企业战略变革.ppt
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企业动因。联想因前期公司的快速发展，规模扩大， 从成长走向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有 一定的影响。
使命或愿景动因。公司的价值观与宗旨见表8-6。早 在1994年，在成立10周年之际，联想正式提出了跨世 纪愿景中的BHAG目标。
领导者动因。柳传志先生为联想集团的董事局主席， 一直负责集团的重大战略决策的制定工作。联想的发 展壮大无疑与柳传志先生正确的战略决策密切相关。
11.2 企业战略变革类型
从获取竞争优势的角度可以分为技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革、文化变 革
以战略变革的演变态势可分为渐进式变革、 激进式变革、混合式变革
以领导变革主体的行为方式可分为强制式变 革、理性或自利式变革、教育或交流式变革
技术变革
技术变革是指组织生产过程的变革，包括其 保证差异化竞争的知识、技能等的变革。这 些变革的目的是提高生产效率，增加产量， 从而增加利润。技术变革涉及到产品的制造 技术，包括工作方法的变换、设备更新、工 作流程完善等。
领导图景
技术变革
产品与服务 变革
战略与结构 变革
文化变革
国际环境 市场
渐进式变革
做事情不能一步 登天，也不能守
株待兔
渐进式变革的理论依据是:企业所处的环境 是一个简单的、稳定的封闭系统,企业所采取 的行动一般都会发生预期的结果,而不会受到 来自于外部事件的过多干扰;企业可以对其所 处的环境进行充分的分析,并且能够依据这种 分析制定出详尽的、可执行的战略方案;企业
企业的竞争力要想得到不断的延续，就不得 不承受各种风险，进行必要的变革。
战略变革的界定
战略变革是组织中对变革的预先管理行动。 Mintzberg & Westley（1992）当组织改变的
内容涉及方向性的组织要素时，如抽象性思 维层次的愿景、定位和具体性行为层次的程 序、设施等，那么此时的改变就是企业战略 的变革。
能够对自己所采取的每一个行动的可能结果
有充分的了解。基于此,可以实现企业的发展 与绩效的提高。
案例：长城电脑公司的“战略渐变式”。
在上市之初确立了“以PC为中心”和“立足 中间扩展两端”的纵向一体化战略。
在1999年的网络经济热潮中，公司融和“以 Internet为中心”的战略变革内涵。
2001年在继续奉行“以网络为中心”战略的 同时，强调从“以产品为中心”向“以市场 为中心”、“以客户为中心”转移，进行战 略重新定位，推行专业化战略。
大动不如小动，小动不如 不动，不动之动乃是生生
不已之动。--王芗斋
11.1企业战略变革动因
企业战略环境的变化 企业的成长
企业面临的变革压力
全球化 信息技术与计算机网络的发展 劳动力的性质发生改变 市场的冲击
案例：联想集团战略变革动因分析
环境动因。随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热 化”与PC利润的“稀释”又成为新的变革原因。
但是随着公共进程的推进,复杂性会越来越大,问题也会越来 越多,问题的解决也会越来越困难,当局部问题的解决已经不 能再挽救企业时,企业又会转而采用激进式变革战略,即创造 新的组织和管理流程,实现技术上的突破,生产新产品,开发新 市场。所以说,企业战略变革往往是混合型的。
产品与服务变革
产品与服务变革是指一个企业输出的产品或 服务的变革。产品变革包括对现有产品的调 整或开辟全新的产品线。开发新产品的目的 通常是提高市场占有率或开发新市场、新顾 客。
源自文库
战略与结构变革
战略与结构变革是指企业管理领域的变革。 管理领域涉及企业的很多方面，这类变革包 括组织结构、战略管理、政策规定、薪酬体 系、劳资关系、管理信息与控制系统、会计 与预算系统等的变革。结构与系统变革通常 是由上而下地进行，即由最高管理层下指令 进行变革，如企业裁员减员、企业战略的调 整或者变革等。
文化变革
