企业战略变革.ppt
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企业发展战略ppt课件
一般的说，企业成长是通过创新、变革和强化管 理等手段，积蓄、整合并使资源增值而追求企业 持续发展的过程。
企业成长并非仅仅是规模上的扩张，它包括质与
量两个方面。质的方面指企业结构特征的发展和
创新，量的方面指企业规模的增大。现代企业质
的成长与量的成长是动态地互相促进、互为条件
的。
精选ppt课件
5
企业生命周期理论
在第一层次中的拐点管理是为了实现企业家精神主导的成 长时期向专业化管理成长时期转变，转变过程中，企业必 须认识到这种转变是必须的，然后设计并实施能够实现这 种转变的方案。在企业家精神主导的成长时期公司快速成 长过程中，企业发生本质变化的需要正在出现，此时，企 业的快速增长需要其管理人员进行规范化的管理，管理人 员要改变其技巧和能力，从“实干家”或“手把手”的管 理者向专业管理人员转变。
企业家队伍建设问题 三、管理工作规范化问题
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13
第五个问题：如何退出企业？
收获的重要性
企业家或投资者采用退出或 出售企业的办法来收回其在 企业的价值的过程。
该过程包括：
收回企业价值（现金价值） 降低风险 为未来做出选择创造机会
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14
收获的办法 Methods of Harvesting
企业成长战略就是企业通过创新、
变革和强化管理等手段，积蓄、整
合并使资源增值而追求企业持续发
展目标的全盘的、总的模式或计划
。
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7
第二个问题：如何划分企业成 长阶段？
组织规模 大
演进阶段 变革阶段
小
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
其它可能危机 烦琐公事
程序危机
企业变革与企业文化ppt课件
杰克•韦尔奇获得了“世纪经理”的美誉，成为几 乎所有CEO效仿的典范。
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法 宝就是其独特的价值观和营运系统。
精选ppt课件
7
韦尔奇的经营理念
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。 而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休 息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣 的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时 刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的 时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。
●对技术与任务的变为包革上括的权改力变关。系、协调
机制、集权程度、职务与
工作再设计等其他结构参
数包的括变对化作业。流程与方
法的设计、修正和组合，
如更换机器设备，采用新
工艺、新技术和新方法等。
精选ppt课件
25
四、组织变革的过程与程序
●组织变革的过程
◎解冻（改变员工原 有的观念和态度）
◎变革（将改革热情 转化为改革行为减少对变 革的抵制）
神的核心就是互助。
精选ppt课件
11
东航返航事件
2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明 飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的 地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。
事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气 原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入 调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因 素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航 云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航。
精选ppt课件
20
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法 宝就是其独特的价值观和营运系统。
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7
韦尔奇的经营理念
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。 而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休 息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣 的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时 刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的 时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。
●对技术与任务的变为包革上括的权改力变关。系、协调
机制、集权程度、职务与
工作再设计等其他结构参
数包的括变对化作业。流程与方
法的设计、修正和组合，
如更换机器设备，采用新
工艺、新技术和新方法等。
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四、组织变革的过程与程序
●组织变革的过程
◎解冻（改变员工原 有的观念和态度）
◎变革（将改革热情 转化为改革行为减少对变 革的抵制）
神的核心就是互助。
精选ppt课件
11
东航返航事件
2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明 飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的 地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。
