企业战略咨询信息收集框架图文稿
战略咨询组织结构设计

•改进方 案
由人力资源中心统一人力资源招聘计划的的制定
公司战略规 划委员会制 年度业务及 机构发展计
划
人力资源部 门统计分析 现有人力状
况
总结上年招 聘计划执行
情况
制定 招聘 政策
编制 招聘 计划
审 批
调整 招聘 计划
确定 招聘 计划
•人力资 源部门 与财务 部门制 定招聘 政策
负责公司管理程序实施的监督、修订和完善,推 动业务流程标准化 负责企业形象推广与策划
形象广活动评价效果 权重:10%
计划有效性
权重:50%
有效建议
权重:30%
企业文化建设
权重:10
人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动
人力资源管理作为管理人员考核指标中的重要一部分
职能 吸引
各部门主管责任
分管领导:行政总监
上级领导:(付)总裁
本部门主要职责
•负责公司管理程序实施的监督、修订和完 善,推动业务流程标准化。 •负责公司日常行政管理、后勤服务,确保 公司整体运作。 •负责统筹公司的安全、消防等保障工作。 •负责公司办公场所的公共设施的购置与维 护。 •负责公司的文档、固定资产管理。 •负责公司工会文体等宣传工作,处理好公司 与相关单位的关系。 •负责管理信息系统建设与维护
总裁
常务副总裁
营销中心
营运中心
技术中心 人力资源中心 财务中心
行政中心
市场部 营销管理部 邮电事业部 通讯事业部 科技事业部 代理产品部 电子商务部
营运支持部 平台开发部
工程服务部
预研部
(北京研究院)
项目管理部 (广州研究院)
软件工程部
战略咨询组织结构设计

路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
考核工作体系
•审批考核流程、内容、指
标及审查考核结果 •审批薪金、奖金、职位改 动 •设立管理考核方 案与指标
•总裁 •企业发展部
•建立关键业绩指标体 系 •初步建议关键业绩指 标及争解 •对结果提出分析报告
•
•严格的控制
•
•责任的共同承担
•
•权力的授予
•
•对员工的鼓励
•
•作为活动的中心的管理者
•
•信息共享
•
•独裁管理
•
•距离
•
•对工作方式和工作成果的评估
•团队型 •模式
• • • • • • • • •
• 增长的趋势
路漫漫其•修远下兮降, 的趋势
吾将上下而求索
•健全 信息系 统 •增加部门间沟 通途径 •根据团队合作 要求重新建立 考核评价体系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
成立高层管理委员会,扩大部门横向沟通,及时了解 和解决情况
•人员组成 •工作方式
•工作内容
•办事机构
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理 •专项会议相关人员列席参加 •执行副总裁主持会议 •每月一次定期举行 •专项问题可临时举行
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
成立战略管理委员会,及时进行战略回顾与调整
•人员组成 •工作方式
•工作内容
•办事机构
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财 务总监、行政总监,部分业务骨干
•每半年举行一次,封闭式会议
•回顾战略实施过程 •重新确认战略目标 •讨论重大战略举措
战略咨询信息收集框架

批发价/ 零售价/ 促销价等 广告/品 牌: 花费 媒体选择 知名度 推广: 推广手段 活动频率 花费情况 效果如何 认为何种 手段效果 显著 渠道/战 略同盟 渠道/战 略同盟的 形式 经销、代 理数量、 分布情况 与经销商 、代理商 的结算方 式 广告义务 及费用的 承担分配 比例 经销、代 理所占销 售额比例 及历史数 据 对经销商 的支持主 要是哪些 -销售方 面 -物流方 面 -广告方 面
对经销商 的支持主 要有哪 些: 销售方面 物流方面 广告方面 促销方面 定价方面 (包括折 扣、优惠 等) 经销商/ 代理商政 策: 合同期限 业绩标准 (需达到 何等额 度) 全国或地 区的分布 形式 认为有哪 些缺陷 认为什么 是理想的 经销商结 构 是否有潜 在的机构 类型可成 为经销商 或战略同 盟 Ⅹ.研发 情况 目前的研 发状况: 技术内容 业界的地 位 有何优势 潜在威胁 成本情况 预期研发 周期
