）考核计划制定：人力资源部门和各个部门根据考核指标制定考核计划，包括考核的时间、考核的对象、考核方式等。
（4）考核过程：考核过程主要由各个部门主管参与，根据考核指标对员工进行考核，并将考核结果提交给人力资源部门。
（5）考核结果分析：人力资源部门根据考核结果进行综合分析，对员工的考核结果进行评估。
浅析汽车行业绩效管理体系方案
浅析汽车行业绩效管理体系方案引言在竞争激烈的汽车行业中，绩效管理体系成为企业管理的重要组成部分。
通过建立科学合理的绩效管理体系，企业可以实现有效的绩效评估和激励机制，提高员工的工作积极性和生产效率。
本文将从绩效管理体系的定义、作用、实施步骤以及存在的问题等方面进行分析和探讨。
1. 绩效管理体系的定义绩效管理体系是指企业为了实现战略目标，通过设定绩效指标、进行评估和反馈，并采取激励措施，以达到对员工进行评价、激励和管控的管理体系。
它是一种系统性、持续性的管理方法，旨在提高员工的工作质量和效率。
2. 绩效管理体系的作用绩效管理体系在汽车行业中起着重要的作用，主要体现在以下几个方面：2.1 促进目标实现通过建立绩效管理体系，企业可以明确和传达目标，使员工对工作目标有明确的认识和理解，从而协调各个部门之间的工作，促进整体目标的实现。
2.2 提高工作效率绩效管理体系可以通过设定绩效指标和标准，明确员工的工作要求和期望，帮助员工在工作中有明确的方向和重点。
同时，通过对绩效的评估和反馈，可以及时纠正不良行为，提高工作效率。
2.3 激励员工绩效管理体系通过设定绩效评估和激励机制，可以激励员工具有高绩效的工作表现。
透明、公正、公平的绩效管理可以提高员工的工作积极性和主动性，增强员工的归属感和忠诚度。
3. 绩效管理体系的实施步骤要建立有效的绩效管理体系，需要经历以下几个步骤：3.1 设定目标和绩效指标首先，企业要明确自身的战略目标和业绩目标，然后制定相应的绩效指标。
绩效指标应当具有可衡量性、可操作性和可达性，能够直接与企业的战略目标相联系。
3.2 完善绩效评估体系绩效评估是绩效管理体系的核心环节。
企业需要建立一套科学、公正、准确的评估指标和评估方法，通过定期的评估过程对员工的工作进行评价和反馈。
3.3 设计激励措施合理的激励措施可以更好地激发员工的工作积极性和创造力。
企业可以根据绩效评估结果，设定相应的激励政策，如薪酬激励、晋升机会等。
上汽绩效管理制度
竭诚为您提供优质文档/双击可除上汽绩效管理制度篇一：五菱薪酬制度案例共享-销售顾问20xx年上汽通用五菱销售顾问绩效考核管理办法销售顾问实行自销自提的运行模式，实行工资计算透明化,销售顾问可以在月底自己就能计算出工资的多少。
一、工资核算原则：销售的数量不一样，薪资不一样，产生的利润不一样，薪资不一样。
1、工资组成部分基本工资+提成（车辆单台提成+保险提成+精品提成）*销量目标达成率+本部门内其它正负奖罚+工龄工资+集团公司内其它奖罚2、已转正销售顾问400元/月+优秀销售顾问级别工资（上个双月销量都达成率大于100%或大于120%），（下双个月基本工资加300元/月或500元/月），当个双月未完成，下个双月级别工资取消）二、绩效组成明细1、以下是a店销售顾问的单台提成标准：以下是b店销售顾问的单台提成标准：原则上公司提供的销售价格就是公司底价，为更好的提高销售，现按每台车300元的价格浮动由销售顾问自己控制，突破低价如8000元，超出部分由精品利润底扣例：a销售顾问月销售20台*300元=6000元的让利空间，如果a销售顾问让利12000元，则6000-8000=-2000元由精品利润中扣除（精品扣完不够扣保险利润）如出现单车价（或含保险）的情况下突破销售底价必须销售总监签字及品牌总经理签字后免冲减总底价。
各店的人员配置：a店7人，b店3人。
在各店人员不足的情况下销售任务分配到在职销售顾问上，销售能力强的销售顾问应成担销售能力弱的销售顾问任务。
2、保险考核办法：根据销售顾问保险车辆总台数/实际销售总台数=保险达成率*100%。
当销售顾问保险达成率在60%以下的不计保险奖励，并在考核系数中扣5分，60%-69%的保险返利按20元/辆，70%--80%之间的，保险返利按30元/辆，80%--90%之间的，保险返利按45元/辆，90%以上的，保险返利按60元/辆，（如公司规定了指定的承保公司要求，则在满足公司要求后方可享受额外奖励）。