事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气 原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入 调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因 素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航 云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航。
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20
10.3战略变革 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
6
四、如何进行战略变革
（一）战略变革的时机选择
7
（二）战略变革的过程
1
变革力量分析
1）外部力量 （1）市场的变化，如竞争者战略的变化、顾客需求的变化、企业资源的供应变化等。 （2）技术的变化。在现代社会中，技术进步是永续的，而科学技术的突飞猛进几乎为所有的管理 职能都带来了新的变化。 （3）环境的变化。环境是企业无法控制的，但会严重影响企业的命运。 2）内部力量 内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。变化的过程包括制定决策、沟通交往和人与人之间 的关系，这些过程中的任何事故或问题都可能产生变革的力量。员工思想波动、士气低落等是人员问 题的迹象，必须加以分析和判断。人与人之间、部门与部门之间的冲突反映了人与人之间相互作用中 的故障。
8
2
确定变革的需要
信息是企业认为变革力量应该大小的依据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成 本信息是重要的内容，通过他们可以显示外部和内部力量。利润率下降、市场份额下降是 明显表明企业竞争力量减弱和需要进行变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生 了大的危机才认识到战略变革的必要。
9
3
判断分析问题
4
渐进式变革
三、战略变革的类型
渐进式变革
优点
•进度容易控制，前景也更容易预测，一般而言不会遇到太大的阻 力，比较容易实行。
缺点
•一是当事者只见过程不见结果，为变革而变革。 •二是这种变革只局限于局部的改革，影响整个进程的一小部分。 •三是为了保证渐进式变革成功会尽可能多地搜集信息，拖延变革行动 。
5
激进式变革
激进式变革
优点
•对涉及组织的每一个要素同时进行变动，对组织的使命、任务、文 化及正式的组织结构进行重新调整。要想增加成功的机会，就需要 进行全方位的变革，即组织结构的变革要与新的人员培训活动、新 的组织文化和重新设计后的工作流程相适应。
《比亚迪战略转型》PPT课件
业实施战略性业务转型受到较强的时间约束。时间在一 定程度上影响着转型途径的选择。
分析比亚迪公司的战略选择
比亚迪公司在面对电池行业的发展趋于饱和状态的情况下， 选择了战略转型。综观上述资料所述,该公司战略选择算 是成熟产业中的企业战略，一种发展战略，其表现为：
1.公司不一定比整个经济发展得更快,但确定要较产品销售 的市场发展得要快。
分析比亚迪公司战略转型的实施情况
比亚迪若想在企业行业脱颖而出,全力以赴做好运营才是 关键,而关键的“节点”就在于:讲究实际,优化流程。
比亚迪不可能在汽车行当里每一个方面都赶超竞争对手, 因此必须首先确认哪些流程对满足客户的需求最关键,然 后集中现有存量的资源,提高流程效率。比亚迪进入汽车 领域除了在未来电动车的核心技术上有自身的优势外,正 如王传福本人讲述的那样,就是上市公司绩效优良的自身 资金优势——市值120亿港币,民企机制下年利润30%的成 长,数十亿现金,银行30至50亿的授信额度。
英特尔公司总裁安德鲁•葛洛夫对企业成长转折点 作为经验型描述：在现有战略依然有效，企业业 绩依然在上升，客户与协作企业仍在交口称赞， 然而企业成长的雷达屏幕上却出现了值得警惕的 重要光点的那一刻，企业就该考虑和作出战略转 型的抉择了。
三、恰当选择战略转型路径
战略转型路径的选择包括战略进入和战略 退出路径的选择。在企业进行战略转型的 过程中，可供选择的进入路径主要有独立 发展、并购、换置、联盟等方式；退出路 径主要有剥离、战略性暂时停业、收割等 方式。在此案例中，比亚迪公司选择的战 略转型途径是进入途径。
2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司 （现“比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领 域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚 迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在 整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先 水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的 新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车， 以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车 等。
分析比亚迪公司的战略选择
比亚迪公司在面对电池行业的发展趋于饱和状态的情况下， 选择了战略转型。综观上述资料所述,该公司战略选择算 是成熟产业中的企业战略，一种发展战略，其表现为：
1.公司不一定比整个经济发展得更快,但确定要较产品销售 的市场发展得要快。
分析比亚迪公司战略转型的实施情况
比亚迪若想在企业行业脱颖而出,全力以赴做好运营才是 关键,而关键的“节点”就在于:讲究实际,优化流程。
比亚迪不可能在汽车行当里每一个方面都赶超竞争对手, 因此必须首先确认哪些流程对满足客户的需求最关键,然 后集中现有存量的资源,提高流程效率。比亚迪进入汽车 领域除了在未来电动车的核心技术上有自身的优势外,正 如王传福本人讲述的那样,就是上市公司绩效优良的自身 资金优势——市值120亿港币,民企机制下年利润30%的成 长,数十亿现金,银行30至50亿的授信额度。
