领导理论与领导方式课件
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《领导理论》PPT课件
一、领导概念的界定
领导的涵义： 领导是指管理者依靠其影响力，通过激励、沟通、指挥等手段，带领被领导 者或追随者，去实现组织目标的活动过程。
二、领导与管理的联系与区别
领导者与管理者的区别 领导工作与管理工作的区别
管理者
正确地做事
安于现状，忙于行政管理
需要管理制度加以规范 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度
统中实施各种操作
的人
更在意怎样加快晋升的速 在展望未来时，考虑哪些
度
是有前途的
是听话的士兵
是自己的主人
是模仿者
是原创者
比较项目 管理
领导
从职能上看 管理的范围大
领导行为是属于管理的范围
从岗位上看 管理者未必是领导者
领导者必定是管理者
制定计划
为达成目标，制定出详
细的步骤和计划进度， 进行资源分配。
展现未来的前景与目标，指明 达到远景目标的战略
组织和人员配 组建所需组织结构及配 重在指导人员。同协作者沟通，
备思路 备人员，规定权责关系， 指明方向、路线。帮助人们更
制订具体政策和规程， 好理解目标、战略及实现目标
建立一系列的制定监督 后的效益。引导人们根据需要
下属的工作状况
组建工作组、建立合作伙伴关
系。
执行
在执行中强调采用控制 的方式来解决问题。通 过具体的详细的计划监 督进程和结果。
说法二
我们单位的前一位领导不错， 大家都挺服他！而现在上任的 这位就不敢恭维啦，装得很凶， 可以大家并不听他的！！！！
说法三
士为知己者死！
现象一
有些领导事必躬亲，劳累不堪， 可是管理效果并不理想！！！ 为什么？？？？
领导理论课件(PPT69页).ppt
有效的沟通在于双方 能准确理解彼此的意图 沟通成功的关键 在于信息被充分理解
沟通的过程
第一步， 发送者获得某些观点或事实（ 即信息） ， 并且有传送出去的意向。 第二步， 发送者将其观点、 事实以言辞来描述或以行动来表示（ 即编码） ， 力求不使信
息失真。 第三步， 信息通过某种通道传递。
第四步， 接收者由通道接受到信息符号。 第五步， 接收者将获得的信息解码， 转化为其主观理解的意思。 第六步， 接收者根据他理解的意思加以判断， 以采取不同的反应行为。
LOGO和公司名
学习任务二 领导理论
小型建筑项目和室 苦创业和努力经营目前 已不存在问题， 公 到头疼。 个人顶几个人用， 拉
不计较报酬， 有什么事情 于胡经理的工作作 到快速发展。 理在管理工作中不 些与自己一起创业 公司职位高低， 一律不看 散漫的作风很快在公司 看不到创业初期的 大家谁也不愿意承 解决问题的建议， 结果 ， 胡经理还感到， 公司内 正逐渐增多。 ， 他请来了管
领导特质理论
领导行为理论
领导权变理论
领导特质理论是研究有效 领导的个人特征和品质，
寻求最合适的领导者特质。 传统领导特质理论认为，
领导者的品质基本上是天 生的， 与后天的培养、 训
练和实践无关。现代领导 特质理论认为领导者的个 性品质是在组织管理的实 践中形成的， 后天的培养 可以造就有效的领导者。
5
利用时间的艺术
利用时间的艺术
要养成记录 时间的习惯
学会合理地 安排时间
消除其他时间 浪费因素
6
讲话的艺术
讲话的艺术
要了解讲 话的对象
有明确的讲话 目的， 围绕主
题展开
要掌握讲话 的技巧
领导理论与领导方式2PPT课件
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导者在实施领导过程中所面临的特定环境条件，包括组织内部和外 部的各种因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境下领导者的行为和效果会有所不同。
领导情境对领导者的行为和效果产生重要影响，领导者需要根据情境调整自己的行 为。
领导情境的重要性
领导情境是影响领导者行为和效 果的重要因素，领导者需要充分 考虑情境因素来制定合适的领导
交易型领导
交易型领导者关注与员工的交换关系，通过奖励和惩罚等 手段激励员工，达成组织目标。这种类型的领导者强调规 则和程序，要求员工完成任务。
服务型领导
服务型领导者关注满足员工的需要和利益，通过提供支持 和帮助，建立信任和良好的工作关系。这种类型的领导者 强调团队合作和共同成长。
04 领导情境理论
促进团队合作
服务型领导鼓励团队合作，强调团队整体 利益，通过协作和配合实现共同目标。
建立信任和尊重
服务型领导通过真诚和透明的沟通建立信 任和尊重的氛围，鼓励员工参与决策，增 强员工的归属感和责任感。
服务型领导的重要性
1 2
提高员工满意度和忠诚度
服务型领导关注员工需求，提供支持和指导，有 助于提高员工的满意度和忠诚度，降低员工流失 率。
领导特质的概念与特点
领导特质的概念
领导特质是指领导者所具备的个性、价值观、技能和能力等 方面的特征。这些特质通常在领导者的行为、决策和沟通等 方面表现出来，并对领导效果产生影响。
领导特质的特点
