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上汽集团如何构建绩效管理体系
很高兴在此与大家分享构建绩效管理体系，实施有效成果管理，如何做好基于企业业绩的人力资源管理。

上汽集团是世界财富500强企业，是中国最大的汽车制造企业，拥有超过20％的市场占有率，集团员工人数超过6万。

2007年，上汽全年销售整车超过169万辆，成为了中国汽车集团中销量最大的企业。

上汽集团股份有限公司是上汽集团唯一上市的下属公司，业务分成三部分：零部件业务、整车业务和相关的经营服务。

上海通用、上海大众，上汽通用是我们自己的品牌；上汽汇众是我们商务汽车的基础部分，还有荣威750；双龙一个制造基地马上建成，这也是我们的自主品牌。

我们布局在全国各地，在海外有一家英国控股公司，下设两家企业，一个是技术中心，有300多个英国人有100多个中国人，一个是制造中心。

之所以强调我们有英国的控股公司，是因为去年我们eHR成功地在英国进行对接，大家采用同样的系统完全上线。

在韩国有双龙汽车公司，是世界上的领先者，也是上市公司。

目前整个上汽具有领先的市场地位和规模优势，拥有全系列的车型，强大的研发实力。

上海汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型，另一种是战略管控和具体经营相结合的管理模式。

上海汽车的目标，是未来要成为中国的OEM，把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是我们未来的愿景，SAIC（Satisfaction from customer，Advantage through innovation，Internationalization in operating，Concentration on people）是我们核心价值观。

从企业的愿景和核心价值观出发，我们定义人力
资源有这样的使命：用真正的灵感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度吸引人。

上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。

一个层面是对各个企业，设定各企业实体的考核目标，有专门的MBO的评价小组进行考核评价。

第二是部门的考核指标，按企业的考核指标分解到部门，同时结合部门自身建设进行考核。

MBO目标占到70%以上的比重，由企业执行委员推动。

对于员工绩效来说，设定关键绩效指标，基于部门的MBO指标，分解员工的绩效指标，结合自身的岗位职责要求。

操作是个人执行经理的确认，同时在员工绩效里面包含行为能力的指标设定。

这基于我们核心价值观，推导出来员工胜任能力的核心。

绩效管理体系的构成
绩效管理的实施环节
绩效管理的实施过程中，在组织评价环节，每个月各部门负责人自评后在内部运营会议上汇报上月度MBO情况，每月第二次，由执行委员会组织MBO会议，主要部门汇报月MBO执行情况及原因分析,进行下月预测。

每季度执行委员会领导向总裁汇报运营情况。

从公司层面、企业部门层面，每年对MBO情况进行打
分，评选出比较好的部门。

评价指标包括：各实体经营指标实绩、各品牌月度及累计销售业绩、市场走势及今后销售预测、生产及制造项目业绩、成本控制业绩、主要研发项目业绩、质量控制指标…同时提出MBO推进过程中存在的问题和改进计划。

业绩评价大部分企业都差不多，我们会把所有确定下来实际MBO的情况进行换算，在去年的业绩基础之上设定10%作为我们挑战性目标，不同指标设定的挑战性目标的比例不同。

绩效管理流程
员工绩效构成和素质能力定义
组织的业绩由员工的业绩构成，管理组织业绩目标体现在管理员工的业绩目标。

在职位分析及评估的基础上，确定各个职位的“产出”目标。

员工业绩考核体系分三块内容，员工KPI业绩评价，能力素质评价和组织业绩反映。

部门业绩情况、企业业绩的情况，体现在员工的最终业绩评价里面。

对员工的业绩评价有不同的方法，每半年会做一个讨论，每年做一个考核。

关于员工素质能力的定义。

过去讲每个岗位的职责是什么？怎么才胜任这个岗位的产出，能够实现岗位的目标？我
们认为应该包括三部分能力：共有的能力、职务能力和管理能力。

共有的能力是实现战略目标必须具备的能力，职务能力则是不同的职务侧重不同。

其中绩效目标的设定有7个标准：一、挑战性和可行兼顾性的，一定要可以实现的目标；二、便于自我管理的，员工尽全力可以达到的目标；三、全局性/整体性，所有都可以反应组织目标的一部分；四、可衡量/具体的的目标；五、着眼于长远和创造性，持续改进，避免短期成果；六、平衡性，互不干扰，互相协同，我们在MBO过程当中也需要平衡；七、集中，员工的目标是基于职位的核心工作，一般这样的目标不超过5个。

我们每个人都有目标，目标分成两类，一类企业MBO目标，企业MBO目标再分解个人MBO目标，还有自身职务的目标。

从总监的层面到高级经理到专员形成互相关联的体系。

绩效目标确定SMART原则，SMART原则不仅是人事部门，关键是管理者和员工真正地认识到。

我们会对所有员工列出来的MBO目标进行检查，如果不符合这些原则的目标我们会退回去。

还有就是在整个绩效管理里面最为重要的，就是保障绩效辅导的有效开展。

我们设定了几个绩效辅导的流程。

我们很多直线经理，打完分以后非常重视我们绩效考评以后对员工的反馈，确保的是绩效实施过程当中，互相沟通，互相认识。

为了
保障绩效服务有效开展，我们通过一些形式，比如说我们可以实施无记名的调查。

可以有效地做绩效辅导，包括在系统里通过一定的流程保证这样的工作。

绩效辅导的有效开展
更重要的环节是实施有效的激励体系，怎样让员工有职业的荣誉感。

实施有效的绩效考核的结果，会应用激励体系，包括调薪以及晋升发展、荣誉等有效的激励措施。

目的是激励员工发挥最大的潜力。

从实施体会上面来说，如何让我们绩效管理有效的运行，高管层面参与，员工正确的参与，从制度上保障反馈的有效施行，让实施简单化，通过系统来支持运营是关键。

上汽eHR1/2/3规划
我们跟用友一起制定了eHR规划并正在逐步实施。

王董雨，上汽集团股份有限公司人力资源部总监。