英特尔公司总裁安德鲁•葛洛夫对企业成长转折点 作为经验型描述：在现有战略依然有效，企业业 绩依然在上升，客户与协作企业仍在交口称赞， 然而企业成长的雷达屏幕上却出现了值得警惕的 重要光点的那一刻，企业就该考虑和作出战略转 型的抉择了。
三、恰当选择战略转型路径
战略转型路径的选择包括战略进入和战略 退出路径的选择。在企业进行战略转型的 过程中，可供选择的进入路径主要有独立 发展、并购、换置、联盟等方式；退出路 径主要有剥离、战略性暂时停业、收割等 方式。在此案例中，比亚迪公司选择的战 略转型途径是进入途径。
2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司 （现“比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领 域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚 迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在 整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先 水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的 新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车， 以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车 等。
企业变革与创新培训教材(45张)PPT
企业变革与创新
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2
认识变革：这个世界唯一不变的就是变化！
变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变，变则通，通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革：企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
蜕变期
时间
4
认识变革：企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去
有意识 分析阶段 重新设计阶段
18
应对方法：六大要素缺一不可
转变的 清晰的 需要 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
19
应对方法：改良还是革命？
战略上的 程度 战术上的
逐步的 速度 迅速的
小
，企 而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就
业
阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
时间
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2
认识变革：这个世界唯一不变的就是变化！
变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变，变则通，通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革：企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
蜕变期
时间
4
认识变革：企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去
有意识 分析阶段 重新设计阶段
18
应对方法：六大要素缺一不可
转变的 清晰的 需要 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
19
应对方法：改良还是革命？
战略上的 程度 战术上的
逐步的 速度 迅速的
小
，企 而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就
业
阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
时间
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
成长型企业的战略发展与变革管理精品PPT课件
11
成长型企业的典型组织运行问题
企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团） 组织缺乏效率，团队战斗力不强（某IT企业） 责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场（房地产行业某企 业） 部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作 易形成“山头主义”（电力行业某企业） 人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业） 部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任 职能管理部门和业务部门无法相互理解
17
组织存在的第一个必要条件
共同的非个性化的目标
共同的目标 组织与个人的目标 环境适应性
企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多， 共同目标实现的难度越来越高 如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系 统设计的难题
18
个人自由与组织理性
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立 性和自主性 在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业 技术进步和市场开拓中发挥巨大作用 但是，个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠 有着共同目标、相互协同的团队，按照组织发展的理性规律进行 运作 因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化 于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不 逾矩
大
恢复活力
协调
创新思维
组织的规模