领导特质具有独特性和差异性，不同的领导者具有不同的特 质组合。同时，领导特质也具有一定的稳定性和长期性，通 常不会轻易改变。
领导理论与领导方式2ppt课件
目 录
• 领导理论概述 • 领导特质理论 • 领导行为理论 • 领导情境理论 • 变革型领导理论 • 服务型领导理论
掌握领导的理论PPT模板
二、领导行为理论
（一）领导方式理论
1．专制型领导方式 这是一种由管理者个人决定一切，靠命令组织实施，并对
员工实行严格监督控制的领导行为方式。 2．民主型领导方式
这种方式的领导者讲求民主，在决策前与下属员工民主协 商，并广泛采纳各方面的意见，在布置任务时以协商的态度面 对下属，在执行时给下属以充分的自由发挥空间。 3．放任型领导方式
该理论认为，根据这两个维度，领导方式可以分成4个基 本类型，即高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高 定规和低关怀—低定规。
高 高关怀
关 怀
低定规
维 度
低关怀
低
低定规
高关怀 高定规
低关怀 高定规
低 定规维度 高
（三）管理方格理论
管理方格理论是美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿于 1964年提出来的，他们认为领导主要通过处理人与工作的关 系来体现。管理方格理论通过“99方格图”来描述领导风格。 其中，纵坐标表示领导者对人的关心程度，横坐标表示领导者 对工作的关心程度；纵、横两个方向又分为9格，表示不同的 关心程度；纵、横9格交叉构成81个方格。
关系行为
高
权授 型 低
高 成熟
M4
参说
与
服
型
型
任务行为
较高 M3
较低 M2
命 令型 高
低 不成熟
M1
1．命令型领导（高任务—低关系） 这种方式适用于下属成熟度很低的情形，即下属既无能
力也不愿意承担责任。 2．说服型领导（高任务—高关系）
这种方式适用于下属成熟度中等偏低（较低）的情形， 即下属愿意承担责任但缺乏应有的能力。 3．参与型领导（低任务—高关系）
这种方式适用于下属成熟度中等偏高（较高）的情形， 即下属有能力但不愿意承担责任。 4．授权型领导（低任务—低关系）
领导和领导理论教材(PPT 53张)
管理学基础 领导和领导理论
（一）途径－目标理论 （Robert House）
该理论认为：最富有成效的领导方式是领导 者采取种种步骤去设计一种能明显地激励 组织成员的环境；领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，特别是成就与报酬目 标。 领导者激励作用：下属需求满足的程度取决 于其绩效；提供到达绩效所必需的辅导、 指导、支持和奖励。
管理学基础 领导和领导理论
“自我实现人”假设
工作对于人来说是一种满足 个人自我实现的要求和组织目标的要求之间 并不是对立的、矛盾的 严格的控制和处罚，并不是使人们努力达到 组织目标的惟一手段，它甚至妨碍了个人的 发展和成熟 大多数人都具有较高的解决组织问题的想象 力和创造性
管理启示： 授权、工作扩大化、丰富化、目标管理
管理学基础
领导和领导理论
大多数研究者对领导的内涵有不同的理解： --领导是一种对下属进行指挥和控制的统治形式。 --领导是促进下属满怀热情完成任务的艺术。 --领导是权力、责任和服务的统一。 美国前总统杜鲁门曾说过：领导是指具有这 样一种能力，能使人们去做他们不喜欢的事情并 且还能使他们喜欢上做这种事情。 我们认为：领导是一种影响力，即通过对人 们的有效影响而是其具有强烈意愿并努力达到组 织目标的一种艺术或一种过程。
“严厉、强硬的”管理方 法
“温和、软弱的”管理方 法
不怎么机灵，缺乏理智
管理学基础 领导和领导理论
“社会人”假设
梅奥通过霍桑试验提出来的
影响人生产积极性的因素，除 了物质金钱外，还有社会和心理的 因素，包括人们对归属、交往和友 谊的追求。
三国演义第十四回——曹孟德移驾幸许都 吕奉先乘夜袭徐郡 晃沈吟良久，乃喟然叹曰：“吾固知奉、暹非立业之人，奈从之久 矣，不忍相舍。”宠曰：“岂不闻良禽择木而栖，贤臣择主而事。遇可 事之主，而交臂失之，非丈夫也。”
（一）途径－目标理论 （Robert House）
该理论认为：最富有成效的领导方式是领导 者采取种种步骤去设计一种能明显地激励 组织成员的环境；领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，特别是成就与报酬目 标。 领导者激励作用：下属需求满足的程度取决 于其绩效；提供到达绩效所必需的辅导、 指导、支持和奖励。
管理学基础 领导和领导理论
“自我实现人”假设
工作对于人来说是一种满足 个人自我实现的要求和组织目标的要求之间 并不是对立的、矛盾的 严格的控制和处罚，并不是使人们努力达到 组织目标的惟一手段，它甚至妨碍了个人的 发展和成熟 大多数人都具有较高的解决组织问题的想象 力和创造性
管理启示： 授权、工作扩大化、丰富化、目标管理
管理学基础
领导和领导理论
