黄跃武_卿雅儒乐百氏案例分析
乐百氏桶装水案例总结
乐百氏桶装水案例总结乐百氏桶装水案例总结作者：上海杰信营销咨询时间：-1-31 字体：[大] [中] [小] 北至宽广辽阔的黑龙江，南到秀丽旖旎的南国珠江，泱泱中国的饮用水行业已是一派风生水起，百舸争先之景五湖四海之中，诸多品牌如龙蛇相争引得水流激荡，乐百氏在神州正是君临天下，飞龙在天这里我们铭刻下了乐百氏令人激动人心的飞天之迹：XX年以区区万投资开始乐百氏桶装水征战之旅，如今已实现桶装水市场覆盖率全国第一，销售收入全国第一，销售收入高于第二名品牌数倍乐百氏桶装水项目被全球十大饮料集团之一的法国达能集团评为全球投资回报率最高的项目XX年，乐百氏桶装水的业绩远远超过了年初的计划，实现销售额亿，利润万多年来，乐百氏桶装水几乎没有投入电视广告一分钱就像一个婴儿呱呱落地后迎风即长，弹指间成了巨人乐百氏，一个桶装水市场的后来者，何以能够以超低的市场投入和营销费用创造如此的销售奇迹？答案在风中飘荡，那么也许来自企业的话是最公允的：XX年x月x日，乐百氏桶装水XX年工作计划会议在广州召开刘箭总经理在报告中指出“能取得这么好的业绩，和一大批优秀的外脑的合作是分不开的尤其是杰信的新闻公关与软文策划，不仅文笔生动，而且敏锐地挖掘出新闻点并引发了连锁传播，为我们省了不少宣传费用”公正而客观的说，乐百氏的成功应该首先归功于企业本身清晰的战略定位和铁杆强悍的执行力，而杰信公司卓越的新闻公关策划则堪称画龙点睛之笔，与乐百氏的其它一系列企业战略紧密衔接，相得益彰，极大帮助了乐百氏降低营销费用，提升品牌价值和促进销售回顾整个乐百氏桶装水案例，太多的精彩细节宛如夜空中盛开的璀璨烟花，让人惊叹而流连忘返，那么让笔者摘取几朵最美丽的花朵与大家共赏吧！品牌延伸：低成本挺进潜力市场XX年，广东乐百氏集团进入了一个相对沉闷的格局：一方面，乐百氏品牌知名度不断提升，各类产品的市场占有率也在同类产品中名列前茅；而另一方面，新产品如茶饮料等上市后的表现却不尽人意；同时，集团的总体销售增长也徘徊不前如何最大限度地运用乐百氏品牌的核心价值，去开拓更广大的市场空间，成了摆在乐百氏最高管理层面前的考验和挑战以乐百氏集团刘箭为首的部分经营管理者们，在充分认知和运用乐百氏品牌核心价值的基础上，开始进行长达近１年的各类相关消费品市场调查和分析，结论是——桶装水领域里，当时还没有一个全国性的品牌，都是一些区域性品牌，市场的品牌集中度很低，很多城市甚至有上百个品牌同时存在而调查同时表明：消费者和市场似乎对桶装水品牌的认同和重视程度，远远低于其他同类型快速消费品可以说：当时的桶装水行业是处在一个成长中的初期市场这意味着较高的增长和高于成熟行业的利润，更有可能通过奋斗成为该行业的领跑者但桶装水市场到底有没有前景？市场究竟有多大？换言之，桶装水的市场定位和市场发展的可行性如何？它的目标消费群是否稳定，还将有多大幅度增长？在这些问题没有得到充分论证之前，任何重大决策都是极具风险和不够理性、科学的在进一步分析和论证发现桶装水作为一个新兴产业，在世界各地正呈高速发展之中，中国市场每年以３０％的速度增长，桶装水市场极具巨大市场潜量的依据相当充分，当然一些不利因素：比如，雀巢在桶装水领域进行深度投入，并制定了长远发展计划；部分消费者以价格为惟一取向和桶装水送货上门的方式，使抢夺市场显得更为复杂艰难最终乐百氏人做出了科学的决策：充分运用乐百氏品牌所蕴含核心价值，将乐百氏品牌延伸至桶装水领域——一个极具潜力的市场于是在当时桶装水领域一下子出现了个全国性的知名品牌，对市场的引导作用和对其他水商的威慑力是震撼性的而这一切，他们几乎没有投入什么市场拓展费用正确合理的品牌延伸，再次经典地显现了低成本快速拓展市场的营销金律提升顾客综合价值，为顾客提供人性化服务刘箭总经理曾为乐百氏桶装水称王归纳出了一条战略核心：“以综合价值战略对抗‘简单价格战’，为顾客提供综合的高价值的服务，使这些顾客资源掌握在我们手里，成为乐百氏的品牌忠实者，这样我们就具备了别人无法比拟的竞争力”调研报告中还有这样一条重大发现：绝大部分的品牌在营销的过程中觉得把一桶符合国家标准的水送给消费者就完事了，所提供的综合价值很低或干脆