国美发展史

纵观国美电器18年的快速发展历程，我们可以从中总结出国美电器这样一个成功的家电物流商贸企业诞生发展的四个阶段：
一、初创阶段（原始积累阶段）
从1987年1月国美电器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小门店的开张开始，以1992年国美电器在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”这一标志性事件结束。

1987-1992短短的五年间，可以说国美电器完成了最初的原始积累阶段，为日后国美帝国的发展壮大打下了坚实的基础。

在国美电器的原始积累阶段，有两大事件值得引起我们的关注：1990年，国美创新供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施直供模式。

1991年，国美率先创新在《北京晚报》刊登中缝报价广告，走出了坐店经营的传统模式，被誉为中缝大王。

，这两件大事不仅直接导致了国美电器原始积累阶段的圆满完成，也对其日后的发展壮大影响深远。

二、扩张阶段（走出根据地，布局全中国）
初创阶段阶段的圆满完成使得国美电器在家电零售市场的竞争中存活了下来，并且能够以一个较高的起点迎接未来家电买方市场的激烈竞争，而国美由此进入的扩张阶段的顺利进行可以说是为国美电器赋予了第二次生命。

1992年随着国美电器连锁经营的模式的确立，国美电器便走进了扩张准备阶段，1996年随着国内家电行业竞争力的加强，国美电器调整主营结构，将经营重心由进口家电转向国产家电，这位国美电器的市场拓展打开了空间。

1998年，国美电器总结经验，出台了《国美经营管理手册》使得公司的连锁经营管理能够整齐划一，与世界知名的商贸物流企业沃尔玛公司的“沃尔玛守则”有异曲同工之妙，为国美电器布局全国扩展规模提供了制度保证。

随着1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，跨出了战略扩张的第一步。

虽然国美的首度出击便遭到了当地十大商家的强烈抵制，但结果反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。

自此，国美的扩张一发而不可收拾，尽管目前国美已经拥有了200多家门店，甚至将触角伸到了海外，但可以说国美的扩张阶段至今仍未停止。

三、发展阶段（夯实基础，完善管理，形成模式）
此阶段，国美自身的市场定位、管理素质、经营模式得到长足的发展。

国美电器在进入规模扩张期的同时也随之同步进入了夯实基础、完善管理以真正形成其自身经营模式的发展阶段。

首先是市场拓展方面的深化与发展：1996年国美调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，这使得国美能够迅速适应市场产品结构的转变，把握市场先机；2002年4月“国美2002空调流行趋势发布会”在北京举行，打造“国美金牌空调”，让国美在空调局部市场占领了制高点；2002年7月，由国美电器主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行，奠定了国美在手机零售市场的领先地位，后国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”；2004年2月，国美启动“彩虹服务”，并与海尔、海信等知名家电制造企业结成联盟，开创了中国商业活动通过电视台直播的先例，让国美电器的市场品牌深入人心；2004年4月，国美正式进军音像领域，2004年6月，国美电器在北京召开“芯动无限领先未来——国美数码再展雄风新闻发布会”，宣布在今后5年内建立1000家专业数码连锁店，国美数码商品的销量将占国内总销量的20%以上，成为国内最大的数码、通讯连锁零售商。

从占领空调手机市场的制高点到挺进音像与数码市场，国美通过不断发掘、占领新的市场领域，顺应了市场整体的新陈代谢，从而根本上保持了国美电器的盈利能力与生命力。

其次是其在市场管理方面的发展，其中包括了市场品牌优势的建立发展，售后服务优势的加强深化，以及通过与供货厂家的合纵连横、针锋相对而建立发展的市场价格优势。

像1999年，国美推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施；2001年11月，国美在全国各分部推出大型服务活动——“国美服务工程”。

国美的发展阶段中最不能忽略的就是其企业经营管理体制上的发展。

从92年确立连锁经营模式到98年出台《国美经营管理手册》，祥述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，再到2000年12月，国美对《经营管理手册》的修订，创造出国美特有的经营模式。