大多数研究者对领导的内涵有不同的理解： --领导是一种对下属进行指挥和控制的统治形式。 --领导是促进下属满怀热情完成任务的艺术。 --领导是权力、责任和服务的统一。 美国前总统杜鲁门曾说过：领导是指具有这 样一种能力，能使人们去做他们不喜欢的事情并 且还能使他们喜欢上做这种事情。 我们认为：领导是一种影响力，即通过对人 们的有效影响而是其具有强烈意愿并努力达到组 织目标的一种艺术或一种过程。
“严厉、强硬的”管理方 法
“温和、软弱的”管理方 法
不怎么机灵，缺乏理智
管理学基础 领导和领导理论
“社会人”假设
梅奥通过霍桑试验提出来的
影响人生产积极性的因素，除 了物质金钱外，还有社会和心理的 因素，包括人们对归属、交往和友 谊的追求。
三国演义第十四回——曹孟德移驾幸许都 吕奉先乘夜袭徐郡 晃沈吟良久，乃喟然叹曰：“吾固知奉、暹非立业之人，奈从之久 矣，不忍相舍。”宠曰：“岂不闻良禽择木而栖，贤臣择主而事。遇可 事之主，而交臂失之，非丈夫也。”
领导科学原理及方法PPT课件
尚实干，大胆创新。
二、领导方法
❖ 领导方法，是领导者在进行领导活动时，所采 取的方式和手段。
❖ 领导方法是领导原理在实践中的运用或展开。
❖ 领导方法的系统性： ❖ 基本方法：决策、用人、协调。也叫三大基本
职能。 ❖ 其他方法：软硬领导法、会议领导法、危机领
导法、运筹领导法、目标领导法，等等。
协调的重要性：
❖ “取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无 所得矣”。(孔子《论语》)
“取乎上得其中，取乎中得其下”
2003年07月08日 南方都市报
昨天，在深圳市政府三届四次全体（扩大）会议上，深圳 代市长李鸿忠第一次全面而深刻地阐述了自己的施政理念。
李鸿忠在演说中借用古语 “取乎上，得其中，取乎中，得 其下”，提出深圳建设国际化城市必须有一个要求高的姿态。
织纪律。遵守这条纪律，是每一个社会组织、社 会机构得以存续、发展的必要条件和可靠保证。 ❖ 从上下级关系的角度讲，下级服从上级，是 上下级开展工作、保持正常工作关系的前提，也 是上级观察和评价下级的一个尺度。
第二，两种特殊情况下的服从
❖ 上级的指示要求有误，怎么办？ ❖ 上级的能力品行不如自己，怎么办？ ❖ 为了顾全大局，要服从，并采取适当的措
❖
❖ 第二，把握好尺度。
有能力，但不太愿意做事。 竞争不可避免：领导信任、政绩、晋升、职权、利益等。
争取高层次。 （3）坚持全心全意为人民服务的原则。
从此❖，苏静成为林彪手下的小诸葛。
心悦诚服、发自内心的尊重。 多知识和技能，多追求和抱负。
主要❖理论：费德勒的权变模型、领导生命周期理论、领导-参与模式、路径-目标理论，等。
不能“大家一般大，谁也不怕谁，谁也不服谁！ 成熟状态： 领导协调：是指领导者在一定知识、经验之上，为实现整体目标而进行的，具有高度灵活性、创造性的，解决内部与外部、部门与部
二、领导方法
❖ 领导方法，是领导者在进行领导活动时，所采 取的方式和手段。
❖ 领导方法是领导原理在实践中的运用或展开。
❖ 领导方法的系统性： ❖ 基本方法：决策、用人、协调。也叫三大基本
职能。 ❖ 其他方法：软硬领导法、会议领导法、危机领
导法、运筹领导法、目标领导法，等等。
协调的重要性：
❖ “取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无 所得矣”。(孔子《论语》)
“取乎上得其中，取乎中得其下”
2003年07月08日 南方都市报
昨天，在深圳市政府三届四次全体（扩大）会议上，深圳 代市长李鸿忠第一次全面而深刻地阐述了自己的施政理念。
李鸿忠在演说中借用古语 “取乎上，得其中，取乎中，得 其下”，提出深圳建设国际化城市必须有一个要求高的姿态。
织纪律。遵守这条纪律，是每一个社会组织、社 会机构得以存续、发展的必要条件和可靠保证。 ❖ 从上下级关系的角度讲，下级服从上级，是 上下级开展工作、保持正常工作关系的前提，也 是上级观察和评价下级的一个尺度。
第二，两种特殊情况下的服从
❖ 上级的指示要求有误，怎么办？ ❖ 上级的能力品行不如自己，怎么办？ ❖ 为了顾全大局，要服从，并采取适当的措
❖
❖ 第二，把握好尺度。
有能力，但不太愿意做事。 竞争不可避免：领导信任、政绩、晋升、职权、利益等。
争取高层次。 （3）坚持全心全意为人民服务的原则。
从此❖，苏静成为林彪手下的小诸葛。
心悦诚服、发自内心的尊重。 多知识和技能，多追求和抱负。
主要❖理论：费德勒的权变模型、领导生命周期理论、领导-参与模式、路径-目标理论，等。
不能“大家一般大，谁也不怕谁，谁也不服谁！ 成熟状态： 领导协调：是指领导者在一定知识、经验之上，为实现整体目标而进行的，具有高度灵活性、创造性的，解决内部与外部、部门与部
《领导理论》课件
有效的领导行为
明确目标
领导者应清晰地阐述组织目标，使团队成员 明确工作方向。
有效沟通
领导者应通过奖励、鼓励等方式激发团队成 员的积极性和创造力。
激励与鼓舞
领导者应与团队成员保持良好沟通，及时传 递信息，解决问题。
培养与指导
领导者应关注团队成员的成长，提供必要的 培训和指导。
领导行为的优化与改进
自我反思
导能力。
导师制度