汽车行业绩效管理体系的设计
责任部门指标
责任个人指标
企业核心 竞争能力
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
管理流程指标
责任部门指标
责任个人指标
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、 组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面
组织文化面
企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
(+)
学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
示例
(+)
(+)
(+) 正面影响
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩 效目标，确保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占
有率)
应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标
关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面 获得卓越成果的动力
平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备 和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息 相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的 市场，提高股东收益
行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括 绩效体系设计和绩效管理流程
汽车制造企业绩效管理制度范本
汽车制造企业绩效管理制度范本第一章总则第一条为了规范汽车制造企业绩效管理工作，提高企业经营业绩,实施科学的绩效考核体系，制定本制度。
第二条本制度适用于汽车制造企业的所有员工。
第三条绩效管理的目的是通过科学的指标体系，确定个人和团队的绩效指标，激励员工的积极性，提高企业整体绩效。
第四条绩效管理的原则是公平、公正、公开、激励和约束并重。
第二章绩效管理体系第五条绩效管理体系由年度目标制定、计划与指导、考核与评价、反馈与改进四个环节组成。
第六条年度目标制定环节：根据企业的战略目标和发展需求，制定年度目标，并明确各部门、个人的目标。
第七条计划与指导环节：通过目标分解与量化，制定每个部门和个人的年度计划，指导员工实现目标。
第八条考核与评价环节：根据年度目标和计划，进行绩效考核和评价，明确员工的绩效水平。
第九条反馈与改进环节：将绩效考核结果反馈给员工，提供针对性的改进意见和培训，激励员工提升绩效。
第三章绩效考核指标第十条绩效考核指标应包括企业级指标、部门级指标和个人级指标。
第十一条企业级指标是以企业整体绩效为导向的指标，如销售额、利润等。
第十二条部门级指标是以部门绩效为导向的指标，如生产效率、质量指标等。
第十三条个人级指标是以个人绩效为导向的指标，如工作完成情况、能力提升等。
第十四条绩效考核指标应根据企业的实际情况进行选择和设定，确保能够体现企业的战略目标和员工的工作职责。
第四章绩效考核流程第十五条绩效考核流程包括目标制定、计划制定、执行与监控、结果评价四个环节。
第十六条目标制定环节：企业制定年度目标，明确部门和个人的目标。
第十七条计划制定环节：部门和个人根据年度目标制定具体计划，并进行量化和时间安排。
第十八条执行与监控环节：部门和个人按照计划执行工作，并监控工作进度和质量。
第十九条结果评价环节：根据计划执行情况和工作成果进行评价，给予绩效打分。
第五章绩效考核结果处理第二十条绩效考核结果按照一定比例确定工资和奖金发放的额度。
上汽集团 精益管理评价体系