而2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO2000相对接，使其更加符合现代企业发展的需要，并成为国美的根本大法，从而使得连锁门店的建立、经营、管理有章可循有法可依，从而大大节省了门店的管理成本。

2002年1月国美总部成立采购中心、销售中心、售后物流中心、行政中心、财务中心、监察中心等共七大中心，对国美各个环节的管理进行
专业分工；2002年10月国美再一次进行组织体系调整，以长江为界，将国美分为南北A、B 两大区域，实行南北分治，将采购和销售两大中心全部下放，原高层管理团队也随之下放到销售第一线。

2003年2月，分开仅几个月的A、B两区又重新合并。

2004年8月，国美电器进行了第四次变革——将总部原有的七大中心组织架构调整为营运、营销、行政、财务和监察五大中心，从而进一步推动企业快速发展。

2005年2月，国美划分东北区、华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区七大区，建立国美电器大区管理制。

四、资本运营阶段（实现企业发展质的飞跃，从商品经营层次跨上资本经营层次）
国美的资本探索之旅始于90年代末期。

1996年国美掌门人黄光裕便赴香港与“金牌壳王”詹培忠接触，2001年7月黄光裕成立北京鹏润投资有限公司，资本运作之旅正式启动。

2002年3月，鹏润投资在香港收购上市公司“京华自动化”（0493），2002年6月香港上市公司——“京华自动化集团有限公司”正式更名为“中国鹏润集团”，随后国美电器的大部分资产开始注入中国鹏润，2004年9月10日，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司，2004年9月，国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币
2006年，国美在行业内率先推出“国美家电医院”，并于同年9月，率先在全国范围内推出手机延长一年保修期的服务，获得顾客极大支持和高度赞誉；
2007年，国美在行业内率先成立呼叫中心，成为家电零售连锁行业中的“一枝独秀”；同年9月，国美在行业内率先推出“诚久保障服务”，推出19日“价格保障”、39日“退货保障”、99日“换货保障”的服务措施，远远高于国家的售后“三保”规定。

不断创新、不断升级的优质服务已经成为国美发展的标尺，而不断的服务升级也不断提升了顾客对国美的满意度。

现在，全国大中城市至少有46%的消费者经常从国美购买电器产品。

2007年9月12日，国美成功推出诚久保障服务，真正实现了消费者的退货保障、价格保障、质量保障、换货保障。

国美诚久保障服务，真正免除了消费者购物的后顾之忧，为消费者带来更好的购物享受，和家电消费新体验。

国美自成功推出诚久保障服务以来，从国美呼叫中
心得到的消费者反馈数据分析，消费者非常认可这一服务举措。

消费者的忠诚度得到明显的提升，国美品牌美誉度得到进一步加强。

2007年国美首家正式推出了“家安宝”业务。

国美与国际专业的延保机构合作建立延保机制后，顾客在购买商品的同时，可以通过缴纳较少的延保费用，即可获得较好的质量保证，提升了顾客的满意度。

2007年5月28日，国美电器耗资1000万在北京成功建成的呼叫中心，开始正式运行。

这个拥有500个席位的全国家电零售业最大的呼叫中心，将为全国220多个城市的消费者与国美电器之间，搭建起一个全方位沟通的信息交流平台，这一平台的建成至少要领先国内同行业3年以上。

2008年3月中国连锁经营协会发布“2007年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1023.5亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为550亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。

荣膺福布斯2008亚太地区最佳上市公司50强，美国《商业周刊》“2008亚洲50家最佳表现公司”，美国《财富》杂志“2008最受赞赏的中国公司”等多项赞誉。

2009年，国美电器进入转型之年。

决定转变公司前20多年的发展方向，把提升原有门店的单店效率作为最主要的目标，在这个方针的指导下，国美在全国将关闭100家亏损门店，同时将再开100家大规模旗舰店，保持门店总数量的不变。