管理咨询精英挑战赛诊断报告书
宁波某公司管理模式诊断报告
内部经营过程
哪些业务过程我们应
该建立优势?
目标评估指标计划
战略目标的实现主要在于 保持长期的竞争优势，也 就是持续保持和加强核心 能力。核心能力依赖于上 述四个方面目标的实现。
学习与成长 如何保持和提高能力?
目 标 评 估 指 标 计 划
以满足业务需 要为要求
对具体的业务 过程的要求建 立在财务指标
撰写报告阶段
中期汇报
汇报
4
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
5
战略分析
宁波华能在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取 得了一定的成效，也遇到一定的困难。 宁波华能在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略 方向的不明确。在不明确的战略指导下，宁波华能的战略实 施效果不明显，并导致管理中的问题。
•组织结构的层级、规范 性受到挑战，从心理上导 致对组织控制的弱化 •导致长期权责利失衡， 只关注短期目标 •导致部门职能作用弱化 •导致资源的投入随意， 资源浪费与重复
•战略是随环境变化的，组织结构为确保战略的实现也应随之调整，并且通过组织结构的不断调整，促进企业能 力的提高和组织的优化。西方公司大多每年调整组织结构，国内如联想、海尔等企业每年随战略调整组织结构。
•新产 品开发 部门
•采购 部门
•制造 部
•质检 部
•物流 部门
•营销部门
•售后 服务部 门
专业公司
•设计 中心
如设 计院、 设计 公司 等
•采购 集团
如采购 联盟、 专业采 购公司 等
•加工 中运输 公司
•外贸 公司
某集团管理咨询诊断报告—价值40万共101页文档
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
某集团管理咨询诊断报告—价值40万
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走
XX集团管理咨询项目管理诊断报告
制定质量标准
明确项目质量要求，确保项目成果符合客户 期望和行业标准。
质量监控与持续改进
对项目过程和成果进行质量监控，发现问题 及时整改，持续优化项目管理流程。
完善项目人力资源管理
总结词
通过合理的人员配置、培训 和激励机制，提升团队整体
能力。
1
合理的人员配置
根据项目需求和团队能力， 合理分配人力资源，确保项
ABCD
沟通协作不畅
访谈调研表明，项目团队内部存在沟通障碍，导 致协作效率低下。
知识管理缺失
标杆对比结果显示，项目团队在知识管理方面存 在明显不足，导致经验教训无法有效传承。
03
管理咨询项目管理 问题分析
项目进度问题
总结词
项目进度延误
详细描述
项目实际进度与计划进度存在 较大偏差，导致项目延期完成 。
目标
通过对集团的管理体系进行全面的诊 断，提出针对性的改进建议，提升集 团的管理效率和业绩。
项目涉及人员与组织结构
涉及人员
项目团队包括xx集团的管理层、咨询顾问以及外部专家。
组织结构
项目团队分为项目管理组、诊断组和方案组，各组分工明确 ，协同工作。
项目范围与限制
范围
项目涵盖了xx集团的组织架构、人力 资源、财务、市场、生产等多个方面 的管理诊断。
数据分析
运用数据分析工具对项目数据进行处理，挖掘潜在问题，为改进提供 依据。
标杆对比
将本项目的管理实践与行业最佳实践进行对比，找出差距和改进方向 。
诊断过程与步骤
收集信息
通过访谈、问卷调查、会议等 方式收集项目相关信息。
制定改进方案
根据分析结果，制定针对性的 改进措施和方案。
贵州管理咨询精英挑战赛
贵州省第二届管理咨询精英挑战赛诊断报告书格式报告格式说明：报告构成要件包括：封面、目录、正文、附件等。
为确保咨询报告的专业性与规范性，大赛组委会现对报告格式做简要说明：(一)封面格式（见附件1）：所有参赛团队均需采用大赛规定的统一封面。
(二)目录格式：由于报告篇幅较长，应在正文之前编排目录，由报告的篇、章等序号、名称和页码组成，目录需系统自动生成，禁止手动录入，目录标题到三级标题截止。
(三)正文格式：正文字体为宋体(英文字体为Times New Roman)，字号为小四号，行距为固定值23磅；页面设置为：上2.54CM，下2.54CM，左3.18CM，右2.54CM，页眉1.5CM，页脚1.75CM。
（四）标题格式（见附件2）：标题用二号黑体加粗(段前段后各一行，行距为多倍行距2.41，居中)，一级标题用三号黑体加粗(段前段后0.5行，行距为固定值23磅，居中)，二级标题用四号黑体加粗(段前段后0.5行，行距为固定值23磅，首行缩进2个字符)。
三级标题用小四号宋体（行距为固定值23磅，首行缩进2个字符）。
（五）图表格式：报告中涉及的图表一律按章连续编号,如第1章第一个插表序号为“表1-1”，第1章第一图图号为“图1-1”，图和表应有简短确切的图名和表名，图号图名应置于图下，表号表名应置于表上。
图号图名、表号表名均采用宋体、五号、加粗；表格一般采取三线制，不加左、右边线，上、下底为粗实线（1磅），中间为细实线（0.75磅），图表中内容使用宋体、五号。
涉及到的图形请务必亲自画出，禁止直接粘贴。
（六）篇幅要求：参赛作品应力求思路清晰，结构完整，突出重点，简明扼要，切忌长篇累牍，填充过多不必要的文字，初赛作品页数控制在50页之内（包括封面在内）。
附件1：报告封面格式贵州省第二届管理咨询精英挑战赛The 1st Management ConsultingChallenge报告题目：（封面字体为华文仿宋，三号）团队名称：2018年5月附件2：范例1、标题格式第一届管理咨询精英挑战赛（题目，二号黑体加粗，段前段后一行，行距为多倍行距2.41，居中）第一节第一届管理咨询精英挑战赛(一级标题，三号黑体加粗，段前段后0.5行，行距为固定值23磅，居中)一、第一届管理咨询精英挑战赛(二级标题，四号黑体加粗，段前段后0.5行，行距为固定值23磅，首行缩进2个字符)（一）第一届管理咨询精英挑战赛（三级标题, 小四号宋体，行距为固定值23磅，首行缩进2个字符）2、正文格式正文字体为宋体(英文字体为Times New Roman)，字号为小四号，行距用固定值23磅，报告正文中编号格式顺序为：一、（一）1.（1）注：字体、字号、行间距等要严格按照报告格式说明中的要求排版。
