读书笔记PPT-161《麦肯锡方法》-@马赛克-秋叶PPT

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成功不是一夜造成的，而是一步一步积累的结果。
7
06 每天制一个图表
记录要点
记入表格
在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新的东西。把它记下来，这有助于深化你的思维。
8
07 一次只做一件事
你不可能事必躬亲。如果有一次，你设法做到了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望。假如没能满足这些期望，很难重获信任。
4
03 发现关键驱动因素
有许多因素会影响你的企业，把精力放在最重要的因素上，最重要的就是关键驱动因素。
5
04 30秒电梯理论
1 2 3
在30秒内清晰而准确的解释清楚你的解决方案一要出语惊人，二要短小精悍，三要提炼观点
6
05 先摘好摘的果实
通俗地说，就是先从最容从大画面思考注重优先顺序
退后一步，琢磨自己要想达到的目标，然后看一看正在干的事情，再问问自己“这真的要紧吗？”
10
09 坦诚以对，如实相告
对客户
对团队
对自己
职业道德的一个重要方面就是诚实诚实当然包括自己找不到线索时要承认
承认比欺骗代价小
11
10 不接受“我没有什么概念”
2
01 基于利润数据的80/20法则
80% 总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成 20% 收集数据，制表分类研究规律，加以利用 3
02 别试图分析所有事情
需要有所选择
列出优先顺序
足够当即停止
要更明智的工作，而不是更辛苦的工作。
跟你相关的问题太多了，你也可以做出很多分析，但对于其中大多数数据和分析要忽略。
工作效率
思考方式
《麦肯锡方法》
十种高效思考方式

麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt

晚上时间延长？周末时间延长？周末提早开馆？
准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材料更方便能否改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？
延长开馆时间能否有重要的改善机会？
通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？图书馆员工有改变吗？图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？
计划组织带领控制
沟通与协调问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
4、管理就是PDSA的过程
行为修正反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法修改理论调整方法明确进一步的学习需求
8、解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”

麦肯锡工作方法论PPT

个
② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？
问
③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？
题
检
④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
查
⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？
你
的
⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
问题
So What?
A
A-1 A-2 A-3 MECE
结论
B MECE B-1 B-2 B-3 MECE
why So? C
C-1 C-2 C-3 MECE
10
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[并列型]与[解说型]架构
并列型
So What?
证据A
问题结论
证据B
纵向原则
上一层是下一层的概括，下一层是上一层的说明
3 不要变成抱怨大会
很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。
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自主决策权
动力激发
管理篇
公正晋升机会
工作成就感
26
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
导师制——加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧
1 敞开心胸不用畏缩
不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的请求，通常都会大方接受。
2 创造富兰克林效应
当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！

14麦肯锡方法PPT精品.ppt

为了易于把握问题，高级管理人员要对问题进行界定，弄清楚问题的分枝、与其他因素的联系以及可能产生的结果。然后，剔除次要因素，把精力放在对企业有重要影响的因素上。这样，他们就会更容易就问题和解决方案进行交流，从而使那些指令执行者的思路变得清晰。
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严格的结构化和逻辑树
麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“ 逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑树务必是MECE 的，只有这样，你才能考虑周全，避免混淆。
•定义最初的假设 •创造最初的假设 •检验最初的假设
大胆假设，小心论证 -胡适
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在第一次会议上解决问题：最初的假设
麦肯锡人知道，通过证实或证伪某个假设来分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最终的答案更为有效。从一开始，假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到问题的答案。一个好的假设能够指明可能存在的一个死胡同；当你误人歧途的时候，好的假设能够及时纠正你的错误，从而节约你的时间。
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为什么要依赖初始假设？
麦肯锡在实践中已经证明以假设为基础的决策的确
是切实可行的。它不需要收集太多的资料。团队可以使用这种方法，必要的话，自己也可以独立完成。同时，它还适用于解决不同类型的问题。
在问题解决的过程中，为什么要依赖初始假设呢? 麦肯锡给了我们两个很好的回答： •初始假设将节省你的时间(走迷宫与画出迷宫图) •初始假设将使你更有效地进行决策
•问题树是逻辑树的一种，它的每个分枝都是一个问题，这样就在结构和假设之间搭起了一座桥梁。问题树能够简单地将问题和子问题罗列成MECE 形式。通过回答问题树中的问题，你能很快对假设的正确性做出判断。 •问题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树是由元素构成的简单分层列表，问题树则是为了证明或证伪某个假设而罗列出的一系列问题。问题树在结构和假设之间搭起了桥梁。利用结构框架，每个问题可以分解为若干子问题，子问题又可进一步细分。通过创建问题树，所有的问题和子问题都以一种看得见的方式展示出来。

《麦肯锡方法》要点分享(66P PPT)

2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来。
2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择：重新定义问题你可以告诉你的客户，问题不是X，而是Y。在你清楚地知道解决Y时会增加很多价值，而与X纠缠却要消耗许多时间与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
2.如何处理每一个问题
3. 80/20和其他一些重要规则
H. 要关注大画面
要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有多大的帮助，你为什么还要做呢？要关注“大画面”，看看你正在干的事情与大画面吻合得如何？要找出你的优先顺序。干了一个礼拜，让人最沮丧的不是自己还没有达到目标，而是发现自己所干的一点意义都没有。
2.如何处理每一个问题
E. 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这些因素剪裁你的解决办法。