Ⅰ.公司 概况:
成立年 代? 所有制形 式 各股东所 占比例 各股东背 景 员工人数 (现在及 其历史数 据) 历史简介 重大事件 介绍 主要成功 经历 主要失败 经历 导致公司 今日成功 的因素有 哪些
事件描述
成功主要 是因为 技术突破 新的产品 组合 市场或某 一局部市 场快速增 长 竞争对手 在目标市 场相对薄 弱 政府政策 的开放与 鼓励
花费情况 如何 认为何种 手段效果 显著 ⅩⅢ.政 府关系: 哪些国家 政策对本 产品(多 种产品则 分别描 述)有直 接和间接 影响 公司和行 业及其地 方政府的 关系对业 务有哪些 短期和长 期影响 (具体说 明) 公司和行 业及其地 方政府保 持着怎样 的关系 (具体描 述,如政 府参与股 份、并帮 助企业从 事技术开 发推广) ⅩⅣ.对 竞争对手 的了解: 谁是主要 的竞争对 手(按照 产品) 谁是潜在 的竞争对 手(按照 产品)
某公司战略咨询组织结构设计

本部门关键考核指标及权重:
费用控制水平。
权重:25%
管理事务无重大差错 权重:25%
各部门的满意度≥80% 权重:50%
企业发展部关键考核指标及权重
部门名称:企业发展部
分管领导:行政总监
上级领导:(付)总裁
本部门主要职责
本部门关键考核指标及权重:
负责企业文化建设。 组织编制公司经营计划, 负责公司经营计划执行情况的追踪和分析,并适时 提出经营计划的调整建议。
部 部 部 部 部 部部 部 部
利润中心
软平 件台研 工开究 程发院 部部
成立战略管理委员会,及时进行战略回顾与调整
人员组成 工作方式 工作内容 办事机构
•总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财 务总监、行政总监,部分业务骨干
•每半年举行一次,封闭式会议
•回顾战略实施过程 •重新确认战略目标 •讨论重大战略举措
总裁
投资部
副总裁
常务副总裁
副总裁
营销中心
营运中心 技术中心 人力资源中心 财务中心 行政中心
销 通 邮 科 代 电营 工 项 市 售 讯 电 技 理 子运 程 目 场 支 事 事 事 产 商支 服 管 部 持 业 业 业 品 务持 务 理
部 部 部 部 部 部部 部 部
软平 件台研 工开究 程发院 部部
决定提薪 与否
及幅度
增加职 务工资
调整岗位
不定期
符合晋升 条件且受 到推荐者
确定晋 升与否
薪资体系
薪酬
内在薪酬 外在薪酬
参与管理 决策权
承担更大的责任 升迁机会 涉外活动
直接
间接
工资 津贴 奖金 长期激励 即时激励
某公司战略咨询组织结构设计126页PPT

利润中心
管理体制过渡模式:近期由常务副总裁负责分管 营销中心、营运中心、技术中心,将业务运作作 为利润中心整体协调,逐步过渡到目标组织结构
常务副总裁
营销总监
营运总监
技术总监
销 通 邮 科 代 电营 工 项 市 售 讯 电 技 理 子运 程 目 场 支 事 事 事 产 商支 服 管 部 持 业 业 业 品 务持 务 理
培人 训事 部部
会财 计务 部部
企 总业 经发 办展
部
目录
组织结构
设计原则 中期结构 远期结构 过渡期结构
体系
管理体系 营销体系 营运体系 技术体系 财务体系
管理体制目标模式:总裁从投资中心角度负责公司总 体经营管理,常务副总裁协助总裁从利润中心角度负
责公司主营业务经营
总裁
常务副总裁
营销中心
营运中心
×××战略咨询组织结构设计
目录
组织结构
设计原则 中期结构 远期结构 过渡期结构
体系
管理体系 营销体系 营运体系 技术体系 财务体系
×××组织结构设计的原则
资源的共享
•尽可能地实现资源共享,规模经济效应最大 化,降低成本
促进核心能 力的形成
结构简化 职责分明
•技术能力 •运作能力 •管理能力
•管理层级少,适当的管理跨度,便于指挥和 控制
争端,促进协作,充分的尊重
员工服务
发展
评价 调整
在职培训,工作丰富化,工作指导,激 技术培训,管理发展与组织发展,职业
励方法的应用,及时的反馈
培训,职业发展咨询
工作评价,士气调查 纪律、解聘、提升、调动
研究工作绩效系统和士气评价系统,人 事研究与审核
战略咨询信息收集框架精编