2020年(企业管理咨询)第四届新生命杯管理咨询精英挑战赛范文
（企业管理咨询）第四届新生命杯管理咨询精英挑战赛范文“NAY”杯第四届四川省高等院校管理咨询精英挑战赛诊断方案方案题目：团队编号：团队名称：喜马拉雅四川大学2010年4月21日目录摘要 (5)壹、管理诊断的步骤 (5)二、管理诊断的工具 (7)三、管理诊断的成果 (7)第壹章诊断对象及诊断工具简介 (8)第壹节诊断对象简介 (8)第二节诊断工具简介 (9)壹、CHOOSE模型 (9)二、麦肯锡解决问题的基本方法——“七步法” (10)第二章诊断结果 (11)第壹节服务体系诊断结果 (11)第二节市场营销体系诊断结果 (12)壹、品牌核心价值诊断结果 (14)二、市场区域诊断结果 (15)三、消费市场诊断结果 (16)四、宣传、广告营销方案诊断结果 (18)第三节组织结构诊断结果 (18)第四节制度体系诊断总结 (20)第五节人力资源管理体系诊断结果 (20)壹、人力资源规划诊断结果.............................................................................20.二、工作分析诊断结果 (20)三、员工培训诊断结果 (21)四、员工绩效管理体系诊断结果 (21)五、员工薪酬体系诊断结果 (21)第六节财务管理体系诊断结果 (21)第七节企业文化建设诊断结果 (23)第三章关键问题确定 (23)第壹节问题分类透析 (23)第二节XX公司各层人员分析 (25)一高管人员考虑 (25)二中层人员分析 (26)三基层人员分析 (28)第二节XX公司环境分析 (30)壹、行业发展现状和未来发展趋势 (31)二、行业竞争结构分析 (31)三、关键成功因素分析 (32)第三节XX公司现状SWOT分析 (32)第四节XX公司面临的关键问题............................................................................第四章战略规划 (36)第壹节战略目标 (36)第二节战略选择 (38)第五章改进方案总体思路 (42)第壹节人力资源管理工作解决方案 (42)壹、人力资源规划的设计方案及操作二、工作分析和人员配置三、员工招聘和甄选.四、员工培训五、员工绩效管理.六、员工薪酬体系第二节XX公司市场营销改进方案 (44)壹品牌核心价值的确定二扩大市场区域和定位消费人群三宣传、广告方面的改革第六章其他非关键问题的解决方案 (45)第壹节财务管理工作问题的解决方案 (45)第二节制度建设改进方案 (48)第三节XX公司文化建设改进方案 (49)壹、企业文化的概述 (49)二、针对艾魅儿XX公司文化建设的分析 (49)总结 (52)摘要社会不断如何前进的发展，衣、食、住、行永远视人类的4大基本消费，尤其是作为4大基本消费的衣，更是壹个永不衰落的朝阳产业。
某咨询公司内部管理诊断报告
某咨询公司内部管理诊断报告某咨询公司内部管理诊断报告一、问题背景某咨询公司创立于2010年，经过多年的发展，公司规模逐渐壮大，业务范围不断拓展。
然而，随着业务的增加和组织的扩张，公司内部管理出现了一些问题，如沟通不畅、绩效评估不够科学、人才管理不完善等，对公司的发展产生了一定的制约。
为了进一步提升公司的内部管理水平，特进行此次诊断。
二、问题分析1. 沟通不畅公司内部各部门及员工之间的沟通不够顺畅，信息传递存在滞后现象。
由于工作内容和流程等信息无法及时准确传达，导致工作效率低下、任务重复、决策不及时等问题。
2. 绩效评估不够科学公司目前的绩效评估方法较为简单，主要依靠主管的主观评价，缺乏客观指标和量化评估。
这种方法容易使员工的绩效评估产生误差，并且难以激发员工的工作积极性，影响员工发展和公司整体绩效。
3. 人才管理不完善公司对人才的发现、培养和留任方面存在不足。
尽管公司注重人才引进，但在人才培养、激励和晋升机制方面表现不佳，导致优秀人才流失率高、员工发展空间有限。
三、解决方案1. 加强沟通与协作（1）建立健全日常沟通机制，如定期召开部门会议、制定规范化的工作流程，提升信息流通的速度和准确性。
（2）建立跨部门沟通平台，实现信息共享和跨部门协作，提高团队合作效率。
（3）鼓励开放性沟通，促进员工之间的交流和思想碰撞，增加创意和创新。
2. 优化绩效评估体系（1）制定明确的绩效评估指标，根据员工工作内容和业绩实际情况制定量化的评估标准。
（2）建立双向评估机制，让员工参与到绩效评估中，提升评估的公正性和客观性。
（3）根据绩效评估结果，激励优秀员工，提供个人发展和晋升机会，同时对表现不佳的员工进行培训和辅导。
3. 完善人才管理制度（1）建立完善的人才引进机制，通过校招、社招等方式吸引优秀人才加入公司。
（2）加强员工培训与发展，提供专业、系统的培训计划，提升员工的综合素质和能力水平。
（3）建立良好的激励机制，包括薪酬激励、晋升机制和福利待遇，提高员工的归属感和满意度。
管理咨询大赛诊断报告书
管理咨询精英挑战赛报告题目：XX公司管理咨询诊断报告团队序号：团队名称：目录第一节报告概述 ........................................................................................................................ - 1 -一报告原则 ......................................................................................................................... - 1 -二报告框架 ......................................................................................................................... - 