麦肯锡工作法PPT演示课件

解决办放：广泛收集信息和数据，让事实说话，最好是让别人澄清事实。
正是对事实的梳理和回归，让人们对什么是正确的事有了更清晰地认识。
11
做正确的事，正确地做事
麦肯锡10种有效的工作方法
1、搞清楚工作的目标与要求(5W1H)； 2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度； 3、主动提醒上司排定工作优先顺序；
关注目标与关注活动
一般人的选择
正确地办事解决问题维持手段遵循义务降低成本
高效人士的选择
办正确的事有创意的选择优化手段求得结果增加利润
6
做正确的事，正确地做事
首先找出什么是正确的事
如果还不知道“正确地道路”（正确地事）在哪里，最起码先停下自己手头的工作，不要在错误的道路上越走越远。
25
麦肯锡工作方法：
依据事务的重要程度来行事
今天“必须”做的事（很紧迫的事）；今天“应该”做的事（有点紧迫的事）；今天“可以”做的事（26 不紧迫的事）。
为什么总被工作牵着走
1、工作缺乏计划 2、优柔寡断，唯唯诺诺 3、工作杂乱无章 4、不会利用零粹时间 5、毫无效率的机械工作 6、控制不住情绪
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做正确的事，正确地做事
6、有效地过滤邮件（报告、琐碎的工作），让自己的注意力集中在最重要的信息上； 7、报告内容尽可能精简，节省自己的时间并增加对方的响应机会；
利用最小的空间、最少的文字，传递最多最重要的信息。
每一报告控制在8～12句范围内；超过20字换行；超过三行必须空行。
8、当没有沟通时，不要浪费时间想要改变；
抓住关键信息，摒弃无关和不重要的信息。
农夫的怀表
9
做正确的事，正确地做事

麦肯锡七步法PPT课件.ppt

访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素哪些是决策者较为关心的问题？你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或具体公司具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长建立访谈背景资料考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者以“问题树”为基础设计访谈提纲在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早经常具体综合里程碑有意义
*
第五步–进行关键分析
评注不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子开阔视野避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也可能被推翻检验你的观点细心观察寻找突破性观点
原则以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便的思维判断以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计预见困难勇于创新

《麦肯锡方法》PPT演示课件

A.找到真正的问题病人会描述自己的症状，甚至会给自己下结论，但医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。企业客户对自己的诊断往往不比医生的病人强。搞清楚交给你的问题是不是真正的问题的方法就是更深入的挖掘，收集事实，问问题。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向对不对。当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋的时候，你应该对你的客户说：“你让我去了解X问题，但真正对您的业绩有影响的是Y 问题。如果你想的话，我们可以现在就解决X问题，不过我认为把精力放在对Y问题的解决上更符合我们的利益。”客户即可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。
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1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？
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2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些内在秘诀。希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看起来会不伦不类。

麦肯锡方法(PPT梳理版)

3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不会烟消云散的。你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项（而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列的内容就是“完全穷尽的”
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。

麦肯锡工作法——麦肯锡精英的39个工作习惯(精美PPT课件,有解说词)

专业●用心
习惯10：保持“PMA”
回答上司：“是！”
所谓PMA（ Positive Meatal Attitude ），指的就是时刻“保持积极向上的工作态度”，只为成功找方法，不为失败找理由，将全部精力都集中在完成工作上。
按照上司的指示进行工作，把一切精力集中在工作上，努力取得超出上司期待的成果。
专业●用心
习惯2：用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
案例：周一迟到
“星期天我起不来……结果，星期天晚上我就会睡不着，然后导致周一睡过头，上班迟到。有没有让我顺利起床的方法呢？”
自 ——周末，放轻松点，我也起不来。
我视
——定个闹钟啊，你可以周末跟平常一样时间点起床啊。
点 ——不知道啊，我周末和平常一样的。
积极主动 • 自己建立假设。 • 与上司商量假设的可行性。避免“执迷不悟” • 自己的意识很容易被自己建立的假设所迷惑。 • 对于一知半解的领域或非常有自信的领域更要注意。 • 对假设进行验证，公平性是最重要的。
● 总结 ● 使用逻辑树建立假设。依次实行。
专业●用心
习惯7：重视“成果”
• “长时间工作不是好事”，供工作技能，减少工作时间才是最好的。 • 关键不在于劳动时间的长短，而在于成果的大小。
• 分析自己的类型 • 分析上司的类型 • 配合不同上司的类型进行工作
● 总结 ● 上司也是人，有自己的性格和类型。只要配合对方的类型来采取行动就可以建立起良好的关系。
专业●用心
习惯12：用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
案例：
部下：“经理！明天下午一点有时间吗？” 上司：“没时间，下次吧！”
● 总结 ● 不断地问自己“为什么”。进行批判思考，分析原因与结果。

麦肯锡方法ppt课件

大多数问题的相同点都比不同点多。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答广泛的问题。这些技巧也许就藏在你组织的什么地方，或者在书本上，或者在你员工的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
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探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最佳的解决方案。
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建立解决方案
这个问题，我们有三点看法。
一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多于五个（当然，有三个一级标题为最佳）
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建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
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麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬。”