技术人员能力等级评价中出现的问题及解决措施——最经典的能力等级评价案例

技术人员能力等级评价中出现的问题及解决措施

——最经典的能力等级评价案例

人才是企业发展的第一动力，技术人员在研究院属于核心人才，但是随着企业的快速发展，企业现行的技术人员能力等级评价机制的弊病渐渐暴露了出来。现行的技术人员能力等级评价的机制无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员。此时，此时，建立科学的能力等级评价机制，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的技术人员承担岗位责任就变得至关重要。如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为企业管理者的难题。科学系统的技术人员能力等级评价机制可以充分调动技术人员的工作积极性，实现企业与员工成长与发展的共赢，保留优秀技术人员并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。由此可见，构建一套科学系统的技术人员能力等级评价的机制是实现企业长远发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度搭建的技术人员能力等级评价的机制，帮助企业有效化解了管理难题。

【客户行业】石油石化行业

【企业类型】大型国有企业

【问题类型】能力等级评价建立

【企业背景】

某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，而研究院的

大多职能人员是由技术人员转型而来。该研究院下设20多个按照专业划分的研究所，分别对接各个专业的相关技术人员，独立负责相关专业模块业务的开发。研究院以“项目制”模式开展业务，即通常由几个研究室或部室组成项目小组，负责具体项目开发。

综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，对优秀技术人员的需求也日益迫切。另一

方面，研究院的高速发展也给对企业的人力资源管理带来了新的要求，在实际管理过程中，也有一些问题逐渐显露出来。如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为该研究院管理者的难题。因此，该研究院邀请人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业搭建系统的能力等级评价，解决人力资源管理难题。

【现状问题】

该研究院现有的人员晋升通道主要包括两大类，即管理通道和晋升通道，其中，管理通道实行的是传统的行政级别晋升制，相对比较完善。但是，在企业快速发展的同时，该研究院在对技术人员的管理方面遇到了一些挑战，其中，最突出的挑战是如何对技术人员的能力水平进行科学评估，以及如何将人员能力与岗位要求进行有效对接。

目前，该研究院对技术人员的能力等级评价更多的靠资历、经验、年限等因素，一些年轻的优秀技术人员因为资历浅、经验不足等原因无法承担大的项目工作，也无法得到晋升，相反，一些能力有所欠缺的“老员工”仍能晋升到比较高的位置，但是，因为能力不到位也经常会出现不能胜任岗位的现象。另一方面，因为评价标准的不明确，在对技术人员进行能力评估的过程中，也难以避免主观因素的影响，也给“托关系”、“走后门”等不良行为带来了可乘之机。

这种人员能力评估机制，给该研究院人力资源的有效开发和企业发展带来了一定的阻碍。一方面，一些优秀技术人员得不到有效利用，造成了人力资源的大量浪费，部门能力欠缺的“老员工”不能胜任岗位也给研究院的高效管理和项目开发带来了一定的难度。另一方面，这种人员能力等级评价机制也严重影响了年轻技术人员的工作积极性，久而久之，一些优秀的技术人员产生“熬年头”的想法，很少主动提升专业知识水平及工作技能。此外，由于管理者的职位有限，很多技术人员得不到晋升的机会，因此也有一些优秀的技术人员因为欠缺发挥能力的平台而选择离开。优秀人才的不断流失也给研究院的管理者带来了另一个难题，即如何保留年轻的优秀人才。

基于以上管理问题，该研究院的领导提出通过建立具有竞争力的薪酬体系，及配套的人才评价机制，以实现对技术人员能力的科学评估，保留优秀技术人员，为研究院的进一步发展奠定必要的人力资源基础。在此基础上，研究院提出了建立基于能力等级评价的能力等级评价系统，对各个岗位的技术人员能力进行有效评价和等级划分，以对现有技术人员进行有效引导和开发。

【华恒智信分析解读】

华恒智信顾问专家团队指出，为解决现存技术人员管理方面的问题，必须从更深入的战略性角度对该研究院的问题进行分析，而不是简单地解决如何科学评价技术人员能力水平并进行等级划分这个问题。通过对研究院管理现状的深入调研和分析，华恒智信指出，即使把所有岗位技术人员的能力进行了科学的评估及合理的等级划分，也并不一定能满足研究院战略发展的需要。该研究院集勘探、开采于一体的综合研究单位，其发展背景及行业特点决定了该研究院的发展战略必然是综合性发展，为支持企业的战略发展，技术人员必须是“多功能”人才，研究院对技术人员的培养也必须走“一专多能”之路。但是，在现有的管理模式下，有限的技术人员被分配到不同的部室，开展项目工作，这就造成了人才稀释，而且各个部室之间的专业有一定的差异性，导致人才的发展方向是“专业发展”，与“一专多能”的发展之路是背道而驰。此外，其目前的结构只是对各个部室内技术人员进行能力等级划分，单纯解决了部室内人员排序的问题，并不利于研究院从对人才进行系统整合和培养。

基于对研究院发展战略及管理现状的深入分析，华恒智信顾问团队指出，该研究院在技术人员管理方面，存在以下几个突出难题：

（1）能力评级体系不健全，缺乏科学的评价要素和明确评价标准。原有能力等级评价体系主要依赖资历、经验、年限等因素，而忽视岗位所需要的核心技术能力等级评价，导致真正优秀的技术人员往往会因为资历、年限等因素无法得到晋升，也无法承担更重要的业务工作，严重影响了技术人员的工作积极性，“熬年头”的想法盛行。评价要素和评价标准欠缺科学性，无法给技术人员的工作技能提升提供方向，技术人员不知道要提升自己哪方面的能力才能够得到晋级。再加上技术人员的能力等级只有初级、中级、高级三个级别，等级晋升需要的时间过长，也不利于对优秀技术人员的保留。

（2）能力等级划分不合理，不利于“多功能”人才的培养和人才的系统整合，无法有效支撑研究院的战略发展。在现有的管理模式下，有限的技术人员被稀释，人才的发展方向是“专业化”，而不是“多功能”方向，无法适应企业发展的需求，此外，对每个专业单独划分等级，只能解决专业内的人员能力等级划分问题，不利于研究院在整体上对人力资源进行统筹和系统化培养。

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