1 -第二节宏观环境分析——pest模型................................................................................... - 1 -一政治环境分析——Politics..................................................................................... - 1 -二经济环境分析——Economics................................................................................... - 3 -三社会环境分析——Socirty ....................................................................................... - 4 -四技术环境分析——Technology................................................................................. - 5 -第三节资金管理 ........................................................................................................................ - 6 -一资金问题 ......................................................................................................................... - 6 -1 未形成鲜明商业模式............................................................................................. - 6 -2 融资能力不足........................................................................................................... - 6 -二资金问题解决 ................................................................................................................ - 6 -1 资金筹集.................................................................................................................... - 6 -2 融资方式选择........................................................................................................... - 7 -三以内容产品创作为核心的商业模式 ....................................................................... - 8 -1 产品内容.................................................................................................................... - 8 -2 市场定位.................................................................................................................... - 8 -3 主要资源.................................................................................................................... - 9 -4 市场价值.................................................................................................................... - 9 -第四节市场管理 ........................................................................................................................ - 9 -一市场层面问题分析 ....................................................................................................... - 9 -1 产品问题................................................................................................................. - 10 -2 定价问题................................................................................................................. - 12 -3 销售渠道................................................................................................................. - 12 -4 促销问题................................................................................................................. - 13 -二营销优化方案 ............................................................................................................. - 13 -1 目标优化................................................................................................................. - 13 -2 产品创意优化........................................................................................................ - 13 -3 定价优化................................................................................................................. - 15 -4 促销优化................................................................................................................. - 15 -5 “互联网+模式实现路径”以及控制关键点............................................... - 15 -第五节人力资源管理............................................................................................................ - 16 -一人力资源问题诊断 .................................................................................................... - 16 -1 高端的创意人才难以通过传统的招聘方式获得........................................ - 16 -2 是否需要培养中低端的创意人才，说明理由............................................. - 17 -二人力资源问题解决方式........................................................................................... - 17 -1 高端创意人才的方式.......................................................................................... - 17 -2 培养中低端创意人才.......................................................................................... - 19 -第六节生产管理 ..................................................................................................................... - 20 -一生产管理问题诊断 .................................................................................................... - 20 -二生产问题优化方案 .................................................................................................... - 20 -1 外包公司的选择................................................................................................... - 21 -2 产品成本的管控................................................................................................... - 22 -3 产品质量的管控................................................................................................... - 24 -4 运输物流的管控................................................................................................... - 24 -5 知识产权的保护................................................................................................... - 25 -第七节诊断报告总结............................................................................................................ - 25 -第一节报告概述一报告原则我们报告的原则遵循真实性原则，可操作性原则，为公司解决实际问题的原则。