战略咨询信息收集框架精编Document number:WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986战略咨询信息收集框架:I.公司概况:成立年代所有制形式各股东所占比例各股东背景员工人数(现在及其历年数据)历史简介重大事件介绍主要成功经历主要失败经历导致公司今日成功的因素有哪些II.企业的近期、中期目标:企业的一年、三年、五年目标是什麽(目前,有没有目标如果有,是什麽)财务上的目标(销售额利润成本)市场份额的目标行业次序上的目标技术位置上的目标其他标准上的目标(记录下来是什麽标准)您认为企业的核心竞争力是什麽III.产品:分别对各个产品提问:产品主要用于满足客人们的什麽需求产品的性能(function:指做什麽用)产品的特点(feature:指有别于其他产品的物化特性)产品的优势(advantage:指能够给顾客带来什麽好处、益处)产品的不足(指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方)产品所载有的是什麽具体技术关于本产品,其关键特性是什麽按重要次序排序(注意S,H,K)每种产品何时推出产品有何服务特性有何可替代产品可能性国外同类产品的技术与市场发展趋势业务/产品组合结构IV.组织机构(过去、现在、为来):组织机构图各部门的简单职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验历史上的重大组织机构形式变迁历程V.销售体系与业绩:全国范围的销售体系机构图和人员名单这样的销售体系有何优点和缺点销售体系的历史变迁销售额(按照产品,按照渠道,按照区域,按照区域+渠道,历史数据)各产品推出的年代和历年销售额当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少理想情况下,历史数据。
当前各产品按照区域的销售额分别是多少理想情况下,历史数据。
当前各产品在不同区域按照不同渠道,销售额分别是多少主要的销售手段(支营/分销商如何将产品向顾客推销)销售队伍的主要任务明细—联络分销商—推广促销—登门介绍—其他销售队伍的管理—目标设置—流程设置—汇报、信息流程体系—工作量安排—业绩评估—激励措施(如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他)—收入结构—团队文化特点VI.成本构成(按照产品,历史数据):对每种产品:(给出各种成本的百分比)生产成本(含材料、工厂、人工、生产管理等各类厂内成本)研发成本运输成本销售成本(含直接销售成本和销售管理成本)管理成本其他成本历年的总成本历年的盈利额(历史数据)VII.企业目前对市场的估计:分别对各产品:本产品的市场规模、发展历史(近几年的发展率)、发展趋势(5年的增长率)本产品市场如何细分各个细分市场的规模/发展历史(近几年的发展率)、发展趋势(5年的增长率)本企业的目标市场是那些市场发展的驱动因素是什麽—人民生活水平提高—经济业务发展—成本降低—技术的发展其他有什麽因素将抑制或削弱市场的发展趋势—新产品替代—新的消费趋势—其他VIII.关键成功因素探询:这一产品在市场上获得成功的关键因素是:注意区分三种因素:S因素,指无关紧要的因素;H因素,指如果没有则很危险,而有了也不会有巨大促进的因素;K因素,指真正的促进因素,关键成功因素。
企业发展战略咨询报告(PPT 113页)2

调控土地市场的供需,现在土地整理储备中心已经开始回收土地。而且政府有关部门将开展对闲置建设用地、开发项 目和开发企业的清查工作,将优化重组现有的大量散、乱、差小型企业,实行大公司战略。大企业将进一步主导房地 产市场,比如::华远集团现在正在全面热销4个项目,即华亭嘉园、华清嘉园、凤凰城和阳光华苑,2000年销售额达 20亿元,在北京市场占有率达到5%。今年下半年,华远将推出4个新项目:峻峰华亭、新青年公寓、丽华中心、翡翠 城,总体市场价值达44亿元,今明两年在北京市场的占有率将扩大到15%。当代集团也同时推出当代城市家园、当代 青云科技大厦、当代万国城,开发规模达100万平方米。万通、万科、太合等也同时在城里和郊区推出不同档次、不同 规模的项目,气势逼人。
6、 新项目规模仍偏小:据:搜房数据库统计,今年上半年新开盘项目有145个,平均项目规模12.1万平方米。在新