通过导师的指导和帮助，学习 领导的智慧和经验，自己的领导行为和 效果，学习新的知识和技能，
提升自己的领导能力。
领导力在实践中的应用与案例分享
应用案例一
应用案例三
某公司通过领导力发展计划，提高了 团队领导的领导能力和团队成员的绩 效，从而提高了整个组织的业绩。
02
领导特质理论
领导特质的概念
领导特质
指领导者所具备的个性、价值观、技能和能力等方面的特征 。这些特征决定了领导者在领导过程中的行为表现和风格。
特质分类
领导特质包括个人特质和职业特质两类。个人特质是与生俱 来的，如诚实、自信、热情等；职业特质则是通过后天培养 和实践获得的，如决策能力、沟通能力、团队协作能力等。
某跨国公司的领导者通过参加领导力 培训课程和实践经验，提升了团队的 创新能力和市场竞争力，为公司的长 期发展奠定了基础。
应用案例二
某非营利组织的领导者通过自我反思 和学习，改进了自己的领导风格和效 果，成功地引导组织应对各种挑战和 机遇。
感谢您的观看
THANKS
。
领导特质的培养与提升
学习与实践
通过不断学习和实践，领导者可 以培养和提升自己的职业特质。 例如，参加培训课程、阅读相关 书籍、分享经验教训等。
领导理论与领导艺术(ppt 41页)
•
❖ 所谓领导是指管理者利用组织赋予的职权和个人 具备的能力去指挥、命令、影响、引导员工为实 现组织目标而努力工作的活动过程。
❖ 包括以下四层含义：
❖ （１）领导的主体是组织的管理者，客体是管理 者的下级，有下级并对其施加影响才可称之为领 导。
❖ （２）领导的目的是有效实现组织目标。
❖ （３）领导的实质是一种影响力，是影响、作用 下属的过程。领导的行为包括指挥、命令、影响 、引导等活动。
❖ （２）一个人可能是管理者但并不是领导者。
•
菲德勒领导环境与领导方式关系图
•
第二节：激励技术
❖ 教学重点 ❖ 1、激励的概念。 ❖ 2、内容型激励理论、过程型激励理论。 ❖ 教学目标 ❖ 1、使学生理解激励的概念。 ❖ 2、使学生掌握需要层次理论、双因素理论、期
望理论、公平理论并在实际管理生活中得以应用 。
❖ 4、“复杂人”假设 ❖ 以上假设，都从某一角度反映了人的一些本质属性，具有其合理性。 ❖ 但是，任何人都不可能是单纯具有某一方面属性的，而且也会因人、
随条件不同而不同。于是出现了“复杂人”假设。
•
❖ （一）三分法理论——基于职权运用的领导风格分 类
❖ １、集权型领导方式（专制式） ❖ 优点：决策迅速同意，责任清楚，保证管理目标在
❖ ２、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是指 不带领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、操 作性行为。
❖ ３、一个人可能既是管理者也是领导者。但是两者也往 往分离。
❖ （１）一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组 织中最具有影响力的人，组织没有赋予他们职位和权利 ，他们也没有义务去负责企业的计划、组织工作，但他 们却能引导和激励甚至命令自己的成员。
❖ 所谓领导是指管理者利用组织赋予的职权和个人 具备的能力去指挥、命令、影响、引导员工为实 现组织目标而努力工作的活动过程。
❖ 包括以下四层含义：
❖ （１）领导的主体是组织的管理者，客体是管理 者的下级，有下级并对其施加影响才可称之为领 导。
❖ （２）领导的目的是有效实现组织目标。
❖ （３）领导的实质是一种影响力，是影响、作用 下属的过程。领导的行为包括指挥、命令、影响 、引导等活动。
❖ （２）一个人可能是管理者但并不是领导者。
•
菲德勒领导环境与领导方式关系图
•
第二节：激励技术
❖ 教学重点 ❖ 1、激励的概念。 ❖ 2、内容型激励理论、过程型激励理论。 ❖ 教学目标 ❖ 1、使学生理解激励的概念。 ❖ 2、使学生掌握需要层次理论、双因素理论、期
望理论、公平理论并在实际管理生活中得以应用 。
❖ 4、“复杂人”假设 ❖ 以上假设，都从某一角度反映了人的一些本质属性，具有其合理性。 ❖ 但是，任何人都不可能是单纯具有某一方面属性的，而且也会因人、
随条件不同而不同。于是出现了“复杂人”假设。
•
❖ （一）三分法理论——基于职权运用的领导风格分 类
❖ １、集权型领导方式（专制式） ❖ 优点：决策迅速同意，责任清楚，保证管理目标在
❖ ２、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是指 不带领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、操 作性行为。
❖ ３、一个人可能既是管理者也是领导者。但是两者也往 往分离。
❖ （１）一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组 织中最具有影响力的人，组织没有赋予他们职位和权利 ，他们也没有义务去负责企业的计划、组织工作，但他 们却能引导和激励甚至命令自己的成员。
《领导与领导方式》课件
决策能力
鼓励创新：鼓 励下属提出新 想法，培养其
