GembaKaizen日本企业界的一种先进的管理理念
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
主题词：工作位置 过程 标准 持续改进与完善QCD(质量、成 本、交货期)目标
一、Gemba Kaizen的进展史
Gemba在日语中是 “现场—情况真正发生的地点” 的意思，它也是 日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它确实是“事件发生的地点” ； 狭义上讲，Gemba确实是指企业的“工作领域”或“工作位置” 。Kaizen的 意思是“连续持续的改进、完善” 。因此，综合来讲，Gemba Kaizen狭义 确实是指“对企业不同领域或工作位置上所做的持续的改进和完善” 。
调整（adaP）确实是指通过对新的工作步骤的标准化来幸免原咨询题 的重复发生，并为下一步的改善制订目标。
PDCA/SDCA循环
Imp rove/改进和完善
do/做，执行
Mai ntain/保持
do/做，执行
任何一个工作过程开始的时候差不多上不稳固的，必须要先将这种变 化的过程稳固下来，然后才能够引入PDCA循环。这时可先采纳SDCA循 环［standardization（标准化）一do（做）--check（检查）--adapt（调整）］,S DCA循环的作用确实是将现有的过程标准化，并稳固下来，而PDCA循环
既能够是Kaizen也但是革新、改造(Inn ovation)。Kaizen侧重于通过持续 的努力取得连续持续的小步的改善，从而达到目的；而革新则强调通过以 新技术工艺或设备的大量投资来取得庞大的进步。在缺乏资金的情形下， 革新改造是专门困难的。西方企业往往只着重革新而忽视Kaizen所能给企
业带来的庞大的好处。Kaizen强调职员的使用、职业道德、工作交流、培 训、小组活动，职员参与意识和工作自律性一它是一种低投入而又专门高 效的，使企业持续进一步完善和进步的方法。
导入Kaizen的过程也需要以过程为主的摸索方式。例如像一些Kaizen战略如PDCA/SDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质 量治理），TPM（全员生产修理）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不 注重过程的企业内实施都会失灵。因此，企业领导支持并参与到实施Kaize n的过程中，这是专门关键的一点，它是Kaizen活动取得成功的组织保证。
为了正确明白得Gemba Kaizen,需要阐明几个Kaizen的基础概念：
Kaizen和企业领导
就Kaizen来讲,企业领导有两个差不多功能：保持和改善。保持包括 了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动,其中也包含培 训和纪律。那个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都按照 标准的流程(SOP二Sta ndard Op erat ing P rocedu©来做工作。而完善则是 对现有标准的改进和提升。日本企业界认为企业领导应遵循如此一个原则： 标准的保持以及改善(图1)。但从图2中也能够看出,一种改进的方式,
于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作是由不同 的专业组织 如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI按照 需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。
MT(Management Training)是由美国空军(US Air Force)发明的， 二战后也被日本引进。在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截 止1994年底已有300多万日本企业界的领导人同意过MT的培训。在日本， 现在为了进入中、上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手 段。
职员
图1日本企业对工作功能的看法
车间主任/班组长
职员
图2西方企业对工作功能的看法
过程和结果
Kaizen强调以过程为主的摸索方式，因为人们只有通过对过程的改善 才能得到更好的结果。如果原打算的结果没有实现，那么确信是某个过程 出了咨询题。这时就要找出产生咨询题的过程并予以纠正。Kaizen强调人 在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的摸索方式有明显区不。
TWI包含三部分标准的培训内容：第一，JIT(Job Instructional Traini
ng)让领导者认识到使职员得到足够职业培训的重要性以及如何样进行这 些培训；其次，JMT(Job Methods Training)是关于如何获得改进和完善 工作方法的思路并将事实上践；第三，JRT(Job Relations Training)是关
日本的Gemba Kaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采纳的 内部培训”TWI (Training Within Industries)。TWI是40年代在美国进展 起来的，当时的目标是将工业生产提升到以赢得第二次世界大战所需的水 平上。尽管当时TWI运用得专门成功，但战后却被慢慢忘却，90年代几乎 已专门少有人明白了。在日本却是另外一回事。战后，日本工业生产能力 只有1935-1937年高峰时的10%弱。当时的情形客观上要求政府引进TWI来大幅度提升产量和质量。当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的阻 碍最大，即使在90年代TWI也一直被日本企业界所推崇。 至少有一千万的 日本企业界的领导，专业人员及职员都受到了TWI的培训，或其系统培训 中之一。TWI对日本企业治理的理论和实践有深远的阻碍。
MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识： •认识职员相互之间关系和个人关系的重要性 •持续对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值 把人和工作方法相结合，科学合理地使用“打算——执行——检查” 的益处
总之，日本企业界通过对 本企业的实际情形，先后制造、
(TQC/TQM)、准时生产体制
二、Gemba Kaizen的基础概念
GembaKaizen
念
摘要Gemba Kaizen是由日本企业界近几十年来逐步进展起来的一 种先进的治理理念。它内容广泛，包含了全面质量治理、全员生产爱护、 准时生产体制、质量圈、合理化建议、小组活动等组件。它对日本企业在 全球经济竞争中取得成功具有庞大的意义。本文简单阐述了它的进展史、 概念、原则、实施方法等等
遵照PDCA/SDCA循环
为了保证Kaizen的导入能够成功，第一要引入PDCA循环。
打算（Plan）确实是为了达到改善的目标而制订目标或行动打算。（因
为Kaizen是动态的持续完善的过程，因此目标也应持续进行更新） 。