就是负价值，所谓顾客综合价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组而不是单一利益如送水不及时、价格变动频繁让消费者有不安全感、送水时穿着脏鞋直接踏在消费者家中的木地板上、几乎没有一个品牌为消费者提供饮水机清洗服务换言之，桶状水提供给消费者的应该不只是水，就象进入麦当劳不仅仅是吃到汉堡一样如果率先提高桶装水的服务标准，解决消费者的不满意之处，给予消费者很高的综合价值，乐百氏就能快速抢占市场建立能够准确传递品牌核心价值的营销渠道乐百氏进入桶装水市场之初，行业内最普遍的渠道模式是：供应厂商－水站－消费者这些水站同时经营几种品牌桶装水，还经营各种杂货送水服务和管理混乱无序、形象不佳乐百氏考虑到这种水站的服务和形象，极其不利表现出乐百氏高品质的全国性品牌核心价值其营销总监何宏远审时度势，全力推出大大区别于上述水站的新营销渠道——乐百氏加盟专卖水站他们在提出让水站赢利的基础上，对加盟专卖水站进行系统、先进的营销管理他们所合作的每个水站有效半径是１公里，水站的顾客数量掌握在１０００户以上桶装水需要上门推销送货，因此分销模式与其他水饮料的差别很大，服务的内涵显得更丰富、复杂和重要乐百氏饮用水公司要求加盟专卖店有统一的招牌、店面形象，对所有送水工人进行专业的培训，对专卖店的行为规范、服务流程、用语、动作都有详细的规定小到送水员进入客户家庭，衣着整洁、穿上鞋套、定期为客户清洗饮水机等等这种做法操作起来非常艰辛，一家家反复指导说明，成本相对其他桶装水商也要高但这一系列的服务品质保证，又反过来维护和提升了乐百氏的品牌价值乐百氏开业之初，由于成本压力和对桶装水市场的不熟悉，使用“通用桶”灌装饮用水但他们马上就意识到：这样很难区分不同厂家的桶装水对乐百氏来说，即无法显示出品牌具有的高品质、全国性品牌价值，又将使营销手段和总量无法达到更高层次，简直是致命的缺陷于是很快就花巨资引进制桶生产线，生产具有充分反映乐百氏品牌形象和ＣＩ标识的识别系统的水桶此举使乐百氏桶装水的产品品牌形象明显区别并领先于其他的地方品牌，从而开拓和确立了乐百氏高品质的市场形象，而其他一些小品牌即使降价也无法维持原有的市场根据各地市场差异化、定位经营乐百氏桶装水由于中国地大人众，各区域市场的差异有时显得非常大，因此必须根据不同的市场情况，制定合乎营销规律和当地市场的相应营销方法在北方的大部分市场，由于当地桶装水市场形成较晚，没有规模化企业乐百氏根据这种群龙无首的状况，义不容辞地担当起桶装水领跑者的角色，以价高质优区别于其他低层次的水商，当地品牌桶装水价格是８～１０元，乐百氏则１０～１２元／桶，努力追求内容和品牌的性价相符两年时间不到，在以北京为首的整个北方市场，乐百氏桶装水的市场覆盖率和销售额均取得了第一的好成绩而在上海市场，因为乐百氏进入之前，已有上海著名企业正广和、延中、中外合资的斯柏克林和获特满进行了大量市场方面的投入，并相对稳定地获得各自的市场份额乐百氏要撼动和抢占上海市场这块大蛋糕，在营销方法的操作运用上，必定是一场严峻考验上海分公司经理在乐百氏高层的指导和鼓励下，在前述几个品牌桶装水的水站尚未规范的时候，一方面，通过大规模建立规范的加盟专卖水站；另一方面，调整其一贯价格政策，以比正广和、获特满等每桶低２元的价格，并充分运用乐百氏品牌核心价值的传播，全面进行ＣＩ水站管理，向上海市场的领导者们发起全方位攻击不到两年，乐百氏已建立１５０家专卖加盟水站，居上海之冠，而上海市场的销售额一跃成为难以置信的第３名可以说，乐百氏高明的品牌延伸战略，准确的市场定位，为客户提供综合价值的营销观、高品质的人性化服务，科学的渠道建设，良好的运营体系以及各区域市场的差异化营销为乐百氏的成功奠定了极为扎实的基础，可以说这些要素构成乐百氏的核心竞争力，使其攻城掠地，矫若游龙然而这个时代是酒香也怕巷子深的时代，桶装水行业鱼龙混杂，竞争极其激烈，企业面临这样几个问题：·行业内不断出现损害整个行业的危机事件，让消费者疑虑重重，也使桶装水的产销量急剧下降·行业内数百家桶装水企业烽烟四起、鏖战不已，消费者都不知如何选择，常被低价格低品质的桶装水所蒙骗怎样使消费者选择乐百氏？