创新思维
培训教育：提 供培训和教育 机会，提高下 属的专业知识
和技能
反馈与指导： 及时给予下属 反馈和指导， 帮助其改进和
提高
领导的重要性
决策制定：领导能够做出正 确的决策，带领团队走向成 功。
引领团队：领导能够引领团 队朝着共同的目标前进，提 高团队的凝聚力和执行力。
激励员工：领导能够激励员 工，提高员工的工作积极性
和创造力。
培养人才：领导能够培养人 才，提高团队的整体素质和
能力。
领导与管理的区别
领导：关注战略和方向，制定目标和愿景，激励和引导员工 管理：关注日常运营和流程，制定计划和预算，监督和控制员工 领导：强调创新和变革，鼓励员工发挥潜力，推动组织发展 管理：强调效率和稳定，确保员工遵守规则，维持组织秩序
环境因素
组织文化：组织内部的价值观、行为规范和传统 组织结构：组织的层级、部门划分和权力分配 组织氛围：组织的沟通方式、人际关系和团队精神 组织环境：组织的外部环境，如市场、竞争、政策等
员工特性与需求
员工年龄：不同 年龄段的员工需 求不同
员工性别：男性 和女性员工的需 求可能存在差异
员工能力：能力 强的员工可能需 要更多的自主权 和挑战
领导力发展的重要性
提升团队绩效： 领导力的提升有 助于提高团队的 工作效率和绩效。
增强组织竞争力： 领导力的提升有 助于增强组织的 竞争力，提高组 织的市场地位。
促进个人成长： 领导力的提升有 助于促进个人的 成长和发展，提 高个人的职业素 养和竞争力。
推动组织变革： 领导力的提升有 助于推动组织的 变革和创新，提 高组织的适应能 力和创新能力。
鼓励创新：鼓 励下属提出新 想法，培养其
创新思维
培训教育：提 供培训和教育 机会，提高下 属的专业知识
和技能
反馈与指导： 及时给予下属 反馈和指导， 帮助其改进和
提高
领导的重要性
决策制定：领导能够做出正 确的决策，带领团队走向成 功。
引领团队：领导能够引领团 队朝着共同的目标前进，提 高团队的凝聚力和执行力。
激励员工：领导能够激励员 工，提高员工的工作积极性
和创造力。
培养人才：领导能够培养人 才，提高团队的整体素质和
能力。
领导与管理的区别
领导：关注战略和方向，制定目标和愿景，激励和引导员工 管理：关注日常运营和流程，制定计划和预算，监督和控制员工 领导：强调创新和变革，鼓励员工发挥潜力，推动组织发展 管理：强调效率和稳定，确保员工遵守规则，维持组织秩序
环境因素
组织文化：组织内部的价值观、行为规范和传统 组织结构：组织的层级、部门划分和权力分配 组织氛围：组织的沟通方式、人际关系和团队精神 组织环境：组织的外部环境，如市场、竞争、政策等
员工特性与需求
员工年龄：不同 年龄段的员工需 求不同
员工性别：男性 和女性员工的需 求可能存在差异
员工能力：能力 强的员工可能需 要更多的自主权 和挑战
领导力发展的重要性
提升团队绩效： 领导力的提升有 助于提高团队的 工作效率和绩效。
增强组织竞争力： 领导力的提升有 助于增强组织的 竞争力，提高组 织的市场地位。
促进个人成长： 领导力的提升有 助于促进个人的 成长和发展，提 高个人的职业素 养和竞争力。
推动组织变革： 领导力的提升有 助于推动组织的 变革和创新，提 高组织的适应能 力和创新能力。
第11章领导理论ppt课件
• 领导方式分为：指令型、支持型（适用 于工作高度程序化）、参与型（鼓励下 属参与任务目标决策和解决具体问题。 适用于工作复杂需协作，或下属有能力 完成）、目标导向型领导方式（参与型 的特殊类型，强调目标设置的重要性）。
• 途径——目标理论： • 强调领导行动、下属、任务之间的协
调配合。 • 领导者的职责在于帮助其下属实习个
• 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖和依赖感
二、管理者施加影响的方法
• 加里﹒尤哈鲁： • 1.通过合法的请示方式 • 2.通过奖励等辅助方式 • 3.通过惩罚方式 • 4.通过恰当的说明方式 • 5.通过本人的个性方式 • 6.通过鼓励号召的方式 • 7.通过对信息情报进行控制的方式
让下属参与决策 分担职责 鼓励协调一致 用非正式权力领导
鼓励下属设置高目标 让下属充分发挥创造性 实行目标管理
环境
群体的任务是非程序化的 员工期望得到指点
任务缺乏刺激性 员工希望得到领导的支持和鼓励
任务复杂、需要团体协调 支持型员工希望某种指点 员工有工作所需技能
员工希望自我控制 员工能自我激励 员工有所需工作技能
• 1.1 为贫乏的管理 • 1.9 为俱乐部的管理 • 9.1 为任务式的管理 • 9.9 为团队式管理 • 5.5 为中间式管理
• 图11-2 管理方格图
第四节 领导权变理论
一、费特勒模型
• 任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 • 你最不喜欢的同事LPC量表来反映和测定领导者的领导风格。 • 如果对最不喜欢的人能给予好评，则是以人为主的领导；对不喜欢的严批，则是以工作为主的
END
式。
• 表11-1 不同领导理论之间的比较
• 途径——目标理论： • 强调领导行动、下属、任务之间的协