上汽集团精益管理评价体系上汽集团：精益管理评价体系上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。
为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改良和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。
企业集团的精益管理评价体系把消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改良，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。
建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，标准整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比拟科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时发觉问题而带来的经营风险。
“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原那么。
其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要表达精益管理的各项根本要素，要表达国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的本钱；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。
“评价体系”评什么?“评价体系”包含7局部内容，每局部又由假设干个根本评价指标项构成。
各局部内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导／组织／员工，15％；(2)战略／市场／用户，15％；(3)产品开发／质保能力，15％；(4)供给商／采购管理，10％；(5)制造过程／现场管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)经营结果评价，20％。
汽车行业绩效管理体系与薪酬分配体系
汽车行业绩效管理体系与薪酬分配体系引言在当今汽车行业的竞争激烈的背景下，绩效管理体系和薪酬分配体系成为企业保持竞争力和吸引人才的重要手段。
本文将探讨汽车行业的绩效管理体系和薪酬分配体系的相关内容。
绩效管理体系绩效管理体系是指组织为了达成战略目标，通过设定明确的工作目标、制定合理的绩效评估标准和采用科学的绩效评估方法，对员工的工作绩效进行管理和提升的一种管理手段。
工作目标设定在汽车行业中，由于企业的业务复杂性和多样性，工作目标的设定要与企业的长期战略目标紧密结合。
例如，销售部门的目标可能是提升销售业绩，生产部门的目标可能是提高生产效率和产品质量，研发部门的目标可能是推出新产品和技术创新。
绩效评估标准制定在设定绩效评估标准时，需要根据不同岗位的工作特点和责任来制定相应的标准。
例如，销售人员的评估标准可以包括销售额、客户满意度和市场份额等指标，生产人员的评估标准可以包括生产效率、产品质量和安全指标等。
绩效评估方法绩效评估方法可以采用定量和定性相结合的方式进行，以综合评价员工的绩效表现。
常用的方法包括360度评估、关键绩效指标法和行为评估法等。
在汽车行业中，由于员工具有技术性和专业性的要求，可能还需要考虑特定技能的评估。
绩效反馈和改进绩效管理体系需要及时给予员工绩效反馈，包括肯定优秀表现和指出改进的方向。
通过及时的反馈和交流，可以促使员工对自己的绩效有更清晰的认识，并激励他们改进和提升自己的工作表现。
薪酬分配体系薪酬分配体系是指企业根据员工的绩效表现和贡献程度，采用公平、公正的方式进行薪酬的分配和激励。
绩效奖励制度绩效奖励制度是薪酬分配体系中的重要组成部分，通过设立绩效奖金、年终奖金和股权激励等形式，激励员工取得优异的工作成绩。
在汽车行业中，销售人员的奖励可能以销售业绩为基础，生产人员的奖励可能以生产效率和质量为基础。