企业如何与消费者进行高效沟通？乐百氏的品牌主张如何有效的传递给消费者？XX年乐百氏请来杰信公司来进行全年的新闻公关策划，帮助乐百氏来解决品牌沟通难题，事实证明，杰信淋漓尽致的在这个舞台上演绎出鲜明的、完整的、具独特个性的乐百氏品牌形象那么杰信又是如何以科学的项目管理方式以及一流专业能力来一步步的为乐百氏运作这个项目的呢？翻开乐百氏的项目卷宗，有太多太多的内容，幸好良好的项目文档管理让我们能够将项目画卷慢慢的为大家展开系统分析和规划乐百氏品牌杰信原本就与乐百氏是战略合作伙伴，一直热切关注着乐百氏的发展和动向，保持着良好的沟通和联系此次成立专项项目组后，翁老师亲自挂帅带着项目组日以继夜的研究和工作，在系统地分析了桶装水行业竞争形势和消费者动向后，翁老师创造性的对乐百氏品牌进行了分析和规划，决定在整合营销传播的框架内建立鲜明的、完整的、具独特个性的乐百氏品牌形象，即：·乐百氏桶装水是规模巨大、品质精良、服务一流的形象·乐百氏桶装水是具世界食品业巨头背景稳定发展经营的，食品行业专家型企业，具社会责任感的企业·乐百氏桶装水是提供综合价值不是卖单纯的一桶水的企业精心挑选最合适的品牌传播与沟通方式中国的众多企业有这样一个认识误区，要么认为不必作任何广告，所谓“酒香不怕巷子深”，要么认为只要在电视台一做广告就会急剧拉伸销售额杰信一贯强调的是通过低成本的策划运作为企业带来销售的促进，因此杰信为乐百氏制定了“四两拨千斤，润物细无声”的品牌沟通方式----新闻公关宣传，这一结论是基于深刻地思考和研究的：·竞争策略而言，包括雀巢、可口可乐等这些顶级企业在内的众多饮用水公司一方面众所周知桶装水市场深广，利益丰厚；另一方面大家都在加紧“做”市场、“抢”市场，而忽略了“做”品牌他们认为桶装水的营销模式不同于一般的水饮料，或只需在做同品牌其它商品时呼应一下，就可以了这类于“万马齐喑”的局面，对乐百氏来说简直是天赐良机，正是最低成本几无竞争状态下打造中国桶装水第一金字招牌的时候！·就市场心态而言，无处不在的各种广告和商业促销已令大众变得反应麻木了广告的启动时间越来越长、费用越来高，成百成千万的广告有时竟超过同期的商品销售额！而软性宣传正是以一种“润物细无声”和“第三方的”的巧妙方式进行突围，能起到更强有力更隐蔽和更持久的效用·就乐百氏自身情况而言，已具备软性宣传的市场条件：受众广泛、知名度高；企业的管理规范、规模巨大的外资背景，卫生和周全的服务，骄人的业绩市场占有率、销售额独占鳌头领军人物创业事迹、乐百氏营销十年规划等等，都是软性宣传的鲜活素材·就软性宣传本身的传播优势而言，主要是其能够千变万化，遥相呼应；运用得好就能因时、因地、因事、因情制宜，让人看着“得来全不费工夫”细细剖析有如下几点：1传达其它推广、传播方式所不及的乐百氏各方面信息2广告影响虽大，但难以把信息讲深、讲透、讲全3促销短期效果好、针对性强，但难以把效果做大做远做广4软性传播有充足的时空，详尽的表达和直指人心的呐喊，可以大幅度增强受众对乐百氏的信赖程度建立基于乐百氏品牌核心价值的传播方针杰信认为新闻公关炒作并非是东一篇文章西一篇报道，自吹自擂，低级的吆喝，她是一整套经过全面安排布局的系统工程每一次传播的行为都在总方针指导下，为整个传播目的和境界打造各自的基础，营造相应的氛围同样在乐百氏项目中，杰信确立了乐百氏品牌的传播方针，即所有的传播工作都应该围绕乐百氏的核心品牌价值来展开和进行，其原则为：·必须牢固树立“乐百氏桶装水品质最优秀，具社会责任感、长期稳定发展”的形象和价值·充分表现乐百氏认同系统中的各构成要素，使该认同系统达到最完美、彻底的展示和传播·在表现手法上，应把声势浩大和体贴入微有机结合艺术化处理，晓之以理，动之以情制定软性宣传发布的策略新闻软性宣传的根本目的还在于品牌宣传，基于对品牌战略和规划的深厚经验，杰信认为乐百氏品牌应根据发展时期与区域的不同而进行分阶段展开·品牌分导入期，成长期，成熟期，衰退期，其发布策略如下时期品牌导入期品牌成长期品牌成熟期品牌衰退/复兴期宣传策略以造势法，借势法为主文稿策略产品层面，行业层面为主参用造势，借势，渲染，煽情企业层面，事件层面为主以渲染法，煽情法为主以造势法，借势法