调配合。 • 领导者的职责在于帮助其下属实习个
• 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖和依赖感
二、管理者施加影响的方法
• 加里﹒尤哈鲁： • 1.通过合法的请示方式 • 2.通过奖励等辅助方式 • 3.通过惩罚方式 • 4.通过恰当的说明方式 • 5.通过本人的个性方式 • 6.通过鼓励号召的方式 • 7.通过对信息情报进行控制的方式
让下属参与决策 分担职责 鼓励协调一致 用非正式权力领导
鼓励下属设置高目标 让下属充分发挥创造性 实行目标管理
环境
群体的任务是非程序化的 员工期望得到指点
任务缺乏刺激性 员工希望得到领导的支持和鼓励
任务复杂、需要团体协调 支持型员工希望某种指点 员工有工作所需技能
员工希望自我控制 员工能自我激励 员工有所需工作技能
• 1.1 为贫乏的管理 • 1.9 为俱乐部的管理 • 9.1 为任务式的管理 • 9.9 为团队式管理 • 5.5 为中间式管理
• 图11-2 管理方格图
第四节 领导权变理论
一、费特勒模型
• 任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 • 你最不喜欢的同事LPC量表来反映和测定领导者的领导风格。 • 如果对最不喜欢的人能给予好评，则是以人为主的领导；对不喜欢的严批，则是以工作为主的
END
式。
• 表11-1 不同领导理论之间的比较
领导与领导方式教学课件PPT
❖ 领导过程中影响他人的根底是权力。
❖ 从广义上讲，如果某人能够提供或剥夺别 人想要却有无法从其他途径获得之物，此人 就拥有高于别人的权力。
❖ 权力本身的作用在于引而不发，而不是它的 实际使用。
❖ 例如惩罚，企业制度明文规定职工无故迟到 1次，扣发当月奖金，有人以身试法，于是 其当月奖金就没有了，结果是车间管理的复 杂性增加了，车间和此人都有损失。
7、不断提高自己
❖ 最重要也是最关键的，就是要不断学习、 实践，提高自己的知识水平，增强自己的工 作能力，从而来获取专长权。如果说职位权 力是与组织内的职位联系在一起，并来自于 组织的授予，那么非职位权力一般都不与职 位联系在一起，它来自于自身能力与修养的 提高。
❖ 作为一个权力追求者，眼光不能只盯住职位 权力，而应更多地注重非职位权力，通过自 己的能力，不断提高自己，获取非职位权力。
❖ 管理者是组织中有一定的职位并负有责任的 人，他存在于正式组织之中。有的管理者可 以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但 不能影响他人去工作，他并不是领导者；有 的人并没有正式职权，却能以个人的影响力 与魅力去影响他人，他是一位领导者。
❖ ——为了使组织更有效，应该选取领导者来 从事管理工作，也应该把每个管理者培养成 为好的领导者。
❖ 1、追求和使用积极的权力。 ❖ 消极的权力：以个人的需要和目标
为导向，一般产生消极效果，来源于个 人的权力欲。 ❖ 积极的权力：以组织或群体进步为蹈 乡，一般产生积极效果，它能在组织中 把个人的长处组合起来，创造的气氛， 促使组织的快速开展。
2、不可滥用权力
❖ 领导者应遵循以下使用权力的原那么： ❖ 〔1〕不炫耀自己的权力。 ❖ 好的领导者是用一种慎重小心的态度对
❖ 在实践中，追求权力者必须依照实际 情况，灵活地创造性地使用这些策略。
❖ 从广义上讲，如果某人能够提供或剥夺别 人想要却有无法从其他途径获得之物，此人 就拥有高于别人的权力。
❖ 权力本身的作用在于引而不发，而不是它的 实际使用。
❖ 例如惩罚，企业制度明文规定职工无故迟到 1次，扣发当月奖金，有人以身试法，于是 其当月奖金就没有了，结果是车间管理的复 杂性增加了，车间和此人都有损失。
7、不断提高自己
❖ 最重要也是最关键的，就是要不断学习、 实践，提高自己的知识水平，增强自己的工 作能力，从而来获取专长权。如果说职位权 力是与组织内的职位联系在一起，并来自于 组织的授予，那么非职位权力一般都不与职 位联系在一起，它来自于自身能力与修养的 提高。
❖ 作为一个权力追求者，眼光不能只盯住职位 权力，而应更多地注重非职位权力，通过自 己的能力，不断提高自己，获取非职位权力。
❖ 管理者是组织中有一定的职位并负有责任的 人，他存在于正式组织之中。有的管理者可 以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但 不能影响他人去工作，他并不是领导者；有 的人并没有正式职权，却能以个人的影响力 与魅力去影响他人，他是一位领导者。
❖ ——为了使组织更有效，应该选取领导者来 从事管理工作，也应该把每个管理者培养成 为好的领导者。
❖ 1、追求和使用积极的权力。 ❖ 消极的权力：以个人的需要和目标
为导向，一般产生消极效果，来源于个 人的权力欲。 ❖ 积极的权力：以组织或群体进步为蹈 乡，一般产生积极效果，它能在组织中 把个人的长处组合起来，创造的气氛， 促使组织的快速开展。
2、不可滥用权力