系统化 明确方向
控制
处理官僚习气
创造性
规范化
小
年轻
需要领导 组织的年龄
成熟
演进：增长阶段 革命：危机阶段
5
企业的初创
初创者掌握技术、市场 共同的爱好、志向 创业的激情与冲动 技术第一、扎根市场第一 克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足 员工特点：单打独斗的个人英雄 人员数量少，管理者的管理简单 制度简化，但容易操作 在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来 历时：2-4年
成长型企业的典型组织运行问题
企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团） 组织缺乏效率，团队战斗力不强（某IT企业） 责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场（房地产行业某企 业） 部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作 易形成“山头主义”（电力行业某企业） 人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业） 部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任 职能管理部门和业务部门无法相互理解
17
组织存在的第一个必要条件
共同的非个性化的目标
共同的目标 组织与个人的目标 环境适应性
企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多， 共同目标实现的难度越来越高 如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系 统设计的难题
18
个人自由与组织理性
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立 性和自主性 在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业 技术进步和市场开拓中发挥巨大作用 但是，个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠 有着共同目标、相互协同的团队，按照组织发展的理性规律进行 运作 因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化 于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不 逾矩
大
恢复活力
协调
创新思维
组织的规模
系统化 明确方向
控制
处理官僚习气
创造性
规范化
小
年轻
需要领导 组织的年龄
成熟
演进：增长阶段 革命：危机阶段
5
企业的初创
初创者掌握技术、市场 共同的爱好、志向 创业的激情与冲动 技术第一、扎根市场第一 克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足 员工特点：单打独斗的个人英雄 人员数量少，管理者的管理简单 制度简化，但容易操作 在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来 历时：2-4年
《企业的战略变革》课件
2 如何克服企业战略变革中的困难
提供解决企业战略变革困难的实用建议和经 验。
总结
回顾本次课件的内容，强调企业战略变革的意义和实施步骤。提供对企业战 略变革的看法和建议。
参考文献
相关书籍和文章
列出一些相关的书籍和文章，供学习和进一步研究使用。
5
第一步：制定变革策略
详细解释如何制定一个有效的企业战略 变革策略，包括市场调研和目标设定。
第三步：进行变革管理
介绍如何进行有效的变革管理，包括项 目管理和资源分配。
第五步：评估变革的效果
解释如何评估企业战略变革的效果和调 整战略。
企业战略变革的挑战
1 企业战略变革面临的挑战
列举一些企业战略变革面临的常见挑战，如 组织文化和员工抵制。
企业的战略变革
本次PPT课件将介绍企业战略变革的重要性、意义、步骤和挑战，以及成功企 业的案例。让我们一起探索这个引人入胜的主题！
引言
企业变革的重要性
解释为什么企业需要进行战略变革，包括市场竞争和创新的需求。
本课件的目的和内容
介绍本PPT课件的目标和内容，概述将要涵盖的主题。
企业战略变革的意义
1 企业战略变革的定义 2 企业战略变革对企业 3 成功企业的战略变革
Hale Waihona Puke 的影响案例解释什么是企业战略变革
以及它的重要性。
探讨企业战略变革对企业
介绍一些著名企业在战略
整体业绩和长期发展的影
变革方面取得成功的案例，
响。
如苹果和亚马逊。
企业战略变革的步骤
1
第二步：培养变革意识
2
探讨如何在企业内部建立变革意识和改
善创新文化。
3
第四步：推动变革的实施
企业变革.ppt
⑸既然质变能体现和巩固量变的成果，并为新的量变开辟道路 ，那么，在学习和实践中就要高度重视质变，在量变达到能 够引起质变时要有敢于突破的勇气，敢于破旧立新的精神， 把工作和事业推向一个新的阶段。不要做满足于微小进步的 庸人。
变与不变
• 因为组织中必须管理层首先认识到革新的重要性、必要性和紧迫性,才能主动革新,这样才能领导组织中的 每一位成员积极参与革新管理。
能力特征：
通用
技术
专业 技术
能力 特征管理ຫໍສະໝຸດ 技术工业 工程性格特征：理智型、情绪型和意志型 兼有； 外向型和内向型 ； 多独立型少顺从型 ； 多理论型、经济型、审美型、社会型，少
权力型和宗教型 ；
革新管理的内容---对象
革新管理的对象：
人员
设备工装
流程方法
物料成品
环境
革新管理的内容---原则
最高领导支持
Change management 革新管理
目
录
➢ 革新管理的定义
➢ 革新管理的必要性
➢ 革新管理的流程
➢ 革新管理的内容
➢ 革新管理的模式
➢ 革新管理的基本方法
革新管理的定义
革新管理（Change Management）将组织内部结构、工作流程、组织文化和相关策略， 进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
• 生产技术：设备、工具、工艺和流程； •流程革新 ：参照VSM的宗旨进行价值流程优化； •企业文化革新 ：价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境
组成的特有的文化 的革新。
革新管理的内容 –风险
革新管理的内容 –问题
• 革新管理应当总是关注三点：战略，结构，文化