岗位工资制度岗位工资制度是根据不同岗位的工作特点和责任，给予不同的工资待遇。
在汽车行业中，不同岗位的工资水平会根据市场需求和人才竞争程度进行相应调整，以保持公平和公正。
上汽绩效考核管理方案
上汽绩效考核管理方案背景和目的绩效考核是每个企业必不可少的管理工作之一，它可以帮助企业评估员工的工作表现，以提高员工的工作效率和工作质量，提高企业的业绩和竞争力。
上汽作为一家大型汽车制造企业，其员工数量众多，因此绩效考核管理尤为重要。
本文旨在探讨上汽绩效考核管理方案，旨在提高企业员工的工作表现，促进企业的发展。
方案内容目标设定和评估指标在绩效考核管理中，目标设定和评估指标是非常重要的。
上汽应该制定明确的目标和评估指标。
我们提出以下建议：1.目标设定：企业应该从战略性和战术性两个角度考虑目标设定。
战略目标应该是企业的长期发展目标，包括市场占有率、销售额、利润等指标。
战术目标则是针对各个部门设定的具体目标，包括产品研发、市场推广、生产效率、服务质量等指标。
2.评估指标：评估指标应该是能够量化、可衡量的指标。
我们建议制定一些关键绩效指标，包括但不限于工作量、工作质量、工作效果、团队合作等指标。
这些指标应该与目标设定相一致，能够全面反映员工的工作表现和业绩。
考核标准和流程在制定考核标准和流程时，上汽应该考虑到以下几个方面：1.考评标准应该精准明确：我们建议可以将不同岗位的员工分成不同的考评群体，根据其工作职责制定不同考评标准。
这样可以保证标准更加贴切、准确。
2.定期反馈：对于员工的考评结果，应该定期进行反馈。
可以选择每月或每季度的方式与员工进行个人会谈，直观地向每位员工传递考核结果，同时，反馈结果中应该明确其优点和不足，为后续的工作提供指导。
3.公平公正：考核管理应该始终贯穿公平公正的原则，避免出现以小人之心度君子之腹的现象。
同时，应该建立一套完整的考核流程，确保考核结果能够得到严格的审核，以保证考评结果的公正性。
奖惩机制奖惩机制在绩效考核管理中起着至关重要的作用。
在制定奖惩机制时，我们建议可以从以下两个方面入手：1.基于绩效：奖惩机制的核心在于根据员工表现来制定奖励和惩罚。
应该给予员工合理的奖励，如加薪、晋升等，并建立配套的表彰制度。
汽车企业绩效管理制度范本
汽车企业绩效管理制度范本第一章总则第一条为规范汽车企业内部管理，提高企业绩效，制定本制度。
第二条本制度适用于所有汽车企业员工，包括管理人员和普通员工。
第三条企业绩效管理是企业管理的重要组成部分，是通过规范化和科学化的手段，对企业内部的各项工作进行激励、控制和激发，以达到提高整体绩效和实现企业发展目标的目的。
第二章目录第一节绩效管理的基本原则第二节绩效管理的目标第三节绩效管理的主要措施第四节绩效评估的方法和要求第五节绩效激励的方式第一节绩效管理的基本原则第四条企业绩效管理应遵循公平、公正、客观、科学、全面的原则。
第五条企业绩效管理应注重员工的发展，激发员工的主动性和创造性，培养员工的团队意识和合作精神。
第六条企业绩效管理应注重激励机制的建立，使员工在达到绩效目标的同时，得到适当的奖励和认可。
第七条企业绩效管理应注重持续改进，发现问题及时纠正，推动企业绩效不断提高。
第八条企业绩效管理应注重员工的参与，实行全员参与的绩效管理模式，提高员工的责任感和使命感。
第二节绩效管理的目标第九条制定目标是企业绩效管理的首要任务，目标要具体、可行、量化，并与企业发展战略相一致。
第十条绩效目标分为个人目标和团队目标，个人目标要与个人所在团队、部门的目标相一致，团队目标要与企业整体目标相一致。
第十一条绩效目标要与员工的职责、岗位相匹配，要求员工明确自己的工作职责和目标。
第十二条绩效目标应根据员工的能力和实际情况进行合理安排，不应过高或过低，以免造成员工的压力或失去激励。
第三节绩效管理的主要措施第十三条绩效管理主要通过目标设定、绩效评估、绩效激励等方式实现。
第十四条目标设定是绩效管理的基础和起点，要求员工和上级共同制定目标，明确目标的内容、时限和责任人。
第十五条绩效评估是绩效管理的关键环节，要求评估公正客观，绩效评价要有量化数据证明。
第十六条绩效激励是绩效管理的重要手段，要求激励方式多样化，包括奖金、晋升、表彰等方式。