❖ 领导者应遵循以下使用权力的原那么： ❖ 〔1〕不炫耀自己的权力。 ❖ 好的领导者是用一种慎重小心的态度对
❖ 在实践中，追求权力者必须依照实际 情况，灵活地创造性地使用这些策略。
第九章领导领导概述领导理论与领导方式领导理论的新观点PPT课件
根据客观事实对员工进 行评价。将反馈作为对 员工训练的机会。
不对员工的工作进行评 价和反馈。
工作效率最高，不但能 工作效率最低，只能达 够完成工作目标，而且 到组织成员的社交目标， 组织成员之间关系融洽， 但完不成工作目标。 工作积极主动，有创造 性。
2、利克特的领导方式理论
专制—权威式、 开明—权威式、 协商式、 群体参与式
领导者以权力、地位等 因素强制性地影响被领 导者。
采取“个人化”方式， 根据个人情感对员工的 工作进行评价。采用惩 罚性的反馈方式。
通过严格管理能够达到 目标，但组织成员没有 责任感，情绪消极，士 气低落
民主式领导
放任式领导
权力在团体之中
权力分散在每个员工手 中，采取无为而治态度
让团队参与决策，所有 的方针政策由集体讨论 做出决策，领导者加以 指导、鼓励和协助。
表9-1 勒温三种领导方式特点分析表
权力分配 决策 方式
对待下属 的方式
影响力
对员工评价和 反馈的方式 实际 效果专职式领导Βιβλιοθήκη 权力集中于领导者个人 手中
领导者独断专行，所有 的决策都由领导者自己 做出，不重视下属成员 的意见。
领导者介入到具体的工 作任务中，对员工在工 作中的组合加以干预， 不让下属知道工作的全 过程和最终目标。
四、领导者与管理者
领导与管理是两个不同的概念，管理活动包括计划、 组织、领导、控制等职能，领导只是管理的一项职能，领 导侧重于研究如何影响一个组织或群体成员去实现既定的 目标，领导行为是与组织或群体中的人密切联系在一起的。 与此相对应，领导者和管理者也不是一个概念，二者的含 义不同，不能将它们混为一谈。领导者不一定是管理者， 管理者也不一定是领导者。管理者是正式组织中在组织结 构中出现的部门负责人，他们都是组织正式任命的，在既 定的权限范围内履行相应的职责。因而管理者拥有正式的 职位权力，他们主要靠这种权威性的职位权力来影响下属， 下属也往往因为这种权威而服从管理者。领导者主要是通 过非职位权力，即个人影响力在组织或群体中发挥作用， 因而领导者可能存在于正式组织中，也可能存在于非正式 组织中。
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走进管理
看球赛引起的风波
分析与思考： 1.车间主任会采取什么举动？ 2．你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3.在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组
织目标的冲突？ 4.如果你是这位车间主任，应如何处理这件 二、人性假设理论 三、领导方式理论
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一、领导的实质
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忧国忘家，捐躯济难，忠臣之志也。 —三国·曹植《 求自诚 表》。 22.3.22 22.3.22 Tuesday , March 22, 2022
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墨守成规，四平八稳，优柔寡断，畏 首畏尾 ，不是 企业家 的气质 。。20: 06:3520 :06:352 0:063/ 22/2022 8:06:35 PM
•
心境，是一种情感状况，领有了好心 情，也 就拥有 了，继 而占有 了年青 跟健康 。就拥 有了对 将来生 活的憧 憬，充 斥等待 ，让咱 们拥有 一份善 意情吧 ，由于 生涯着 就是荣 幸和快 活。。2 2.3.222 0:06:35 20:06 Mar-222 2-Mar-2 2
•
“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的 “士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关 系，鼓励职工参与的方式。
“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以 自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。
“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会 因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方 式。
2、 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？ 为什么？
返回
思考与训练
1、结合实际谈谈怎么理解什么是领导、怎样进 行领导？
2、不同人性假设的主要观点及其领导方式是什 么?