公司诊断报告书
“新生命杯”第七届管理咨询精英挑战赛诊断报告书报告题目：F公司分析诊断报告团队编号： 010 _重庆大学2013年 4 月 9日目录摘要 (1)一、塔机概述 (1)二、研究目的 (3)三、研究思路 (3)四、研究方法、工具 (3)第二章公司环境分析 (6)第一节行业发展状况 (6)一、行业发展现状 (6)二、行业未来发展趋势 (9)第二节 F公司现状 (10)一、F公司基本状况分析 (10)二、 F公司竞争状况分析 (11)第三章诊断分析结果 (15)一、组织结构 (15)二、核心竞争力 (16)三、人力资源 (18)四、财务状况 (19)五、运营体系 (22)六、企业文化 (23)第四章寻找关键问题并提出改进方案 (24)第一节战略分析 (24)一、战略目标 (24)二、战略制定 (24)三、战略内容 (27)第二节关键问题解决方案 (28)一、生产能力不足 (29)二、技术创新能力较低 (31)三、营销能力与策略未得到开发 (37)四、财务状况不佳的改变 (41)第五章、其他非关键问题改进方案 (44)总结 (46)摘要中国自成立以来便开始致力于自身的经济建设，许多行业的起步都是靠模仿或者学习国外先进技术才发展起来的，塔机行业就是其中的一个例子。
塔机行业起于二十世纪五十年代，纵观50年多年的发展史，我国塔机行业从无到有，从小到大，逐步形成了较为完整的体系和比较完整的系列型谱，塔机成为建筑施工中的关键设备，塔机行业也成为我国发展最快的建筑机械行业之一。
我们只用了50年时间走完了国外发达国家上百年塔机发展的路程，如今中国塔机已经批量走进国际市场。
目前我国已成为世界塔机生产大国，也是世界塔机主要需求市场之一。
但是，我国塔机行业在总体的结构、性能、质量等方面与国外相比还存在一定问题，尤其在制造质量及可靠性方面仍有较大差距。
塔机制造厂总数虽多达数百家，但具备雄厚实力的并不多；塔机产量巨大但质量参差不齐，销量主要还是集中在中小型塔机上。
管理精英咨询挑战赛：参赛作品 - Graceful_Ox对于ZWB公司管理咨询的诊断报告
诊断报告报告题目：ZWB公司管理咨询诊断建议书团队编号：团队名称： Graceful Ox重庆工商大学2011年4月25日绪论ZWB公司目前存在管理系统建设滞后，关键岗位人员流动过快，员工积极性、工作效率严重缺乏，导致开发项目出现窝工、浪费现象。
高管层虽然知道企业管理系统存在严重问题，但是无法确定问题点以及风险度。
员工对企业现状缺乏客观和正确的认识、危机意识不够。
基于此，ZWB董事会希望借助"Graceful Ox"咨询公司对公司管理现状进行比较全面的诊断，通过诊断来了解存在问题并启动合适的管理变革实现公司的健康发展。
一个企业就像一棵树，表面有花有果，但更需要健康的树干和树根，并知道如何汲取营养。
领导犹如土地，领导的决策、才能、性格决定着这棵树的生死。
员工好比叶片，纷纷杂杂，叶片的内部构造决定着这棵树的外部构造是否有序。
组织结构就像枝干，支撑着这棵树大的框架。
财务相当于树根，树根说明了树是否健康成长。
企业文化就是肥料，优质的肥料将会大大加快树的生长壮大。
目录第一章项目背景2第一节宏观环境分析2一、经济环境（在08年全球金融危机的波动下对中国房地产行业的影响）2二、社会因素3三、价格、人口因素（城镇户籍人口低收入阶层住房支付能力不足）3第二节行业环境6一、房地产行业的发展状态6二、房地产外部环境8第三节内部环境9一、企业文化9二、组织结构10三、战略目标11第二章存在问题12第一节土地贫瘠——领导人存在的问题12一、权利分配不均12二、战略目标不明确13三、缺乏与员工的交流13四、领导风格属于独裁型13第二节叶片枯黄——人力资源存在问题14一、人力资源规划问题14二、人员招聘与录用问题16三、绩效考核问题17四、薪酬管理问题18五、劳动关系问题19第三节枝干繁杂——组织结构存在问题19一、管理体系不健全19二、公司制度不完善22三、部门职能职类不明确22四、公司奖惩制度不完善22五、招聘制度不健全22第四节树干易长歪——战略目标存在问题22第五节树根脱离枝干——财务存在问题22一、企业面临的财务问题（共性）：23二、ZWB的财务问题：23第六节缺少营养——企业文化存在问题23第三章解决方法23第一节松土——解决C存在问题23给C的一封信23第二节修剪叶片——解决人力资源管理存在问题26一、解决人才储备不足问题26二、解决人员招聘与录用问题28三、解决绩效考核问题29四、解决薪酬管理问题34五、解决劳动关系问题35第三节修剪枝干——解决组织结构存在问题37一、解决过分集权，缺乏沟通互信的问题37二、解决部门设置繁杂，冗余问题——改革企业组织结构构架37三、解决部门之间缺乏沟通交流问题38四、解决部门职能职类不明确问题39五、解决奖惩制度不完善问题41六、解决招聘制度不健全问题43第四节增加支撑物——解决战略目标存在问题45一、解决战略目标和规划不明确，不具体问题。
管理咨询精英挑战赛
“新生命杯”第六届管理咨询精英挑战赛诊断报告报告题目：个案公司童装业务管理咨询报告团队编号：团队名称：四川大学2012年4月22日第一章绪论第一节摘要一、问题定义某国内知名儿童品牌，主营童装，童鞋，儿童玩具，孕婴产品。
成立于1999年，从来料加工的小作坊成长为集团化公司，旗下拥有研发机构，制造工厂，出口公司，内销贸易公司，物流合资公司，品牌运作管理中心等6个子实体。
运营管理及员工团队650人，到2009年止公司当年度营业额达1.59亿。
自2007年到2009年止累计营业额达2.18亿。
目前，公司进入了童装市场。
但是调研显示：公司在品牌管理方面存在问题。
（1）公司没有指定专门的品牌战略，品牌定位不明晰。
（2）品牌传播受到渠道商（经销商）反控。
（3）公司商标未能转化与品牌匹配。
（4）设计公司方案与公司市场战略不匹配。
（5）品牌没有核心竞争力。
因此，本次管理咨询的核心问题在于解决个案市场在童装市场品牌管理以及运营模式的现状问题，提出执行方案。
二、个案问题诊断我们咨询团队综合二手数据收集、目标客户深度访谈以及文献查阅得出个案公司的核心问题为：如图所示：第二节 研究对象 本次管理咨询以个案公司的童装业务作为研究对象，尤其针对童装业务的经营模式、品牌问题进行深入研究。