变革中的文化需要必要的规范予以确定，需 要一定的企业战略予以制度化，尽可能及早 明确变革后企业的愿景及对员工行为、绩效 的期望，有助于员工明确自身目标，减轻心 理压力，将可能的组织震荡降至最低，避免 变革后组织中制度缺位的不利现象。文化变 革涉及到员工思考方式的改变，所以它更是 一种头脑中的变革，而不像技术、结构或产 品外观上或具体事物的改变。
激进式变革
激进式变革是由企业危机引发的迅速而又剧烈的变 革,是战略变革的极端情况,它打破了企业原有的框 架,由不平衡变成一个新的平衡。
它强调变革的不可预测和变化的本质,认为由于时 间的压力与情景变量,成功的战略变革没有事先的 规定,也不依赖于详细的计划与方案,而是靠对相关 复杂事项的理解以及识别可选方案的范围。
激进式变革的根本目的是通过不断地矫正企业成长 的轨迹,使其朝着正确的方向努力,而不是推进企业 在现有的模式下加速行进。
案例：实达电脑的战略突变式变革
1998年实达电脑不恰当的组织与战略变革成 为公司在大好的市场形势下连续两年亏损的 主要原因。公司于2000年采用“战略突变式” 进行战略与组织变革，强调突出主业、巩固 传统产品的领先地位，进行结构与经营范式 的变革，制定了“重新塑造新实达(ReStart) 计划”。经过两年的努力，取得了预期的效 果。
混合式变革
你中有我 我中有你
企业的变革方式并不是非此即彼,渐进式变革与激进式变革 也并不是截然分开的, 二者都是企业为了适应环境与生存而 实施的变革,只是在企业的不同发展阶段、不同的环境与压 力情况下偏重点不同。
渐进式变革是从复杂的最外沿来解决企业存在问题的方法, 其变革是在企业本来已经复杂的系统中制定出更多的规则, 希望能够通过一系列持续、稳步前进的变革使企业实现稳 步前进,这种变革在实践中确实也取得了不少可喜的成果。
Chapter 11 企业战略变革
企业战略变革动因 企业战略变革类型 企业战略变革过程
目的和任务
教学目的： 学会如何对企业战略进行有效的变革 教学任务： 掌握战略变革的动因、类型和过程
引导案例
一只其貌不扬的蛹变成了美丽的蝴蝶，这个 过程中究竟发生了什么？蛹在外表上静止不 动，但其内部进行着剧烈的变化，而且蜕变 之前要历经种种凶险，才能最终破茧而出、 翩翩起舞。
使命或愿景动因。公司的价值观与宗旨见表8-6。早 在1994年，在成立10周年之际，联想正式提出了跨世 纪愿景中的BHAG目标。
领导者动因。柳传志先生为联想集团的董事局主席， 一直负责集团的重大战略决策的制定工作。联想的发 展壮大无疑与柳传志先生正确的战略决策密切相关。
11.2 企业战略变革类型
从获取竞争优势的角度可以分为技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革、文化变 革
以战略变革的演变态势可分为渐进式变革、 激进式变革、混合式变革
以领导变革主体的行为方式可分为强制式变 革、理性或自利式变革、教育或交流式变革
技术变革
技术变革是指组织生产过程的变革，包括其 保证差异化竞争的知识、技能等的变革。这 些变革的目的是提高生产效率，增加产量， 从而增加利润。技术变革涉及到产品的制造 技术，包括工作方法的变换、设备更新、工 作流程完善等。
领导图景
技术变革
产品与服务 变革
战略与结构 变革
文化变革
国际环境 市场
渐进式变革
做事情不能一步 登天，也不能守
株待兔
渐进式变革的理论依据是:企业所处的环境 是一个简单的、稳定的封闭系统,企业所采取 的行动一般都会发生预期的结果,而不会受到 来自于外部事件的过多干扰;企业可以对其所 处的环境进行充分的分析,并且能够依据这种 分析制定出详尽的、可执行的战略方案;企业
企业的竞争力要想得到不断的延续，就不得 不承受各种风险，进行必要的变革。
战略变革的界定
战略变革是组织中对变革的预先管理行动。 Mintzberg & Westley（1992）当组织改变的
内容涉及方向性的组织要素时，如抽象性思 维层次的愿景、定位和具体性行为层次的程 序、设施等，那么此时的改变就是企业战略 的变革。
能够对自己所采取的每一个行动的可能结果