为主价值层面，责任层面，人格层面为主产品层面，行业层面为主·各个地区品牌的发育程度不同，亦须有的放矢地区宣传策略文稿策略价值层面，责任层面，人格层面为主企业层面，事件层面为主产品层面，行业层面为主以渲染法，煽情法为主一线地区参用造势，借势，渲染，煽情二线地区以造势法，借势法为主三线地区各种媒体的特性不同，是以要区别对待地区宣传策略文稿策略产品层面，行业层面为主价值层面，责任层面，人格层面为主企业层面，事件层面为主以造势法，借势法为主专业媒体以渲染法，煽情法为主地区媒体参用造势，借势，渲染，煽情大众媒体软性宣传的杰信妙法软性宣传看似无法可依，变幻万千，难以一一事前安排规划妥当但根据杰信人多年经验和摸索归纳，依然是羚羊挂角，有章可循，这些妙法在乐百氏桶装水案例中均得到了鲜活的应用，主要包括：·造势法要以敏锐的触角感知乐百氏各个层面的，以天马行空的思维和表达极尽渲染为能事，成为一时的街谈巷议其关键在于寻找并艺术地表达出要说前人所未说，道，如雷贯耳，写，力透纸背·借势法营造和捕捉最新最酷最爆的每一个新闻事件，借力打力，“傍焦点”使受众在关注、惊叹、感慨新闻事件之余，不由自主地关注和议论乐百氏品牌和桶装水其关键在于锐利的搜寻眼光找出可利用的热点，能否营造这样的焦点？此焦点的可操作性等，都是极具挑战性工作·渲染法“伟大源于细节，平淡能见真情”抓住一些生活的工作中的小事，琐事平常事，用不平常的眼光和角度挖掘，透露出人世间的真、善、美，其中穿插着看似不经意中，乐百氏已成为其中一个重要的道具和情结其关键需要超常的学识和思维，芳香四溢的文采和流畅谐美的文笔·煽情法为乐百氏的营销活动、新闻传播中注入和流露出真挚的人世间感情，打动人们的感情，呼唤人们的心灵，引起人们内心的感动和共鸣其关键在于要具有深刻的社会阅历和高超的艺术表现力软性宣传的文稿策略杰信确定了包括产品、企业、行业、价值、责任、经营管理团队、事件七个层面26个主题，以不同的侧重点和组合方式，不同的策划手法和文笔衍生出上百篇文稿，根据实际情况和事态发展顺势而动，天然浑成的引发了乐百氏品牌的连锁爆炸性传播文稿策略文稿主题不同层面1、凸现品质优秀、卫27层净化，世界顶级水专家《向“黑桶”宣产品生健康规范标准，定时定期更换水战的理由》智囊；桶、使用食品级水桶、“黑2、诉求水桶安全、无桶”、无更换水桶的隐患《乐百氏，以向隐患“黑桶”宣战的世界三巨头之一、符合欧洲名义》名牌周刊；3、凸现研发和“权威人文要求，世界最先进、巨性”额引进设备、国内最优、国内十个第一、达能全球第一4、强调设备的先进和体面的享受使用工艺的完善5、产品的地位和品牌所造就的综合价值7、凸现企业的实力和二个全国第一、达能全球第《我做达能桶装企业地位一，水》商界；《十年乐百氏，翩翩一快8、表达描绘和论证企传奇业绩，十年规划，强者马》新财富；《创业发展前景恒强造达能系全球最高回报率》中外管9、回首和展望企业创领先超前的规划设计，低成理；《乐百氏走在新能力本崛起之道的设计规划，早B2C的朝圣路上》把世界巨头。
【558】从营销角度看乐百氏集团桶装水的兴盛之道
从营销角度看乐百氏集团桶装水的兴盛之道目录一、案例介绍 (3)二、正文 (4)1.市场定位准确 (4)2.成功的品牌策略 (6)3、创新而灵活的差异化营销策略 (7)三、后记 (10)参考文献： (11)2从营销角度看乐百氏集团桶装水的兴盛之道一、案例介绍“层层净化，滴滴纯净“，乐百氏纯净水广告相信已在广大消费者心中留下不可磨灭的印象，纯净水是乐百氏集团的主打产品之一。
乐百氏集团是在全国享有盛誉的大型食品饮料企业，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，更是中国饮料工业十强企业之一，它旗下的乐百氏桶装水曾获得ISO22000食品安全和ISO14000环境管理体系证书，其产品商标经国家商标局认定为中国驰名商标。
乐百氏集团的前身是广东今日集团，89年创业的时候还不叫今日集团，而是中山乐百氏保健制品有限公司，那时公司向广州乐百氏租用了奶类产品十年的商标使用权，后来公司发展迅速，在实力上超过了广州乐百氏。