革新管理的内容 –模式与方法
5. 明确创新企业文化 ：明确革新所需要的状态和文化，并详尽规划，以推动文化革 新；
变与不变
• 因为组织中必须管理层首先认识到革新的重要性、必要性和紧迫性,才能主动革新,这样才能领导组织中的 每一位成员积极参与革新管理。
能力特征：
通用
技术
专业 技术
能力 特征管理ຫໍສະໝຸດ 技术工业 工程性格特征：理智型、情绪型和意志型 兼有； 外向型和内向型 ； 多独立型少顺从型 ； 多理论型、经济型、审美型、社会型，少
权力型和宗教型 ；
革新管理的内容---对象
革新管理的对象：
人员
设备工装
流程方法
物料成品
环境
革新管理的内容---原则
最高领导支持
Change management 革新管理
目
录
➢ 革新管理的定义
➢ 革新管理的必要性
➢ 革新管理的流程
➢ 革新管理的内容
➢ 革新管理的模式
➢ 革新管理的基本方法
革新管理的定义
革新管理（Change Management）将组织内部结构、工作流程、组织文化和相关策略， 进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
• 生产技术：设备、工具、工艺和流程； •流程革新 ：参照VSM的宗旨进行价值流程优化； •企业文化革新 ：价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境
组成的特有的文化 的革新。
革新管理的内容 –风险
革新管理的内容 –问题
• 革新管理应当总是关注三点：战略，结构，文化
革新管理的内容 –模式与方法
5. 明确创新企业文化 ：明确革新所需要的状态和文化，并详尽规划，以推动文化革 新；
企业战略管理课件07PPT第七章企业战略的实施
7.1 企业战略与组织结构
在这些案例研究的基础上，钱德勒得出结论， 企业组织结构的变化受战略变化的驱使，而战 略变化又与企业面临的外部状况相联系。
战略的前导性与结构的滞后性
（1）战略前导性。这是指企业战略的变化快 于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识 到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会 和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋 求经济效益的增长。
战略的前导性与结构的滞后性
二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结 构的变化会威胁他们个人的地位、权利，特别 是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理 的方式去抵制需要做出的变革。
战略的前导性与结构的滞后性
战略的前导性与结构的滞后性可以看到，经济 发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展 相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定 出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞 后性的特性，不可操之过急。
企业内部利益相关者主要有： • 1．投资者，包括股东与机构投资者。 • 2．经理阶层。 • 3．企业员工。
企业主要的利益相关者
企业外部利益相关者主要有： • 1．政府。 • 2．购买者和供应者。 • 3．贷款人。 • 4．社会公众。
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
• 投资者与经理人员的矛盾与均衡 • 企业员工与企业（股东或经理）之间的利
企业发展阶段与结构
（3）与以项目为中心的经营活动相适应的是 矩阵结构。 （4）与战略联盟发展相适应的是网络结构。 （5）与企业更新业务流程要求相适应的是企 业内部市场。
7.2 公司战略与企业文化
企业文化的类型 文化与绩效 战略稳定性与文化适应性
企业文化的类型
• 权力导向型 • 角色导向型 • 任务导向型 • 人员导向型
第八章 战略实施与变革 《战略管理》PPT课件
组织结构必须适应战略的要求，不同竞争战 略和公司战略要求不同的组织结构特征。
不同竞争战略的组织特征
采用不同竞争战略的企业组织特征有很大的区 别。在成本领先战略下，组织要降低生产成本， 就会侧重于使用提高效率的方法进行组织设计， 而差异化战略则要求企业采用更加灵活的组织 结构。
适应成本领先战略的组织结构
职能部门设计
大多数企业首先把人员和任务归结为一定的职能，再 根据职能设立部门。
随着企业规模和经营领域（产品种类）的扩大，各个 职能或业务部门之间的协作变得越来越困难，沟通、 监控和部门之间合作的成本大幅度上升，导致这种部 门化方式给企业带来了很多弊端。
职权范围的确定
受到管理幅度的制约，企业从上到下形成了一个层 级式的命令指挥系统（管理层次），每个层次都享 有相应的职权，有确定的职责范围。
适应单一业务、一体化和多元化战略的组织结构
企业在成长的过程中要经过数量的扩张，再是地域，然后是 垂直和水平整合，最后是产品或业务的多元化，对应于不同 的公司战略，企业组织结构也表现出相应的特征。总的来说， 经营的业务领域从窄到宽，企业组织会从简单的职能制演化 为复杂的母子公司体制。
单一业务
企业实行单一业务或者是因为规模小、实力 弱，集中生产某种产品，有利于扩大该种产 品的生产规模，降低成本。此外，由于企业 的生产技术和管理经验专用性强，很难跨行 业应用。与这种战略相适应的组织结构通常 是初级的简单结构或集权的职能型结构。
在网络化结构中，每个国家的子公司独立经营，同时 也是整个公司创新和能力的源泉。公司总部给每一个 子公司确定任务，但主要是通过企业文化和价值系统 维持整个网络的运行。
8.3 企业文化与战略实施
反映了企业组织共同的价值观、规范、信仰和态 度，影响着员工之间互相交流以及与组织外利益 相关者交流的方式。
不同竞争战略的组织特征
采用不同竞争战略的企业组织特征有很大的区 别。在成本领先战略下，组织要降低生产成本， 就会侧重于使用提高效率的方法进行组织设计， 而差异化战略则要求企业采用更加灵活的组织 结构。
适应成本领先战略的组织结构
职能部门设计
大多数企业首先把人员和任务归结为一定的职能，再 根据职能设立部门。
随着企业规模和经营领域（产品种类）的扩大，各个 职能或业务部门之间的协作变得越来越困难，沟通、 监控和部门之间合作的成本大幅度上升，导致这种部 门化方式给企业带来了很多弊端。
职权范围的确定
受到管理幅度的制约，企业从上到下形成了一个层 级式的命令指挥系统（管理层次），每个层次都享 有相应的职权，有确定的职责范围。