第四节绩效评估的方法和要求第十七条绩效评估的方法包括定量评价和定性评价，定量评价主要通过KPI、考核等方式实现。
汽车公司的绩效管理制度
第一章总则第一条为提高本公司的管理水平和员工工作效率，激发员工工作积极性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于本公司全体员工，包括但不限于生产、销售、研发、财务、行政等各个部门。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，旨在建立一套科学、合理的绩效管理体系。
第二章绩效考核原则第四条绩效考核应紧密结合公司战略目标和部门工作计划，确保考核结果与公司发展方向相一致。
第五条绩效考核应注重过程管理，关注员工成长与公司发展同步。
第六条绩效考核应量化考核指标，确保考核结果客观、准确。
第七条绩效考核结果应与员工薪酬、晋升、培训等挂钩，实现激励与约束相结合。
第三章绩效考核内容第八条绩效考核内容主要包括以下四个方面：1. 工作能力考核：主要考核员工的专业技能、业务知识、创新能力等。
2. 工作业绩考核：主要考核员工完成工作任务的质量、数量和效率。
3. 工作态度考核：主要考核员工的工作积极性、责任心、团队协作精神等。
4. 工作流程执行考核：主要考核员工遵守公司规章制度、工作流程的情况。
第四章绩效考核方法第九条绩效考核采用以下方法：1. 目标管理法：设定明确的绩效目标，定期跟踪目标完成情况。
2. 360度评估法：由上级、同事、下级、客户等多方对员工进行评价。
3. 关键绩效指标（KPI）法：根据岗位职责和工作目标，设定关键绩效指标。
第五章绩效考核流程第十条绩效考核流程如下：1. 制定绩效考核计划：由人力资源部门制定年度绩效考核计划，明确考核时间、内容、方式等。
2. 确定考核指标：根据公司战略目标和部门工作计划，确定各岗位的考核指标。
3. 实施考核：按照既定的考核方法，对员工进行绩效考核。
4. 结果反馈：将考核结果反馈给员工，并开展绩效面谈，帮助员工了解自身优缺点。
5. 绩效考核结果应用：根据考核结果，调整员工薪酬、晋升、培训等。
第六章附则第十一条本制度由人力资源部门负责解释。
第十二条本制度自发布之日起施行。
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上汽集团如何构建绩效管理体系
很高兴在此与大家分享构建绩效管理体系，实施有效成果管理，如何做好基于企业业绩的人力资源管理。
上汽集团是世界财富500强企业，是中国最大的汽车制造企业，拥有超过20％的市场占有率，集团员工人数超过6万。
2007年，上汽全年销售整车超过169万辆，成为了中国汽车集团中销量最大的企业。
上汽集团股份有限公司是上汽集团唯一上市的下属公司，业务分成三部分：零部件业务、整车业务和相关的经营服务。
上海通用、上海大众，上汽通用是我们自己的品牌；上汽汇众是我们商务汽车的基础部分，还有荣威750；双龙一个制造基地马上建成，这也是我们的自主品牌。
我们布局在全国各地，在海外有一家英国控股公司，下设两家企业，一个是技术中心，有300多个英国人有100多个中国人，一个是制造中心。
之所以强调我们有英国的控股公司，是因为去年我们eHR成功地在英国进行对接，大家采用同样的系统完全上线。
在韩国有双龙汽车公司，是世界上的领先者，也是上市公司。
目前整个上汽具有领先的市场地位和规模优势，拥有全系列的车型，强大的研发实力。
上海汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型，另一种是战略管控和具体经营相结合的管理模式。
上海汽车的目标，是未来要成为中国的OEM，把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是我们未来的愿景，SAIC（Satisfaction from customer，Advantage through innovation，Internationalization in operating，Concentration on people）是我们核心价值观。
从企业的愿景和核心价值观出发，我们定义人力