中山乐百氏领导班子希望打造属于自己的新品牌，于是到最高学府北京大学广泛征集其品牌名称。
最终他们相中了“今日“这个名称，1992年10月，中山乐百氏正式改名为今日集团。
1997年今日集团成功收购广州乐百氏商标所有权。
1999年10月，今日集团改名为乐百氏集团。
2000年3月，乐百氏被法国达能集团收购，控股92%。
2001年始，乐百氏基本上属于洋品牌。
乐百氏桶装水是1999年底乐百氏集团仅投资了2200万元的一个项目，在中国桶装水市场“鏖战”正酣、国内外桶装水品牌虎狼环视之际，乐百氏桶装水三年来几乎没有做过一分钱的电视广告，却取得了桶装水市场销售量、市场覆盖率均居全国第一的佳绩，发展成为我国桶装水市场当之无愧的领导品牌，2002年1－10月实现净利润5100万，，并一举夺得全国桶装水市场销售量第一，市场占有率第一的业绩。
在达能集团所有相关企业里，被评为全球投资回报率最高的企业。
乐百氏桶装水凭借其独特的营销技巧、策略方法，在当年的桶装水市场上一举称霸，取得了如此佳绩，其背后一定有很多值得我们分析借鉴的地方，这也是我们选择这个案例的原因。
乐百氏组织结构调整案例分析 ppt课件
乐百氏组织结构调整案例分析
事业部间竞争激烈，可 能发生内耗，协调也较
困难。
管理机构多， 管理人员 比重大
缺点
分权可能架空公ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ领导， 削弱对事业 部地控制
乐百氏组织结构调整案例分析
1
组织结构确定了人 与人之间的关系， 而这种关系的确定 直接决定了人们在 工作中对与他人关 系的处理心理与处 理方式。
乐百氏创建初期当时的 外部环境是市场机会多， 公司规模小，内部产品单一
乐百氏抢占了市场先机， 客户群迅速增多，
公司业务规模快速增长。
公司的凝聚力很强。
乐百氏组织结构
直线职能制 适用有效
公司的壮大，原有的组织结构力不从心， 领导方式变了，起不到原有的作用。
乐百氏组织结构
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力 放在水和乳酸奶这些好卖的产品上， 其他如茶饮料那些不太成熟的产品 就没人下功夫
开始创业。在乐百氏的历史上，经历了三种业
态的架构模式：
乐百氏组织结构调整案例分析
2002年3月11日
实施区域事业部制
2001年8月 到 2002年3月
1989年创业 到2001年8 月
实施了产品事业部制 采取的直线职能制
❖直线职能制
乐百氏组织结构调整案例分析
❖ 它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸 取这两种形式的优点而建立起来的。
乐百氏组织结构调整案例分析
❖现代企业的外界环境与以往传统企业的外 界环境比较，发生了一系列变化，它形成 了一系列新的特点，也加剧了现代企业外 部环境的动态性、复杂性。企业为了求得 自身的生存和发展，依据外界环境的变化 和自身的条件，进行新的战略调整，环境 发生更大变化，战略经营决策就要进行相 应调整或重新决策。
乐百氏
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？1、早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。
当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。
但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。
而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。
2、乐百氏经历了三种业态的架构模式变迁：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售，这种组织架构对企业发展初期有较好的促进作用，我国大多数民营企业都是在企业创立之初应用这种组织结构，都取得了良好的效果；从200 1年8月到2002年3月，由于企业的不断发展壮大，原来的组织结构不能适应企业的发展要求和目标，需要进行改革，后来便实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡，最后顺利实行区域事宜部制。