适应单一业务、一体化和多元化战略的组织结构
企业在成长的过程中要经过数量的扩张，再是地域，然后是 垂直和水平整合，最后是产品或业务的多元化，对应于不同 的公司战略，企业组织结构也表现出相应的特征。总的来说， 经营的业务领域从窄到宽，企业组织会从简单的职能制演化 为复杂的母子公司体制。
单一业务
企业实行单一业务或者是因为规模小、实力 弱，集中生产某种产品，有利于扩大该种产 品的生产规模，降低成本。此外，由于企业 的生产技术和管理经验专用性强，很难跨行 业应用。与这种战略相适应的组织结构通常 是初级的简单结构或集权的职能型结构。
在网络化结构中，每个国家的子公司独立经营，同时 也是整个公司创新和能力的源泉。公司总部给每一个 子公司确定任务，但主要是通过企业文化和价值系统 维持整个网络的运行。
8.3 企业文化与战略实施
反映了企业组织共同的价值观、规范、信仰和态 度，影响着员工之间互相交流以及与组织外利益 相关者交流的方式。
企业战略管理ppt课件
企业战略管理
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
企业战略与创新管理.ppt
5
几个重要的问题
问题1：你想干什么？ 问题2：你凭什么？ 问题3：你有什么？ 问题4：你缺什么？ 问题的关键： 你要干些什么？
2019-11-7
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6
什么是战略
一个美丽 的
“梦”
企业战略定位
企业核心竞争力
企业核心能力
2019-11-7
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7
战略分析
过去：你是怎样成功的？ 今天：你的现状又如何？ 明天：你准备走到那里？ 关键词： 建立健全你的支持系统！
2019-11-7
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35
“莆志高”危机
企业中层能否“承上启下”？ “成也萧何，败也萧何”； “第四类衰减”的必然。 关键词： 中层必须变革！
2019-11-7
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36
“营销疯子”危机
“十亿人民九亿商”的误区； “眼镜蛇”与“疯子”误区。 企业营销四要素： 激励、专业、团队、网络。 关键词： 市场不疯！客户不疯！
2019-11-7
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41
危机管理的核心
制造危机！ 变革与创新！ “101”原则； 建立危机神经系统。
2019-11-7
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42
危机管理的“101”战略
弱势营销的概念： 竞争对手实力明显优越于自己。
2019-11-7
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43
危机的具体表现
企业规模差异； 品牌声誉差异； 资本实力差异； 研发能力差异； 广告宣传差异。
2019-11-7
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44
危机管理的误区
死斗硬拼不服气； 亦步亦趋跑断气； 甘居下风不争气。
如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
《企业战略管理(第四版)》电子课件 第10章 管理战略变革
为人们可能会认识到
自己被操纵了
明示的或暗 时 间 紧 急 而 且 变 革 的 迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某
示的强制 发起人有相当的权力
些人，就很危险
实例10-2 管理变革的领导风格：具有不 同领导风格的成功高级主管
不要混淆 希望之乡 指导但不要溺爱 专注投入和集体精神
（资料来源：Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes. 战略管理基础. 徐飞 译. 北京：电 子工业出版社）
第十章小结
人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的 压力、私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变 革基本上需要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行 为才能被再次冷冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的 技巧包括教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和 拉拢以及强制等。每种方法都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使 用几种方法。更概括地讲，保持遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非 常重要。
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能够强化 “基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员与新进 人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些重要事件和著 名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
重点推荐文献
关于战略变革的两种不同的本质、战略变革的环境特性等战略本质问 题，可参考阅读：朱莉娅巴洛根，韦罗妮卡霍普黑利. 战略变革探 索（第2版）. 赵荣凯 译. 北京：中国人民大学出版社, 2007；格里约 翰逊，凯万斯科尔斯. 战略管理（第六版）. 王军, 等译. 北京：人民 邮电出版社, 2004。
培训课件企业发展战略规划ppt
制定战略目标
具体可衡量 根据企业愿景与使命，制定短期、中期和长期的具体目标。
确保目标明确、具体，可衡量和可达成。
战略选择与决策
分析优势与机会 分析企业的内部优势和外部机会，选择最适合的战略路径。
考虑市场趋势、竞争对手、技术发展等因素，制定相应的战略。
制定战略计划与行动方案
落地实施
