酒店执行力之问题根源

酒店问题之表现根源

成功的酒店必然拥有不止一个的成功基因，从文化、品牌、产品、营销、管理、经营到精兵强将的团队配合，再加上生逢其时的时运造化。反之，一个身处困境的酒店也往往面临多个“病灶”，非一剂仙丹可以妙手回春。当我们在检视服务型酒店时，经常发现执行力不足是很多问题的根源，那么酒店执行力的问题都表现在哪些方面呢？

1、渠道问题

酒店高层时常报怨，上情不能及时下达，或者下达了却是有折扣地传达，员工们获得的信息与上层的初衷有很大的出入。我们以为原因出在中层，他们故意拖延，故意打折扣，这只是其一。还有一个较深层次的原因就不太好说了，中层往往会有选择性地过滤他们不能理解的指示，抵触冲击他们利益和权利的政策。这类东西指望中层来有效传达并执行下去肯定是所托非人了，开个全体员工大会也许是个好办法。

现实中，我们有时会过高地估计了中层的理解能力，以为他们总能充分理解酒店的决策，其实不然。高层没有说清楚的事情，他们是不敢擅自解读的，因为怕说错了话要负责任。既然理解不了，就会让人觉得不安全，是不是会对自己不利，那不如先放一放再说。

上情不能下达的渠道就堵在这里了，表现出来就是政令不畅，责任不明。中层和高层都要检讨。

2、沟通问题

不管我们多么不愿意承认，沟通低下确实是酒店最普遍的难题之一。在没有老总的干预下，A部门让B部门配合时，后者多半不会积极地配合，因为即使有过也是A部门的主责，有功更是A部门的大功。B部门为什么要甘当配角呢？“无名英雄”当之无益，两相权衡取其轻，就当个“无名的坏人”吧。A部门求助于老总时，B部门万般无赖地出手相助，就得了便宜又卖乖，配合好了功劳有自己一份，配合得不好，是A部门无能，与自己无关。

我们中层心里的小九九，肚皮官司大概如此。打个电话，发个文件就能让对方全力来助我，这是天真人士的天真想法，除非你是皇帝。靠老总出面打招呼固然有效，却又不能经常使用，否则会让觉得你太无能。

沟通执行力是我们天天都要面对，却做得不那么好的事情。你不能说大家不够职业化，没有团队精神。

3、人脉问题

在中国做任何事都离不开人际关系，可往往在工作中你不能随时随地与每个人的关系都到位，总有一些你搞不定的人。

对于大部分人而言，不解决人脉这个问题，几乎就是寸步难行，因为人脉不仅仅是代表一个个的人，它的真正内涵其实是这个群体的文化和利益。

良好和谐的人脉有助于执行力的发挥，融入组织现有的文化是每个职业经理人的必修课。但一个组织内部人脉过强也不是好事，会导致排外，排斥外来的人才，排斥外来的新思想。

4、权利问题

有权有利才是权利，只是现实中不是有权无利，就是无权无利居多。酒店的权利结构来自老板，没有充分的信任和授权，你就找不到合适的管理者，包括总经理和部门经理，不“舍”就难有所“得”。

解决了高层的权利，还要看中层的权利。中层的执行力之所以不强，很大一部分责任其实是出在高层，你把什么权利都抓在手中时，就不能指望大家都主动地做事了。因为中层也好，基层也好，甚至是普通的员工，做事情都需要获得一种成就感，可没有权利的成就感是让人觉得不那么幸福的。

权利下放得过多也会成为执行力的问题，部门之间会相互打架，互不买帐，问题更多，逐步地培养中层使用权利的能力是高层的责任。

还有一个简单而复杂的问题，大多数酒店的权利结构都是“金字塔”式，跟职位结构一样，或者说是职位结构决定了权利结构。高层说一句相当于基层说一万句，中层说一句相当于基层说一百句，而基层说一万句传到最高层可能也只有一句半句了。“金字塔”结构是刚性的，是模块化的，责任倒是明晰了，但也常常会限制执行力在其中的自由穿行。有得必有失，强调责权清晰就得付出组织内部执行力不能畅通无阻的代价。

5、专业问题

大多数酒店似乎都做不到每个岗位的管理人员都极为专业，也就是说精通行业内所有的东西。酒店的管理者中总有一个或几个不太专业的，这就是管理中存在的专业问题。确实也有一些半路出家的管理者，他们并非什么都不懂，他们也想虚心地学习，估计很难学会。因为酒店它有一些特有的规律，有不易为外人道来的行规，虽算不上高深，却也不是简单到加减乘除的小学水平，所以必须由懂管理的专业人员来管理，他们的真实水平决定了酒店的最终效益。

酒店管理本身并不太复杂，但由于主体不同，地域不同，体制不同，历史不同，演化出来就非常复杂了。