我个人觉得乐百氏第二次组织结构的变革失败与第三次组织结构的成功实施，其内在原因正是达能每每对中国企业收购成功的关键，或者说是中国多数企业及企业管理者都有（缺乏战略决策与科学的管理能力）的通病。
4、直线型组织结构：最简单和最基础的组织形式。
它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。
直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
乐百氏案例分析范文
乐百氏案例分析范文乐百氏（Nestle）是一家全球性的食品和饮料公司，总部位于瑞士。
乐百氏成立于1866年，是全球最大的食品和饮料公司之一、公司的产品包括咖啡、茶、巧克力、奶制品、零食等。
乐百氏在全球范围内拥有多个知名品牌，如雀巢、优格、威化斯等。
乐百氏的品牌战略非常成功，使得公司能够不断拓展产品线和市场份额。
然而，乐百氏也面临着一些挑战和争议，其中最知名的案例就是“乐百氏争议”。
乐百氏争议起源于20世纪70年代，公司被指责在非洲推销婴儿配方奶粉时，使用了不公平和不道德的营销手段。
乐百氏被指责通过派发赠品、提供免费样品和雇佣医生推销其婴儿配方奶粉，以便吸引母亲们停止母乳喂养。
这导致许多婴儿陷入严重的健康问题，甚至死亡。
此事件引起了国际社会的广泛关注和谴责，乐百氏成为了民间活动组织的重点攻击对象。
面对舆论压力，乐百氏采取了一系列应对措施。
首先，乐百氏停止了非洲市场上婴儿配方奶粉的推广和销售。
其次，乐百氏取消了与医院和医生的合作，不再提供赠品和样品。
此外，乐百氏还成立了儿童营养纪律委员会，监督公司在儿童营养方面的活动和宣传。
然而，乐百氏的努力并没有获得公众的完全认可和原谅。
此事件对乐百氏的品牌声誉造成了长期的负面影响，乐百氏成为了全球反多国公司活动的主要目标之一、乐百氏被指责只是对事件进行了表面上的，并没有承担足够的责任。
在过去的几十年里，乐百氏争议一直是公众关注的焦点。
尽管公司一直在努力改善形象，但乐百氏仍然面临着各种有关商品安全、环境保护和社会责任的诉讼和争议。
例如，乐百氏被指责剥夺贫困地区的水资源，导致当地人民缺水，甚至引发了社会冲突。
乐百氏争议案例给全球公司提供了一个重要的教训，即品牌的声誉是企业最宝贵的资产，一旦损害将非常难以恢复。
乐百氏争议之后，乐百氏进行了巨额资金投入，打造了一个更加严格和透明的企业管理体系。
乐百氏还在企业社会责任方面加强了自己的努力，例如推动可持续发展项目和提高产品质量和安全标准。
乐百氏组织结构案例分析1
学习创新： 学习创新：
这是乐百氏团队不断成长、走向成熟并获得跳跃式发展的源泉， 也是学习型组织实现自我超越的动力。 （创新、与时俱进）
激情洋溢： 激情洋溢：
这是一个精英团队的健康心态和特质，在顺境时是创造力的源泉， 在逆境时是意志力的支柱。出色而有战斗力的团队才能长期保持这种 激情。
充满信心： 充满信心：
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直线职能制
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式。
产品事业部
以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品 有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能 性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快 车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年 龄及层面的消费者的需求。 • 商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。 在很多城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美 味和营养的象征。