一、个案价值链研究个案企业是知名儿童品牌，产品线主要包含了童装、童鞋、儿童玩具、婴幼产品。
公司经历了从来料加工转化为研发、加工与出口内销的贸易型企业，后期成立物流合资公司及品牌公司。
目前拥有海外研发机构、制造工厂、出口、内销贸易、物流、品牌联盟、连锁管理6个子实体，累积销售额达到2.18亿元。
个案企业整个价值链如下：（一）服装加工行业的订单很容易获得（二）服装市场的进入门槛较低，有很多模式可以操作（三）童装市场的具备市场区隔性效应，有目标市场的显现（四）童装市场的加工到销售周期相对较短，并且市场模式容易把控（五）进入市场的资金量较小，却更容易获得明显直接的回报（六）童装市场的产品附加值与衍生性容量较大，容易做大三、公司现有运营模式和第三方设计公司签订每月出一定数量的设计样图，由海外研发机构联合生产部，针对样图进行筛选，研发部向原料商下订单，生产部接订单排生产进度，生产部门制造由质检部门控制辅助出产品，然后销往国内国外的批发商或者各地经销商。
管理现状诊断报告模板
管理现状诊断报告模板尊敬的领导/先生/女士：根据我们最近对贵公司管理现状的诊断工作，我们荣幸地向您提交本报告。
通过对贵公司的组织结构、沟通流程、业务运营和人力资源管理等方面进行综合分析和评估，我们提供以下对管理现状的诊断结果和建议，以帮助贵公司进一步改进和优化管理实践。
1. 组织结构分析：根据我们的观察，贵公司当前的组织结构相对简单明确，职责划分清晰。
然而，随着业务的不断扩大和发展，存在一些潜在的问题，如决策层次过多、部门间协同不够紧密等。
建议贵公司考虑定期评估和优化组织结构，以提高效率和适应未来的发展需求。
2. 沟通流程评估：贵公司的沟通流程在整体上表现良好，信息传递相对顺畅。
然而，存在一些沟通滞后和信息获取不及时的情况，可能会导致决策延误和信息传递的失真。
我们建议贵公司加强内部沟通的效率和准确性，可以通过定期组织跨部门会议、建立更高效的信息分享平台等方式来改善。
3. 业务运营分析：在业务运营方面，我们发现贵公司的业务运营相对稳定，但存在一些问题，如生产效率不高、供应链管理不够优化等。
我们建议贵公司进行全面的流程优化和效率提升，以减少浪费和提高生产力。
同时，建议加强供应链合作伙伴的管理和协同工作，以确保供应链可靠性和效率。
4. 人力资源管理评估：在人力资源管理方面，贵公司的人才招聘和培养机制相对健全，但可能存在一些潜在的问题，如员工流失率较高、绩效管理不够精细等。
我们建议贵公司关注员工的福利待遇和发展机会，提升员工满意度和忠诚度。
同时，建议制定完善的绩效管理制度，以激励员工的工作积极性和提高工作质量。
5. 总结和建议：基于我们对贵公司管理现状的综合分析，我们建议贵公司在以下几个方面进行改进和优化：a. 定期评估和优化组织结构，以适应未来的业务发展需求。
b. 加强内部沟通，提高信息传递的效率和准确性。
c. 进行全面的流程优化和效率提升，以提高业务运营效率和生产力。
d. 关注员工的福利待遇和发展机会，提升员工满意度和忠诚度。
管理咨询诊断报告模板
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有63%员工对公司的战略规划较为关注，意味着大多数员工 是关心公司的命运和发展前景的，也说明公司拥有着较好的 员工向心力基础。
您关注公司的发展战略规划吗
“当然关注公司的战略规划喽，也就是说我们想 知道老板将来能把我们带到哪里去，不然的话， 就会像坐公共汽车，车开到哪里去要是不清楚， 我们就只会是糊里糊涂了。”
《XX公司管理诊断报告》（发展战略、组织、流程、人力资源、企业文 化）
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在项目进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部 资料，并进行了严谨地分析
资料收集
➢ 君众数据库 ➢ 君众案例库 ➢ 君众数据库 ➢ 君众案例库 ➢ XX产品脂行业相关资料 ➢ ……
《XX公司企业管理诊断报告》
5、出差在外的销售人员不在此次
调查范围内
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重要说明
• 本报告在形成过程中是将XX公司的管理现状与行业的整体管理水准相对照， 而得出结论，我们认为XX公司距离全国性行业优秀企业尚有一定的差距， 应该通过加强内部管理整合，稳步开拓市场，逐步形成自己的核心竞争优 势，才能获得更大更快的发展
人力资源综述 人力资源诊断 人力资源建议
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管理咨询诊断报告
管理咨询诊断报告(总119页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--博策—才库杯第三届四川省高等院校管理咨询精英挑战赛诊断报告报告题目： XHZY公司管理咨询建议书团队编号： 1 0 6团队名称： W i n g西南财经大学2009年 5月 4日目录摘要 (3)开篇绪论 (4)一、研究背景 (4)二、研究对象及目的 (5)三、研究思路 (6)四、研究方法、工具及成果 (7)上篇了解并发现问题 (7)一、倾听公司的声音 (7)（一）高管人员的考虑 (9)（二）中层人员的心声 (10)（三）基层人员的想法 (11)（四）客户的感触 (11)（五）公司人员及客户声音的总结 (22)二、总结公司的问题 (23)（一）问卷数据统计（平均值）表的分析 (23)（二）问题汇总表的分析 (24)（三）公司存在问题的总结 (28)主篇根本问题的分析——“两前提” (29)第一章找准公司的定位 (29)一、与HL公司的关系定位 (29)二、自身的角色定位 (32)三、自身的目标定位 (33)第二章制定公司的战略 (34)一、外部环境分析 (34)二、内部环境分析 (40)三、SWOT矩阵分析 (41)（一）SWOT 分析法的基本原理 (41)（二）SWOT 分析法的运用 (42)（三）SWOT分析总结---SO增长型战略 (44)四、战略选择 (45)（一）公司总体战略选择---一体化的增长战略 (45)（二）公司业务层战略选择---低成本与差异化战略结合 (46)（三）公司职能层战略选择 (51)中篇短期问题的解药——“三方面” (51)第一章调整组织结构 (52)一、组织结构的定义 (52)二、XHZY组织结构调整方案 (52)（一）组织结构重设的目标 (52)（二）组织结构现状 (53)（三）组织结构再造 (55)第二章强化人力资源 (57)一、人力资源战略与计划 (58)二、人员招聘 (60)三、人员培训 (62)四、人员绩效考评 (69)五、人员薪酬 (73)六、人员激励 (79)第三章优化财务管理 (86)一、公司财务形式双重定位 (86)二、公司财务管理制度 (86)三、公司内部控制制度 (88)（一）授权批准控制 (89)（二）预算控制 (91)四、提高会计人员素质 (95)下篇长期问题的解药——“四途径” (95)第一章培育企业文化 (95)一、企业文化的概述 (95)二、针对物业管理公司的企业文化概述 (96)三、针对XHZY公司文化建设的分析 (98)四、企业文化的传播和培养的方式 (99)五、综述 (100)第二章构建核心竞争力 (100)一、核心竞争力及物管企业的核心竞争力 (101)二、培育和提升的必要性 (101)三、构建的途径 (101)四、竞争力强弱的取决因素 (104)第三章打造品牌形象 (106)一、品牌及品牌策略 (106)二、物管公司建立品牌策略的意义 (106)三、公司的品牌策略 (108)第四章附加赢利攻略 (109)一、攻略一——严格控制物业管理各项成本 (110)二、攻略二——七大常规亏本因素及应对方法 (111)三、攻略三——拆解物业管理中的各种矛盾与问题 (111)四、攻略四——发掘物业管理赢利增收点 (114)末篇总结和展望 (118)摘要由于商品住房越来越普及，物业管理服务公司应运而生。
管理咨询精英挑战赛诊断分析报告书
“新生命杯”第七届治理咨询精英挑战赛诊断报告书报告题目： F公司诊断报告书团队编号： 051团队名称： TIA西南财经大学2013年4月7日目录第一章绪论 (4)1 / 1第一节分析框架4第二节分析的最终目标6第二章见证分析（EYES） (6)第一节前言——企业愿景6第二节宏观环境分析——PEST 6一、政治政策环境——P（Political）6二、经济环境—— E (Economic)9三、社会环境分析——S (Social)10四、技术环境分析——T（Technological）11第三节行业环境分析——3C模型分析1 / 113一、3C模型概述13二、3C模型分析13第四节战略制定20第五节战略详述21一、成长战略21二、差异化战略23第三章现状分析（MINDS） (25)第一节模型建立（Model）25一、企业定量分析251 / 1二、战略评价层级模型建立36第二节具体定性分析（Specialize）37一、价值链咨询模型37二、成本中心分析——治理层38三、利润中心分析——运营层42四、投资中心分析——决策层461. 人员 (48)2. 机制 (48)五、问题评级总结49第四章解决分析（MOUTHS） (50)第一节约束（Main Constraints）1 / 150第二节解决方案——第一时期(Solution) 52一、人力资源层面52二、运营层面59三、财务层面62第三节解决方案——第二时期(Solution) 65一、人力资源层面65二、技术研发层面67三、运营层面70四、营销层面1 / 171第五章结语 (74)第一章绪论第一节分析框架ESMSMS模型概述今天解决F公司的治理咨询问题，我们采纳ESMSMS模型。
ESMSMS 模型是我们团队独创的治理咨询框架模型。
ESMSMS模型即为Eyes——Minds——Mouths模型，意为见证考1 / 1虑传达模型。
我们将我们的分析思路拟化为人类的器官。
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ESMSMS模型是我们团队独创的管理咨询框架模型。
ESMSMS模型即为Eyes——Minds——Mouths模型，意为见证思考传达模型。
我们将我们的分析思路拟化为人类的器官。
分析问题，我们首先用眼睛去发现，然后经过头脑思考分析最终通过语言来传达。
这是我们此次管理咨询问题解决的主要框架。
ESMSMS模型详述Eyes: Environment to StrategyMinds: Model to SpecificMouths: Main constraints to Solution模型详解图如下管理咨询的起点在于用眼睛看。
本文以现实的环境为起点，通过运用PEST 模型分析企业的宏观环境，运用3C战略三角模型分析企业的行业环境，最终确立企业所处的环境。
通过环境评估，最终确立企业的战略。
这就是我们框架模型的第一部分，从环境到战略。
管理咨询的关键点在于用大脑的思考。
基于企业的整体战略，本文会将整体战略系统化，详细化。
本文将根据财务报表的定量分析，结合企业的整体战略，参照马斯洛需求层次模型建立企业战略层级模型。
该模型将详述企业的目标层级与战略排序。
该模型将成为我们分析解决企业问题的基础。
在战略层级模型下，我们尝试系统化问题。
我们根据麦肯锡——波特价值链咨询模型逐步深入细化，最终将问题与瓶颈细化到功能部门。
一个问题通常是多因素作用的结果，我们会将多因素进行评级排序，为解决问题提供轻重缓急的参考。
这个过程就是我们框架模型的第二部分，从模型到具体问题。
确立了战略，锁定了问题，接下来是管理咨询的主要部分，问题解决。
细化锁定了问题，我们需要解决方案。
但是哪种解决方案能达到成本收益最大化？我们首先要计算资源约束。
基于现存资源的分析下，我们提出系统化的解决方案。
我们的解决方案将分作3年共两个阶段加以施行。
其中，第一阶段旨在运用有限的前期资源解决最紧迫的问题。
第二阶段则在较长的时期内对比较次要的问题予以处理。
这便是我们模型的第三部分，确定资源约束以此解决问题。
第二节分析的最终目标本文对F公司当前存在的问题进行系统的分析，目的是不仅要全面的挖掘问题，还要依照目标层级对问题的重要性加以排序，并在明确资源约束的情况下，给出按阶段分类的系统解决方案。
