绩效管理的卓越工具——绩效管理飞轮

绩效管理的卓越工具——绩效管理飞轮管理就是管人，管人就是带作风。

企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。

在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。

认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。

认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。

第二个是快，就是高效率。

第三个是诚信，就是坚守承诺。

李践认为，这三条缺一不可。

“绩效飞轮”让管理飞转起来每个企业必须首先建立规则。

李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。

如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。

因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化让人人有绩效在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。

只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。

李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。

公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。

有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。

李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。

、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。

每个人的年度指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。

因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。

让绩效简单化第一、“存活率”评估人力资源管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。

李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。

在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。

如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。

如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。

如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。

第二，分享学习制度，完善价值转换人力资源部门的一个重要职责是培训。

李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。

在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。

这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。

李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。

在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：，叫分享学习制度。

如果在外面上了三天课，那么回来后就要用天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

第三，1：1分享改进制度员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。

学习的目的就是改进。

每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。

一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。

创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。

每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。

不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。

这样，相应的数字就统计出来了。

这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。

如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。

创意部门、研发部门的绩效考核在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。

第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。

如果是我签了合同，那么我就提成了。

如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。

我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。

而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。

公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。

这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。

对财务总监要求是成本下降，品质提升。

如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。

公司把他们的工作时间算出来。

你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。

七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。

7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。

李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。

这样，管理就变成了很简单的事情。

因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。

在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。

这些数字一项一项都变成了年度指标，年度指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。

谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。

李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。

在对目标的明确化方面，他有两点建议：1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。

李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。

高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。

检查系统化、表格化在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。

李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。

没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。

检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。

在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。

李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。

每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。

第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。

第三，对照结果。

例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。

夕会时把所做的事情都列表交上来。

丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。

王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。

李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。

如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。

每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。

如果公司要核查就可以随时拿出来。

除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。

李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。

在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。

大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。

第二个是找出改进计划。

如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。

第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。

第四个是措施的计划是什么。

重奖重罚高激励的反面是电网检查评估之后就是奖罚分明。

李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。

公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。

在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。

李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。

靠的就是绩效！奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。

他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。

在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。

一个好的组织是重奖重罚。

俗话说“重奖之下必有勇夫”。

虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。

所有的管理者都不要低估物质的力量。

在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。

多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。

同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。

李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。

如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。

奖励、激励不忘压力李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。

如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。

李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。

比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。

谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。

李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。

当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。