开盘项目中开发规模在10万平方米以下的仍占多数,为55.77%。随着开发规模增加,项目数量有逐渐减少的趋势。在 搜房交易数据库中,规模小于或等于5万平方米的项目个数占总在售项目个数的40.03%,远大于上半年新开盘项目中同 规模项目比重(28.85%),开发规模较小的项目比重降低。新开盘项目大于或等于100万平方米的项目个数占3.85%,也 超过全部在售项目同等规模的比重。新开盘项目规模有逐渐变大的趋势,但增长趋势并不显著。
1.2.1.1 北京市房地产业发展历史、现状和前景分析
北京房地产业的现状
一、投资领域
1、房地产开发速度增长较快 :据北京市统计局信息,上半年北京市完成房地产开发投资248.9亿元,同比
增长53.1%,达到1996年以来最高水平,比全社会投资增速高19.8个百分点。其投资总量占社会投资的 50%,对全市投资增长的拉动作用达70%。
战略咨询组织结构设计

部门名称:人力资源中心
分管领导:人力资源总监 上级领导:常务总裁
本部门主要职责
制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源战略长 期规划。
本部门关键考核指标及权重:
•根据公司运行体系要求,完善公司管理架构,合理人员配
置,进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度。 员工满意度
•制定年度人力资源管理计划并组织实施。
总裁
常务副总裁
营销中心
营运中心
技术中心 人力资源中心 财务中心
行政中心
市场部 营销管理部 邮电事业部 通讯事业部 科技事业部 代理产品部 电子商务部
营运支持部 平台开发部
工程服务部
预研部
(北京研究院)
项目管理部 (广州研究院)
软件工程部
利润中心
培训部 人事部
会计部 财务部
费用中心
总经办 企业发展部
投 资 项 目
•总裁办负责组织会议日常召开
成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与 决策
技术管理委员会 •讨论和确定公司技术发展方向、重大技术项目评审
人员组成 工作方式 工作内容
•总裁、执行副总裁、技术总监总工程师、副总工程师 •相关技术人员列席参加
•总工程师主持会议 •临时举行
•确定公司技术发展方向 •重大技术项目评审
人力资源部门责任
提供工作岗位描述的详细资料,符合公 工作分析
司总体发展目标和本部门发展目标的需 人力资源计划
要
招聘、赞助性行动
录用
对求职者进行面试,综合人力资源部门 初步筛选求职者,面试或笔试,背景调
意见和收集的资料内容,作最终录用的 查,组织体检,根据劳动法律法规办理
决定
某顾问公司战略咨询分析模板.pptx

– 这样做,为什么?
• How?
– 如何做?
What?
• 更清晰地认识现状:
– 我们,竞争者,环境变化
• 更科学地分析未来:
– 使命,目标,竞争策略
• 更准确地实施战略:
– 正确,高效,灵活
Why?
• 企业发展是有生命周期的
– 所以要:未雨绸缪,胜算在先
• WTO带来更多机会与威胁
– 所以要:洞察形势,把握机遇
环境问题分解赋予不同部门相应的资源和权利各部门自己处理自己的环境问题组合分析对将来情况做几种假设每种假设分好与坏两种组合这些假设预测未来经验与学习依靠企业自己多年的经验对未来进行大胆预测?判断企业所出处环境性质从而确定相应分析方法?重视分析过程而不是结果?重视市场调研能力和力度环境影响要素分析pest分析经济?商业周期?利率?通货膨胀?供需技术?新技术出现?旧技术淘汰?技术转换政治?wto?行业政策?环境法规社会文化?人口收入及其分?对工作和消遣的态度?教育?风俗行业结构分析现有竞争者之间的竞争替代品购买者潜在进入者供应商五种竞争力分析进入退出障碍组合收益高有风险收益高稳定收益低有风险收益低较稳定市场分析寿命周期模型发展期?市场小?竞争者少成长期成熟期衰退期?市场扩大?竞争者争夺市场分?重复购买?较难维持市场分额?成本日益重要?收益下降?有竞争者退出市场调研形势分析确定细分目标调研设计分析和解释初步调研总结对外部环境竞争对手自己目标逐步评估缩小调研范围收集公开媒体竞争对手顾客面谈内部访谈信息明确调研方向明确
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
战略梳理报告模板

利 润
第二层面 发展新业务
业务定位
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
近期
??
中期
??
第三层面 开创未来业务的机会
远期
??