确立该目标的理由在于，客户已经大概明确自身存在的问题，关注的重点应该是：这些问题孰轻孰重，以及以企业当前的能力，应该怎么有次序的解决。
第二章见证分析（EYES）第一节前言——企业愿景F公司在战略层面的愿景是“区域龙头，全国一流”。
这也是我们希望F公司未来能达到的长期目标。
但是当前作为一个塔吊企业，F公司在区域市场，全国市场处于什么位置，面对怎样的未来市场条件，我们需要进行详细分析。
这样，才能为F公司逐步成长走进愿景提供有价值的参考。
因此，我们通过PEST分析和3C分析，得出一个明确的企业战略，旨在对企业运作提供全面的指导。
第二节宏观环境分析——PEST一、政治政策环境——P（Political）塔吊行业受质量管理约束明显，受宏观政策影响大。
(一)质量安全政策法律约束塔式起重机（以下简称塔吊）作为建筑机械施工的重要部件，在我国机械产业中占有重要地位。
着社会主义市场经济的不断深入，建筑机械化施工需求不断增多。
但建筑起重机械属特种设备，危险性较大，直接关系到生命安全，是安全事故高发行业之一。
为保证工程质量，国家出台一系列标准化规定和安全性强制规定。
塔吊行业受安全质量约束强。
截止2010年1月．我国起重机械行业已有现行有效标准共228项．其中国家标准125项，机械行业标准103项，基础标准33项，产品标准138项，方法标准24项。
我国起重机械标准体系中产品标准比率较高，约占标准总数61％。
标准化生产是起重机行业的发展趋势。
为保障建筑机械施工的安全质量，我国修订了一系列的起重机械行业强制性安全标准．基本建立了一整套法律、法规、规章、安全技术规范和标准体系，初步形成了“人大法律—行政法规—行政规章—安全技术规范—标准”五个层次的法规体系结构。
人大层次法律，《特种设备安全法》正在制订之中。
行政法规主要涉及《建设工程安全生产管理条例》(国务院令第393号)、《特种设备安全监察条例》(国务院令第373号。
地方性行政规章主要有《建筑起重机械安全监督管理规定》(建设部令166号)。
而规范性文件和安全技术规范主要包括：《建筑起重机械备案登记办法》(建质[2008176号)、《建筑施工特种作业人员管理规定》(建质[2008]75号)、GB 6067．1—2010《起重机械安全规程第1部分：总则》、GB 1 5052—2010《起重机安全标志与危险图形符号总则》、GBl2602_2009《起重机械超载保护装置》等。
为了更好地开展臂架起重机标准化工作，充分发挥其在科研、设计、生产、使用、管理及检验等方面专家的作用，2008年11月，经国家标准化管理委员会批准正式成立“全国起重机械标准化技术委员会臂架起重机分技术委员会”。
国家起重机械标准化技术委员会臂架起重机分技术委员会主要负责臂架起重机领域的国家标准制修订工作，以及相关标准的技术归口工作，与国际标准化组织起重机械技术委员会臂架起重机分技术委员会（ISO/TC96/SC8）相关联，承担对口联系工作，并组织参加国际标准化组织ISO/TC96/SC8的工作活动。
(二)宏观政策影响塔吊行业作为重要的特种装备，在建筑及相关行业被广泛应用。
而作为房地产和水电路桥等基础设施建设的重要施工设备，其发展受相关行业的宏观政策影响大。
国家继续加大对基础产业的扶持发展和加快战略新兴产业发展都带动起重机行业的发展。
“十一五”期间国家重点发展能源、电力、交通等工业领域，带动起重行业的持续景气。
后续《机械工业十二五科技发展规划》、《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》、《装备制造业调整和振兴计划》等政策出台，进一步塔吊行业持续发展。
塔吊作为住房建筑的重要施工机械，其需求与发展也受到房地产宏观政策影响。
2010年，国内房地产市场的调控力度和政策持久性加大，加大塔机传统市场需求的不稳定性。
2010年1月7日，国务院发布《关于促进房地产市场平稳健康发展通知》，加大差别化住房税收优惠措施，扶持保障性住房，调控商品住房。
2010年4月17日，国务院出台《坚决遏制部分城市房价过快上涨通知》，9月29日发布《关于调整房地产交易环节契税个人所得税政策通知》进一步调控房地产的过快过激发展。
房地产市场的宏观调控对塔吊行业的影响显著。
在可预见的未来，中央政府将会继续加大对房地产市场的调控，遏制过快的商品房发展，推动保障性住房和中小型商品房发展。
未来的塔吊市场也将随着宏观政策的继续出台而波动。
二、经济环境——E (Economic)塔吊行业在进入21世纪后迎来了快速规模化发展时期，历来占据传统优势和大部分市场的欧美塔机企业经历了整合兼并，市场基本稳定。
同时，以中联重科、永茂、川建等为首的中国企业走出国门，在国外与欧美塔机品牌展开竞争，并占有一席之地。
2008年美国金融危机，2010年欧债危机，欧美基建市场发展迅速滑落，市场发展信心受很大影响。
泛太平洋地区(东亚、东南亚及大洋洲)近几年在东盟基建市场快速发展的带动下，塔机需求最为火热，目前约占海外市场份额35%;北美地区，海外总需求约30%;欧洲发展减缓，依然占据约27%;南美约占6%，中东约占1.2%，非洲约占0.8%。
2010年，中国经济延续了2009年以来的回升向好态势，国民生产总值达到401202亿元，其中第二产业生产总值达187581.4亿元。
塔吊行业发展出现明显回升。
根据中国工程机械协会统计，2010年塔吊销量突破4万台。
2010 年塔吊行业盈利能力分析2010 年中国塔吊行业销售利润率上升为12.80%，行业销售获利能力增强；2010 年成本费用利润率上升为7.48%，行业单位成本获利能力得到加强；总资产报酬率上升为8.44%，行业资产的投入产出水平有所提高；2010 年资本保值增值率为130.35%，行业资本保全性和增长性较好。
2010 年塔吊行业运营能力分析2010 年，中国塔吊行业应收账款周转率为6.51 次，总资产周转率为1.14次，流动资产周转率为1.57 次，产成品周转率为16.48 次，各项指标均处于较高水平，说明行业应收账款的变现能力较强，产成品周转速度较快，滞留在产成品上的运营资金较少，行业对资产的利用效率较高。