做（wenku.baidu.como）确实是按打算执行工作。
检查（check）确实是检验工作是否按打算被执行，并朝所预定的方向 进展。
一、Gemba Kaizen的进展史
Gemba在日语中是 “现场—情况真正发生的地点” 的意思，它也是 日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它确实是“事件发生的地点” ； 狭义上讲，Gemba确实是指企业的“工作领域”或“工作位置” 。Kaizen的 意思是“连续持续的改进、完善” 。因此，综合来讲，Gemba Kaizen狭义 确实是指“对企业不同领域或工作位置上所做的持续的改进和完善” 。
调整（adaP）确实是指通过对新的工作步骤的标准化来幸免原咨询题 的重复发生，并为下一步的改善制订目标。
PDCA/SDCA循环
Imp rove/改进和完善
do/做，执行
Mai ntain/保持
do/做，执行
任何一个工作过程开始的时候差不多上不稳固的，必须要先将这种变 化的过程稳固下来，然后才能够引入PDCA循环。这时可先采纳SDCA循 环［standardization（标准化）一do（做）--check（检查）--adapt（调整）］,S DCA循环的作用确实是将现有的过程标准化，并稳固下来，而PDCA循环
既能够是Kaizen也但是革新、改造(Inn ovation)。Kaizen侧重于通过持续 的努力取得连续持续的小步的改善，从而达到目的；而革新则强调通过以 新技术工艺或设备的大量投资来取得庞大的进步。在缺乏资金的情形下， 革新改造是专门困难的。西方企业往往只着重革新而忽视Kaizen所能给企
业带来的庞大的好处。Kaizen强调职员的使用、职业道德、工作交流、培 训、小组活动，职员参与意识和工作自律性一它是一种低投入而又专门高 效的，使企业持续进一步完善和进步的方法。
导入Kaizen的过程也需要以过程为主的摸索方式。例如像一些Kaizen战略如PDCA/SDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质 量治理），TPM（全员生产修理）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不 注重过程的企业内实施都会失灵。因此，企业领导支持并参与到实施Kaize n的过程中，这是专门关键的一点，它是Kaizen活动取得成功的组织保证。
为了正确明白得Gemba Kaizen,需要阐明几个Kaizen的基础概念：
Kaizen和企业领导
就Kaizen来讲,企业领导有两个差不多功能：保持和改善。保持包括 了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动,其中也包含培 训和纪律。那个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都按照 标准的流程(SOP二Sta ndard Op erat ing P rocedu©来做工作。而完善则是 对现有标准的改进和提升。日本企业界认为企业领导应遵循如此一个原则： 标准的保持以及改善(图1)。但从图2中也能够看出,一种改进的方式,
于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作是由不同 的专业组织 如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI按照 需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。
MT(Management Training)是由美国空军(US Air Force)发明的， 二战后也被日本引进。在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截 止1994年底已有300多万日本企业界的领导人同意过MT的培训。在日本， 现在为了进入中、上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手 段。
职员
图1日本企业对工作功能的看法
车间主任/班组长
职员
图2西方企业对工作功能的看法
过程和结果
Kaizen强调以过程为主的摸索方式，因为人们只有通过对过程的改善 才能得到更好的结果。如果原打算的结果没有实现，那么确信是某个过程 出了咨询题。这时就要找出产生咨询题的过程并予以纠正。Kaizen强调人 在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的摸索方式有明显区不。
TWI包含三部分标准的培训内容：第一，JIT(Job Instructional Traini
ng)让领导者认识到使职员得到足够职业培训的重要性以及如何样进行这 些培训；其次，JMT(Job Methods Training)是关于如何获得改进和完善 工作方法的思路并将事实上践；第三，JRT(Job Relations Training)是关
日本的Gemba Kaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采纳的 内部培训”TWI (Training Within Industries)。TWI是40年代在美国进展 起来的，当时的目标是将工业生产提升到以赢得第二次世界大战所需的水 平上。尽管当时TWI运用得专门成功，但战后却被慢慢忘却，90年代几乎 已专门少有人明白了。在日本却是另外一回事。战后，日本工业生产能力 只有1935-1937年高峰时的10%弱。当时的情形客观上要求政府引进TWI来大幅度提升产量和质量。当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的阻 碍最大，即使在90年代TWI也一直被日本企业界所推崇。 至少有一千万的 日本企业界的领导，专业人员及职员都受到了TWI的培训，或其系统培训 中之一。TWI对日本企业治理的理论和实践有深远的阻碍。
MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识： •认识职员相互之间关系和个人关系的重要性 •持续对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值 把人和工作方法相结合，科学合理地使用“打算——执行——检查” 的益处
总之，日本企业界通过对 本企业的实际情形，先后制造、
(TQC/TQM)、准时生产体制
二、Gemba Kaizen的基础概念
GembaKaizen
念
摘要Gemba Kaizen是由日本企业界近几十年来逐步进展起来的一 种先进的治理理念。它内容广泛，包含了全面质量治理、全员生产爱护、 准时生产体制、质量圈、合理化建议、小组活动等组件。它对日本企业在 全球经济竞争中取得成功具有庞大的意义。本文简单阐述了它的进展史、 概念、原则、实施方法等等
遵照PDCA/SDCA循环
为了保证Kaizen的导入能够成功，第一要引入PDCA循环。
打算（Plan）确实是为了达到改善的目标而制订目标或行动打算。（因
为Kaizen是动态的持续完善的过程，因此目标也应持续进行更新） 。
做（wenku.baidu.como）确实是按打算执行工作。
检查（check）确实是检验工作是否按打算被执行，并朝所预定的方向 进展。