时间安排
25
通过业务选择定位分析得到的重要战略举措
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
战略举措
26
目录
1. 核心结论: 战略梳理总结图 2. 内外分析: SWOT模型分析 3. 群体定位: 战略群体定位图 4. 价值定位: 行业价值链定位图 5. 业务定位: 业务选择定位图 6. 竞争定位: 竞争因素对比图 7. 措施计划: 战略措施计划图 8. 资源配置: 职能措施匹配图
0 500 注:蒂森钢铁(ThyssenKrupp Steel )201050年0销0售收入为115070.40亿欧元,2粗0钢0产0量为138235.70万0吨,吨钢3销0售0收0入约77639元50/吨0。
10
??
吨
2006年全球钢铁市场战略群体图
钢
销 售
群体A:行业领跑者
收
代表企业:宝钢
入
(
19
第一层面,现有业务定位模板
10 9
8
7
市 场
6
吸
引 力
5
4
3
培养能力
伺机发展 外包或承
包
医疗
装潢
物流 广告
幼教 印刷
整合资源 积极发展
驾培
检测
客运
汽修职教
汽修
巩固优势 优先发展
旅游 宾馆
游运结合 选择发展
2
剥离或放
弃
外包或承 包
11
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- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
企业战略咨询信息收集
框架
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战略咨询信息收集框架:
I.公司概况:
成立年代?
所有制形式?
各股东所占比例?
各股东背景?
员工人数(现在及其历年数据)历史简介?
重大事件介绍?
主要成功经历?
主要失败经历?
企业的一年、三年、五年目标是什么(目前,有没有目标如果有,是什么)财务上的目标(销售额利润成本)
市场份额的目标?
行业次序上的目标?
技术位置上的目标?
其他标准上的目标(记录下来是什么标准)
您认为企业的核心竞争力是什么?
III.产品:
分别对各个产品提问:
产品主要用于满足客人们的什么需求?
产品的性能(function:指做什么用)
产品的特点(feature:指有别于其他产品的物化特性)
产品的优势(advantage:指能够给顾客带来什么好处、益处)
产品的不足(指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方)
产品所载有的是什么具体技术?
关于本产品,其关键特性是什么?按重要次序排序(注意S,H,K)
每种产品何时推出?
产品有何服务特性?
有何可替代产品可能性?
国外同类产品的技术与市场发展趋势?
业务/产品组合结构?
IV.组织机构(过去、现在、为来):
组织机构图?
各部门的简单职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验?
历史上的重大组织机构形式变迁历程?
V.销售体系与业绩:
全国范围的销售体系机构图和人员名单?
这样的销售体系有何优点和缺点?
销售体系的历史变迁
销售额(按照产品,按照渠道,按照区域,按照区域+渠道,历史数据)
各产品推出的年代和历年销售额?
当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少?理想情况下,历史数据。
当前各产品按照区域的销售额分别是多少?理想情况下,历史数据。
当前各产品在不同区域按照不同渠道,销售额分别是多少?
主要的销售手段(支营/分销商如何将产品向顾客推销)
销售队伍的主要任务明细?
—联络分销商?
—推广促销?
—登门介绍?
—其他?
销售队伍的管理?
—目标设置?
—流程设置?
—汇报、信息流程体系?
—工作量安排?
—业绩评估?
—激励措施(如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他)—收入结构?
—团队文化特点
VI.成本构成(按照产品,历史数据):
对每种产品:(给出各种成本的百分比)
生产成本(含材料、工厂、人工、生产管理等各类厂内成本)
研发成本?
运输成本?
销售成本(含直接销售成本和销售管理成本)
管理成本?
其他成本?
历年的总成本?
历年的盈利额(历史数据)
VII.企业目前对市场的估计:
分别对各产品:
本产品的市场规模、发展历史(近几年的发展率)、发展趋势(5年的增长率)
本产品市场如何细分?
各个细分市场的规模/发展历史(
近几年的发展率)、发展趋势(5年的增长率)
本企业的目标市场是那些?
市场发展的驱动因素是什么?
—人民生活水平提高?
—经济业务发展?
—成本降低?
—技术的发展?
其他?
有什么因素将抑制或削弱市场的发展趋势?
—新产品替代?
—新的消费趋势?
—其他?
VIII.关键成功因素探询:
这一产品在市场上获得成功的关键因素是:
注意区分三种因素:S因素,指无关紧要的因素;H因素,指如果没有则很危险,而有了也不会有巨大促进的因素;K因素,指真正的促进因素,关键成功因素。
产品的质量(S,H,K)
产品的性能(S,H,K)
产品的技术水准(具体时什么)(S,H,K)
研发的能力(S,H,K)
研发的推出速度(S,H,K)
分销、代理体系(S,H,K)
价格因素(S,H,K)
广告/公关投入(
S,H,K)
技术与产品推广(S,H,K)
战略伙伴关系(S,H,K)
政府关系(S,H,K)
强大的销售队伍(管理和技巧)(S,H,K)
公司的流程设计/组织机构与效率(
S,H,K)
其他?