资源有这样的使命：用真正的灵感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度吸引人。
上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。
一个层面是对各个企业，设定各企业实体的考核目标，有专门的MBO的评价小组进行考核评价。
第二是部门的考核指标，按企业的考核指标分解到部门，同时结合部门自身建设进行考核。
MBO目标占到70%以上的比重，由企业执行委员推动。
对于员工绩效来说，设定关键绩效指标，基于部门的MBO指标，分解员工的绩效指标，结合自身的岗位职责要求。
操作是个人执行经理的确认，同时在员工绩效里面包含行为能力的指标设定。
这基于我们核心价值观，推导出来员工胜任能力的核心。
绩效管理体系的构成
绩效管理的实施环节
绩效管理的实施过程中，在组织评价环节，每个月各部门负责人自评后在内部运营会议上汇报上月度MBO情况，每月第二次，由执行委员会组织MBO会议，主要部门汇报月MBO执行情况及原因分析,进行下月预测。
每季度执行委员会领导向总裁汇报运营情况。
从公司层面、企业部门层面，每年对MBO情况进行打
分，评选出比较好的部门。
评价指标包括：各实体经营指标实绩、各品牌月度及累计销售业绩、市场走势及今后销售预测、生产及制造项目业绩、成本控制业绩、主要研发项目业绩、质量控制指标…同时提出MBO推进过程中存在的问题和改进计划。
业绩评价大部分企业都差不多，我们会把所有确定下来实际MBO的情况进行换算，在去年的业绩基础之上设定10%作为我们挑战性目标，不同指标设定的挑战性目标的比例不同。
绩效管理流程
员工绩效构成和素质能力定义
组织的业绩由员工的业绩构成，管理组织业绩目标体现在管理员工的业绩目标。
在职位分析及评估的基础上，确定各个职位的“产出”目标。
员工业绩考核体系分三块内容，员工KPI业绩评价，能力素质评价和组织业绩反映。
部门业绩情况、企业业绩的情况，体现在员工的最终业绩评价里面。
对员工的业绩评价有不同的方法，每半年会做一个讨论，每年做一个考核。
关于员工素质能力的定义。
过去讲每个岗位的职责是什么？怎么才胜任这个岗位的产出，能够实现岗位的目标？我
们认为应该包括三部分能力：共有的能力、职务能力和管理能力。
共有的能力是实现战略目标必须具备的能力，职务能力则是不同的职务侧重不同。
其中绩效目标的设定有7个标准：一、挑战性和可行兼顾性的，一定要可以实现的目标；二、便于自我管理的，员工尽全力可以达到的目标；三、全局性/整体性，所有都可以反应组织目标的一部分；四、可衡量/具体的的目标；五、着眼于长远和创造性，持续改进，避免短期成果；六、平衡性，互不干扰，互相协同，我们在MBO过程当中也需要平衡；七、集中，员工的目标是基于职位的核心工作，一般这样的目标不超过5个。
我们每个人都有目标，目标分成两类，一类企业MBO目标，企业MBO目标再分解个人MBO目标，还有自身职务的目标。
从总监的层面到高级经理到专员形成互相关联的体系。
绩效目标确定SMART原则，SMART原则不仅是人事部门，关键是管理者和员工真正地认识到。
我们会对所有员工列出来的MBO目标进行检查，如果不符合这些原则的目标我们会退回去。
还有就是在整个绩效管理里面最为重要的，就是保障绩效辅导的有效开展。
我们设定了几个绩效辅导的流程。
我们很多直线经理，打完分以后非常重视我们绩效考评以后对员工的反馈，确保的是绩效实施过程当中，互相沟通，互相认识。
为了
保障绩效服务有效开展，我们通过一些形式，比如说我们可以实施无记名的调查。
可以有效地做绩效辅导，包括在系统里通过一定的流程保证这样的工作。
绩效辅导的有效开展
更重要的环节是实施有效的激励体系，怎样让员工有职业的荣誉感。
实施有效的绩效考核的结果，会应用激励体系，包括调薪以及晋升发展、荣誉等有效的激励措施。
目的是激励员工发挥最大的潜力。
从实施体会上面来说，如何让我们绩效管理有效的运行，高管层面参与，员工正确的参与，从制度上保障反馈的有效施行，让实施简单化，通过系统来支持运营是关键。
上汽eHR1/2/3规划
我们跟用友一起制定了eHR规划并正在逐步实施。
王董雨，上汽集团股份有限公司人力资源部总监。