根据战略选择，制定详细的计划和行动方案，确 保战略的有效实施。
战略绩效评估与监控
绩效指标设定
根据战略目标，设定具体的绩效指标体系。
绩效评估
对绩效数据进行综合分析，评估战略实施的 效果和价值。
绩效跟踪
定期跟踪各部门、各层级的绩效表现，确保 绩效目标的实现。
监控与改进
根据绩效评估结果，采取针对性措施进行监 控和改进，提升企业整体绩效水平。
05
企业战略变革与发展
市场细分
根据消费者需求、购买行 为等因素将市场划分为若 干个细分市场，以便选择 适合企业的目标市场。
竞争格局
了解竞争对手的市场份额 、产品特点、营销策略等 ，以评估竞争激烈程度和 竞争格局。
竞争环境分析
竞争对手分析
了解竞争对手的市场定位 、产品特点、营销策略等 ，以评估其竞争优势和劣 势。
竞争策略
国际化战略拓展
市场调研与分析
深入了解目标市场，分析市场潜力和风险。
制定国际化战略
根据企业实际情况和发展目标，制定合适的国际 化战略。
国际化运营管理
加强国际化运营管理，提高企业在国际市场的竞 争力。
感谢观看
THANKS
明确各部门和人员的职责，建立有效的沟通与协 作机制。
04
企业战略实施与监控
战略实施过程
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大动不如小动，小动不如 不动，不动之动乃是生生
不已之动。--王芗斋
11.1企业战略变革动因
企业战略环境的变化 企业的成长
企业面临的变革压力
全球化 信息技术与计算机网络的发展 劳动力的性质发生改变 市场的冲击
案例：联想集团战略变革动因分析
环境动因。随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热 化”与PC利润的“稀释”又成为新的变革原因。
领导图景
技术变革
产品与服务 变革
战略与结构 变革
文化变革
国际环境 市场
渐进式变革
做事情不能一步 登天，也不能守
株待兔
渐进式变革的理论依据是:企业所处的环境 是一个简单的、稳定的封闭系统,企业所采取 的行动一般都会发生预期的结果,而不会受到 来自于外部事件的过多干扰;企业可以对其所 处的环境进行充分的分析,并且能够依据这种 分析制定出详尽的、可执行的战略方案;企业
文化变革
变革中的文化需要必要的规范予以确定，需 要一定的企业战略予以制度化，尽可能及早 明确变革后企业的愿景及对员工行为、绩效 的期望，有助于员工明确自身目标，减轻心 理压力，将可能的组织震荡降至最低，避免 变革后组织中制度缺位的不利现象。文化变 革涉及到员工思考方式的改变，所以它更是 一种头脑中的变革，而不像技术、结构或产 品外观上或具体事机引发的迅速而又剧烈的变 革,是战略变革的极端情况,它打破了企业原有的框 架,由不平衡变成一个新的平衡。
它强调变革的不可预测和变化的本质,认为由于时 间的压力与情景变量,成功的战略变革没有事先的 规定,也不依赖于详细的计划与方案,而是靠对相关 复杂事项的理解以及识别可选方案的范围。
激进式变革的根本目的是通过不断地矫正企业成长 的轨迹,使其朝着正确的方向努力,而不是推进企业 在现有的模式下加速行进。
案例：实达电脑的战略突变式变革
1998年实达电脑不恰当的组织与战略变革成 为公司在大好的市场形势下连续两年亏损的 主要原因。公司于2000年采用“战略突变式” 进行战略与组织变革，强调突出主业、巩固 传统产品的领先地位，进行结构与经营范式 的变革，制定了“重新塑造新实达(ReStart) 计划”。经过两年的努力，取得了预期的效 果。
企业的竞争力要想得到不断的延续，就不得 不承受各种风险，进行必要的变革。
战略变革的界定
战略变革是组织中对变革的预先管理行动。 Mintzberg & Westley（1992）当组织改变的
内容涉及方向性的组织要素时，如抽象性思 维层次的愿景、定位和具体性行为层次的程 序、设施等，那么此时的改变就是企业战略 的变革。
产品与服务变革
产品与服务变革是指一个企业输出的产品或 服务的变革。产品变革包括对现有产品的调 整或开辟全新的产品线。开发新产品的目的 通常是提高市场占有率或开发新市场、新顾 客。
战略与结构变革
战略与结构变革是指企业管理领域的变革。 管理领域涉及企业的很多方面，这类变革包 括组织结构、战略管理、政策规定、薪酬体 系、劳资关系、管理信息与控制系统、会计 与预算系统等的变革。结构与系统变革通常 是由上而下地进行，即由最高管理层下指令 进行变革，如企业裁员减员、企业战略的调 整或者变革等。
11.2 企业战略变革类型
从获取竞争优势的角度可以分为技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革、文化变 革
以战略变革的演变态势可分为渐进式变革、 激进式变革、混合式变革
以领导变革主体的行为方式可分为强制式变 革、理性或自利式变革、教育或交流式变革
技术变革
技术变革是指组织生产过程的变革，包括其 保证差异化竞争的知识、技能等的变革。这 些变革的目的是提高生产效率，增加产量， 从而增加利润。技术变革涉及到产品的制造 技术，包括工作方法的变换、设备更新、工 作流程完善等。
能够对自己所采取的每一个行动的可能结果
有充分的了解。基于此,可以实现企业的发展 与绩效的提高。
案例：长城电脑公司的“战略渐变式”。
在上市之初确立了“以PC为中心”和“立足 中间扩展两端”的纵向一体化战略。
在1999年的网络经济热潮中，公司融和“以 Internet为中心”的战略变革内涵。
2001年在继续奉行“以网络为中心”战略的 同时，强调从“以产品为中心”向“以市场 为中心”、“以客户为中心”转移，进行战 略重新定位，推行专业化战略。
企业动因。联想因前期公司的快速发展，规模扩大， 从成长走向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有 一定的影响。
使命或愿景动因。公司的价值观与宗旨见表8-6。早 在1994年，在成立10周年之际，联想正式提出了跨世 纪愿景中的BHAG目标。
领导者动因。柳传志先生为联想集团的董事局主席， 一直负责集团的重大战略决策的制定工作。联想的发 展壮大无疑与柳传志先生正确的战略决策密切相关。
混合式变革
你中有我 我中有你
企业的变革方式并不是非此即彼,渐进式变革与激进式变革 也并不是截然分开的, 二者都是企业为了适应环境与生存而 实施的变革,只是在企业的不同发展阶段、不同的环境与压 力情况下偏重点不同。
渐进式变革是从复杂的最外沿来解决企业存在问题的方法, 其变革是在企业本来已经复杂的系统中制定出更多的规则, 希望能够通过一系列持续、稳步前进的变革使企业实现稳 步前进,这种变革在实践中确实也取得了不少可喜的成果。