IX.渠道/战略伙伴情况:
渠道/战略同盟的形式?
经销、代理数量、分布情况?
建立经销体系的花费?
与经销商、代理商的结算方式?
广告义务及费用的承担分配比例?
经销、代理所占销售额比例及历史数据?
对经销商的支持主要是那些?
—销售方面?
—物流方面?
—广告方面?
—促销方面?
—定价方面(包括折扣/优惠等)
经销商/代理商政策?
—合同期限?
—业绩标准(需达到何等程度)
—全国或各区域的分部形式?
—认为有哪些缺陷?
—认为什么是理想的经销结构?
是否有潜在的机构类型可成为经销商或战略同盟?X.研发(R&D)情况:
目前的研发状况?
—什么技术内容?
—在业界的地位?
—有何优势?
—有何潜在威胁?
—成本情况?
—预期研发周期?
总体研发费用(历史数据)
研发机构的人数?
研发力量的强项?
研发速度?
获得专利?
搜集、解读、应用国内外现有技术的能力?
和主要科研、学校和其他科研机构的合作关系XI.广告/公关状况:
主要广告渠道及其花费(如果理想,历史数据)广告推广效果评价?
主要公关手段及其花费(如果理想,历史数据)效果评价?
XII.推广促进手段:
与经销商共同有哪些推广手段?
活动频率如何?
花费情况如何?
认为何种手段效果显着?
XIII.政府关系:
哪些国家政策对本产品(多种产品则分别描述)有直接和间接影响?
公司和行业及其地方政府的关系对业务有哪些短期和长期影响(具体说明)
公司和行业及其地方政府保持着怎样的关系(具体描述,如政府参与股份、并帮助企业从事技术开发推广?)
XIV.对竞争对手的了解:
谁是主要的竞争对手(按照产品)
谁是潜在的竞争对手(按照产品)
不同产品的市场份额排名,各自的销售额和本公司的位置?
您认为本公司和竞争对手比较,主要有哪些优势、劣势(表格化的比较结果)(注:本表格大部分内容相信公司内部很难提供,我们只是尽量收集,并在以
产品:
产品满足客户的什么需求(分别)
XVI.看好哪些新产品:
哪些产品形态有希望介入?
为什么看好这些产品?
做好这些产品市场的关键因素是什么?
XVII.其他有关项目未来访问信息源的问题:
有何民间或政府组织、协会、刊物甚至网站是专注本产品的情况与发展的?有哪些科研机构与院校是与本公司紧密合作的?
以上是企业战略层面上应该了解的信息。
如有余力,可针对下列运营层面上的信息做了解:
1.工作流程:
整个公司?
每个部门?
2.组织机构的具体描述:
各个部门职责?
各个部门衔接?
各个部门对人才的要求?
各个部门每天的日常工作是什么?
各个部门每天的非日常工作是在哪些方面?
3.人力资源构成:
各个部门人才构成?
—教育程度?
—工作经验?
4.管理层素质:
教育程度?
工作经验?
管理工作经验?
沟通能力?
设计工作流程能力?
监督评估能力?
激励下属能力
协调能力
凝聚力
常规性工作和解决问题能力
创造性工作和解决问题能力
核心管理人员的选拔任命方式?
—晋升?
—外聘?
—领导决定?
—适度民主?
—其他?
5.业绩评估:
评估标准?
评估时间与频率?
评估人员?
评估形式?
6.激励机制:
各个部门:
—收入结构?
—奖励措施?
—惩罚措施?
—晋升?
—培训?
对管理层的激励措施:
—权力下放?
—利润分配?
—其他办法?
7.企业文化与团队精神:
什么是本企业的“企业文化”
员工对工作的满意度如何?
—工作环境?
—收入?
—成长机会?
—舒心快乐?
—领导的凝聚力?
—其他?
员工士气如何?
人员流动率如何?
8.领导艺术:
领导是否给予足够的支持?
领导是否对工作提出明确的要求?领导与下属的信息交流是否流畅?领导是否“公平”对待下属?
领导具有哪些强项?
领导具有哪些弱点?
其他?。