有充分的了解。基于此,可以实现企业的发展 与绩效的提高。
案例：长城电脑公司的“战略渐变式”。
在上市之初确立了“以PC为中心”和“立足 中间扩展两端”的纵向一体化战略。
在1999年的网络经济热潮中，公司融和“以 Internet为中心”的战略变革内涵。
2001年在继续奉行“以网络为中心”战略的 同时，强调从“以产品为中心”向“以市场 为中心”、“以客户为中心”转移，进行战 略重新定位，推行专业化战略。
大动不如小动，小动不如 不动，不动之动乃是生生
不已之动。--王芗斋
11.1企业战略变革动因
企业战略环境的变化 企业的成长
企业面临的变革压力
全球化 信息技术与计算机网络的发展 劳动力的性质发生改变 市场的冲击
案例：联想集团战略变革动因分析
环境动因。随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热 化”与PC利润的“稀释”又成为新的变革原因。
但是随着公共进程的推进,复杂性会越来越大,问题也会越来 越多,问题的解决也会越来越困难,当局部问题的解决已经不 能再挽救企业时,企业又会转而采用激进式变革战略,即创造 新的组织和管理流程,实现技术上的突破,生产新产品,开发新 市场。所以说,企业战略变革往往是混合型的。
产品与服务变革
产品与服务变革是指一个企业输出的产品或 服务的变革。产品变革包括对现有产品的调 整或开辟全新的产品线。开发新产品的目的 通常是提高市场占有率或开发新市场、新顾 客。
源自文库
战略与结构变革
战略与结构变革是指企业管理领域的变革。 管理领域涉及企业的很多方面，这类变革包 括组织结构、战略管理、政策规定、薪酬体 系、劳资关系、管理信息与控制系统、会计 与预算系统等的变革。结构与系统变革通常 是由上而下地进行，即由最高管理层下指令 进行变革，如企业裁员减员、企业战略的调 整或者变革等。
文化变革
变革中的文化需要必要的规范予以确定，需 要一定的企业战略予以制度化，尽可能及早 明确变革后企业的愿景及对员工行为、绩效 的期望，有助于员工明确自身目标，减轻心 理压力，将可能的组织震荡降至最低，避免 变革后组织中制度缺位的不利现象。文化变 革涉及到员工思考方式的改变，所以它更是 一种头脑中的变革，而不像技术、结构或产 品外观上或具体事物的改变。
激进式变革
激进式变革是由企业危机引发的迅速而又剧烈的变 革,是战略变革的极端情况,它打破了企业原有的框 架,由不平衡变成一个新的平衡。
它强调变革的不可预测和变化的本质,认为由于时 间的压力与情景变量,成功的战略变革没有事先的 规定,也不依赖于详细的计划与方案,而是靠对相关 复杂事项的理解以及识别可选方案的范围。
激进式变革的根本目的是通过不断地矫正企业成长 的轨迹,使其朝着正确的方向努力,而不是推进企业 在现有的模式下加速行进。
案例：实达电脑的战略突变式变革
1998年实达电脑不恰当的组织与战略变革成 为公司在大好的市场形势下连续两年亏损的 主要原因。公司于2000年采用“战略突变式” 进行战略与组织变革，强调突出主业、巩固 传统产品的领先地位，进行结构与经营范式 的变革，制定了“重新塑造新实达(ReStart) 计划”。经过两年的努力，取得了预期的效 果。
混合式变革
你中有我 我中有你
企业的变革方式并不是非此即彼,渐进式变革与激进式变革 也并不是截然分开的, 二者都是企业为了适应环境与生存而 实施的变革,只是在企业的不同发展阶段、不同的环境与压 力情况下偏重点不同。
渐进式变革是从复杂的最外沿来解决企业存在问题的方法, 其变革是在企业本来已经复杂的系统中制定出更多的规则, 希望能够通过一系列持续、稳步前进的变革使企业实现稳 步前进,这种变革在实践中确实也取得了不少可喜的成果。
Chapter 11 企业战略变革
企业战略变革动因 企业战略变革类型 企业战略变革过程
目的和任务
教学目的： 学会如何对企业战略进行有效的变革 教学任务： 掌握战略变革的动因、类型和过程
引导案例
一只其貌不扬的蛹变成了美丽的蝴蝶，这个 过程中究竟发生了什么？蛹在外表上静止不 动，但其内部进行着剧烈的变化，而且蜕变 之前要历经种种凶险，才能最终破茧而出、 翩翩起舞。