但是随着公共进程的推进,复杂性会越来越大,问题也会越来 越多,问题的解决也会越来越困难,当局部问题的解决已经不 能再挽救企业时,企业又会转而采用激进式变革战略,即创造 新的组织和管理流程,实现技术上的突破,生产新产品,开发新 市场。所以说,企业战略变革往往是混合型的。
Chapter 11 企业战略变革
企业战略变革动因 企业战略变革类型 企业战略变革过程
目的和任务
教学目的： 学会如何对企业战略进行有效的变革 教学任务： 掌握战略变革的动因、类型和过程
引导案例
一只其貌不扬的蛹变成了美丽的蝴蝶，这个 过程中究竟发生了什么？蛹在外表上静止不 动，但其内部进行着剧烈的变化，而且蜕变 之前要历经种种凶险，才能最终破茧而出、 翩翩起舞。
不已之动。--王芗斋
11.1企业战略变革动因
企业战略环境的变化 企业的成长
企业面临的变革压力
全球化 信息技术与计算机网络的发展 劳动力的性质发生改变 市场的冲击
案例：联想集团战略变革动因分析
环境动因。随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热 化”与PC利润的“稀释”又成为新的变革原因。
领导图景
技术变革
产品与服务 变革
战略与结构 变革
文化变革
国际环境 市场
渐进式变革
做事情不能一步 登天，也不能守
株待兔
渐进式变革的理论依据是:企业所处的环境 是一个简单的、稳定的封闭系统,企业所采取 的行动一般都会发生预期的结果,而不会受到 来自于外部事件的过多干扰;企业可以对其所 处的环境进行充分的分析,并且能够依据这种 分析制定出详尽的、可执行的战略方案;企业
文化变革
变革中的文化需要必要的规范予以确定，需 要一定的企业战略予以制度化，尽可能及早 明确变革后企业的愿景及对员工行为、绩效 的期望，有助于员工明确自身目标，减轻心 理压力，将可能的组织震荡降至最低，避免 变革后组织中制度缺位的不利现象。文化变 革涉及到员工思考方式的改变，所以它更是 一种头脑中的变革，而不像技术、结构或产 品外观上或具体事机引发的迅速而又剧烈的变 革,是战略变革的极端情况,它打破了企业原有的框 架,由不平衡变成一个新的平衡。
它强调变革的不可预测和变化的本质,认为由于时 间的压力与情景变量,成功的战略变革没有事先的 规定,也不依赖于详细的计划与方案,而是靠对相关 复杂事项的理解以及识别可选方案的范围。
激进式变革的根本目的是通过不断地矫正企业成长 的轨迹,使其朝着正确的方向努力,而不是推进企业 在现有的模式下加速行进。
案例：实达电脑的战略突变式变革
1998年实达电脑不恰当的组织与战略变革成 为公司在大好的市场形势下连续两年亏损的 主要原因。公司于2000年采用“战略突变式” 进行战略与组织变革，强调突出主业、巩固 传统产品的领先地位，进行结构与经营范式 的变革，制定了“重新塑造新实达(ReStart) 计划”。经过两年的努力，取得了预期的效 果。
企业的竞争力要想得到不断的延续，就不得 不承受各种风险，进行必要的变革。
战略变革的界定
战略变革是组织中对变革的预先管理行动。 Mintzberg & Westley（1992）当组织改变的
内容涉及方向性的组织要素时，如抽象性思 维层次的愿景、定位和具体性行为层次的程 序、设施等，那么此时的改变就是企业战略 的变革。
产品与服务变革
产品与服务变革是指一个企业输出的产品或 服务的变革。产品变革包括对现有产品的调 整或开辟全新的产品线。开发新产品的目的 通常是提高市场占有率或开发新市场、新顾 客。
战略与结构变革
战略与结构变革是指企业管理领域的变革。 管理领域涉及企业的很多方面，这类变革包 括组织结构、战略管理、政策规定、薪酬体 系、劳资关系、管理信息与控制系统、会计 与预算系统等的变革。结构与系统变革通常 是由上而下地进行，即由最高管理层下指令 进行变革，如企业裁员减员、企业战略的调 整或者变革等。
11.2 企业战略变革类型
从获取竞争优势的角度可以分为技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革、文化变 革
以战略变革的演变态势可分为渐进式变革、 激进式变革、混合式变革
以领导变革主体的行为方式可分为强制式变 革、理性或自利式变革、教育或交流式变革
技术变革
技术变革是指组织生产过程的变革，包括其 保证差异化竞争的知识、技能等的变革。这 些变革的目的是提高生产效率，增加产量， 从而增加利润。技术变革涉及到产品的制造 技术，包括工作方法的变换、设备更新、工 作流程完善等。
能够对自己所采取的每一个行动的可能结果
有充分的了解。基于此,可以实现企业的发展 与绩效的提高。
案例：长城电脑公司的“战略渐变式”。
在上市之初确立了“以PC为中心”和“立足 中间扩展两端”的纵向一体化战略。
在1999年的网络经济热潮中，公司融和“以 Internet为中心”的战略变革内涵。
2001年在继续奉行“以网络为中心”战略的 同时，强调从“以产品为中心”向“以市场 为中心”、“以客户为中心”转移，进行战 略重新定位，推行专业化战略。
企业动因。联想因前期公司的快速发展，规模扩大， 从成长走向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有 一定的影响。
使命或愿景动因。公司的价值观与宗旨见表8-6。早 在1994年，在成立10周年之际，联想正式提出了跨世 纪愿景中的BHAG目标。
领导者动因。柳传志先生为联想集团的董事局主席， 一直负责集团的重大战略决策的制定工作。联想的发 展壮大无疑与柳传志先生正确的战略决策密切相关。
混合式变革
你中有我 我中有你
企业的变革方式并不是非此即彼,渐进式变革与激进式变革 也并不是截然分开的, 二者都是企业为了适应环境与生存而 实施的变革,只是在企业的不同发展阶段、不同的环境与压 力情况下偏重点不同。
渐进式变革是从复杂的最外沿来解决企业存在问题的方法, 其变革是在企业本来已经复杂的系统中制定出更多的规则, 希望能够通过一系列持续、稳步前进的变革使企业实现稳 步前进,这种变革在实践中确实也取得了不少可喜的成果。
但是随着公共进程的推进,复杂性会越来越大,问题也会越来 越多,问题的解决也会越来越困难,当局部问题的解决已经不 能再挽救企业时,企业又会转而采用激进式变革战略,即创造 新的组织和管理流程,实现技术上的突破,生产新产品,开发新 市场。所以说,企业战略变革往往是混合型的。
Chapter 11 企业战略变革
企业战略变革动因 企业战略变革类型 企业战略变革过程
目的和任务
教学目的： 学会如何对企业战略进行有效的变革 教学任务： 掌握战略变革的动因、类型和过程
引导案例
一只其貌不扬的蛹变成了美丽的蝴蝶，这个 过程中究竟发生了什么？蛹在外表上静止不 动，但其内部进行着剧烈的变化，而且蜕变 之前要历经种种凶险，才能最终破茧而出、 翩翩起舞。