3、怎样理解领导方式及有关理论? 4、举例说明各种领导方式的优缺点 5、在学完本单元后，作为领导者自我评价一下，
你的长处与不足是什么？
1、领导的定义（管理者指挥、带领和激励下属 努力实现组织目标的行为）。
2、领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力，即管理 者对下属及组织行为的影响力。领导的基础 是下属的追随与服从。
3、领导手段 指挥、激励、沟通
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二、人性假设理论
“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满 足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格 监督控制的方式。
式。
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单
元
介绍领导的实质，分析人
小
性假设理论和与之相对应
结
的领导方式，重点研究管
理方格理论，并结合实际
进行分析。
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案例分析
哪种领导类型最有效
（详见实训指导大纲)
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。 最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次 有关领导类型的调查。
讨论：
1、 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？ 这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预 测这些模式各将产生什么结果？
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三、领导方式理论
（一）领导方式理论 （二）当代对领导方式研究
的新成果
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（一）领导方式理论
1、特性理论 基本观点：最古老的领导理论观点。 关注领导者个人，并试图确定能够造 就伟大管理者的共同特性。这实质上 是对管理者素质进行的早期研究。
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（一）领导方式理论
2、行为理论
基本观点：行为理论主要研究领导者应该 做什么和怎样做才能使工作更有效。集中 在两个方面：一是领导者关注的重点是什 么，是工作的任务绩效，还是群体维系？ 二是领导者的决策方式，即下属的参与程 度。
3、情景理论
• 基本观点：情景理论认为，不存在一种普遍适用、 唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、 因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的 领导方式。其基本观点可用下式反映：
• 有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) • 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程
所处的环境的函数。 • “目标-途径”理论
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走进管理
看球赛引起的风波
谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间 主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。 主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无 可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说： “昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着， 凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我 也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要 灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两 全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期 五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等 班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不 吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去……
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“目标-途径”理论
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（二）当代对领导方式研究
的新成果
●领袖魅力型领导。是一种靠领导者个人魅力
团结带领组织成员去实现目标的领导方式。
●变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚持创
新，善于鼓动的领导方式。
●后英雄时代领导。后英雄时代领导是指通过
不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的英雄
意识，使有效领导渗透于整个组织的一种领导方
管理方格理论
管理方格理论
⑴1.1：放任式管理
⑵9.1：任务式管理
1.9
9.9
⑶1.9：俱乐部式的
对人的关心
管理
⑷9.9：团队式的管
5.5
理
⑸5.5：中间道路式
1..1
9.1
管理
对工作的关心
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课学堂生讨讨论论：
什么样的领导方式有效？清 用你接触到或搜集到的实例 加以说明。
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（一）领导方式理论
领导理论与领导方式
本节点睛 走进管理 讲授与训练 案例分析
思考与训练
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本节点睛
把你的下级看成“经济人” 就会物质刺激；看成“社会 人”，就会实施激励；看成 “现代人”就会无为而治。
——主讲教师的话
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走进管理
看球赛引起的风波
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六 晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎 都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的 足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间 大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的 话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青 年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查 了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主 任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不 管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电 视，扣发当月的奖金。”
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分析与思考： 1.车间主任会采取什么举动？ 2．你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3.在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组
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一、领导的实质
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忧国忘家，捐躯济难，忠臣之志也。 —三国·曹植《 求自诚 表》。 22.3.22 22.3.22 Tuesday , March 22, 2022
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墨守成规，四平八稳，优柔寡断，畏 首畏尾 ，不是 企业家 的气质 。。20: 06:3520 :06:352 0:063/ 22/2022 8:06:35 PM
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心境，是一种情感状况，领有了好心 情，也 就拥有 了，继 而占有 了年青 跟健康 。就拥 有了对 将来生 活的憧 憬，充 斥等待 ，让咱 们拥有 一份善 意情吧 ，由于 生涯着 就是荣 幸和快 活。。2 2.3.222 0:06:35 20:06 Mar-222 2-Mar-2 2
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“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的 “士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关 系，鼓励职工参与的方式。
“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以 自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。
“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会 因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方 式。
2、 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？ 为什么？
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1、结合实际谈谈怎么理解什么是领导、怎样进 行领导？
2、不同人性假设的主要观点及其领导方式是什 么?
3、怎样理解领导方式及有关理论? 4、举例说明各种领导方式的优缺点 5、在学完本单元后，作为领导者自我评价一下，
你的长处与不足是什么？
1、领导的定义（管理者指挥、带领和激励下属 努力实现组织目标的行为）。
2、领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力，即管理 者对下属及组织行为的影响力。领导的基础 是下属的追随与服从。
3、领导手段 指挥、激励、沟通
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“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满 足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格 监督控制的方式。
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哪种领导类型最有效
（详见实训指导大纲)
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。 最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次 有关领导类型的调查。
讨论：
1、 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？ 这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预 测这些模式各将产生什么结果？
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三、领导方式理论
（一）领导方式理论 （二）当代对领导方式研究
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2、行为理论
基本观点：行为理论主要研究领导者应该 做什么和怎样做才能使工作更有效。集中 在两个方面：一是领导者关注的重点是什 么，是工作的任务绩效，还是群体维系？ 二是领导者的决策方式，即下属的参与程 度。
3、情景理论
• 基本观点：情景理论认为，不存在一种普遍适用、 唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、 因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的 领导方式。其基本观点可用下式反映：
• 有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) • 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程
所处的环境的函数。 • “目标-途径”理论
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谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间 主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。 主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无 可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说： “昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着， 凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我 也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要 灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两 全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期 五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等 班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不 吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去……
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的新成果
●领袖魅力型领导。是一种靠领导者个人魅力
团结带领组织成员去实现目标的领导方式。
●变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚持创
新，善于鼓动的领导方式。
●后英雄时代领导。后英雄时代领导是指通过
不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的英雄
意识，使有效领导渗透于整个组织的一种领导方
管理方格理论
管理方格理论
⑴1.1：放任式管理
⑵9.1：任务式管理
1.9
9.9
⑶1.9：俱乐部式的
对人的关心
管理
⑷9.9：团队式的管
5.5
理
⑸5.5：中间道路式
1..1
9.1
管理
对工作的关心
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什么样的领导方式有效？清 用你接触到或搜集到的实例 加以说明。
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领导理论与领导方式
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把你的下级看成“经济人” 就会物质刺激；看成“社会 人”，就会实施激励；看成 “现代人”就会无为而治。
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金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六 晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎 都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的 足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间 大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的 话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青 年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查 了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主 任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不 管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电 视，扣发当月的奖金。”