协调 总裁 总裁办公室 职能部门 职能部门 员工 员工 员工
职能部门
员工 员工 员工
员工 员工 员工
1.企业所处的发 企业所处的发 展阶段决定了企 业的组织结构
2.当企业逐步向高级 当企业逐步向高级 阶段发展时， 阶段发展时，要求有 相应的层级组织来执 行行政协调配置资源 的职能， 的职能，因而企业的 组织层级有可能增加， 组织层级有可能增加， 企业的所有权和经营 权有可能分离， 权有可能分离，这时 需要组织结构的调节
时下商界有一句培养竞争优势的话：“小就是大”， 时下商界有一句培养竞争优势的话： 小就是大” 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神， 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员 工成为企业家。 摧毁”大企业， 工成为企业家。“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时， 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时，对人才的要 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然， 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。
乐百氏组织结构案例分析-PPT文档资料
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适 应了？ 2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存 在一种完美无缺的组织结构？ 5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
案例结构
内部环境因素
外 部 内 部
直线职能制
外部环境因素
一 二 三 四 五
组织设计的影响因素
任务环境 外部环境 一般环境 经营战略 保守型 风险型
生产技术
影响因素
技术及其变化
分析型
创业阶段 职能发展阶段 分权阶段
信息技术 企业发展阶段 规范化 规模 分权化
参谋激增阶段
复杂性
专职管理人员的数量
再集权阶段
一、乐百氏的早期组织结构为什么 是有效的，而后来却不适应了？
二、结合本案例，谈谈乐百氏组织 结构变化的历程
1．直线职能制 内容：乐百氏按产、供、销把组合分成几大 部门，再由全国各分公司负责销售。 2.产品事业部 内容：总裁之下设5个事业部、8个职能部门 和一个销售总部；减少中间层，集团的权力结构 由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理。 3．区域事业部 内容：按地域分为五大块：西南、中南、华 东、北方和华北。
直线职能制的组织结构图
总裁
总经理
总经理
总经理
总经理
人事
生产
财务
市场
销售
策 化 部
人 事 部
生 产 计 划
产 品 开 发
财 务 监 查
财 务 会 计
市 场 调 查
广 告 策 化
营 销 部
乐百氏组织结构案例分析0
一、乐百氏的早期组织结构为什么 是有效的，而后来却不适应了？ 是有效的，而后来却不适应了？
创业初期 组织特点：乐百氏规模小、员工少，组织对 乐百氏规模小、员工少，
协调的要求限度低，组织内部的交流沟通主要建 协调的要求限度低， 立在非正式的基础上。 立在非正式的基础上。
优势：企业高层管理者能依托良境因素
外 部 内 部
一
二
三
四
五
组织设计的影响因素
任务环境 外部环境 一般环境 经营战略 生产技术 影响因素
技术及其变化
保守型 风险型 分析型 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段
信息技术 企业发展阶段 规范化
参谋激增阶段 规模 分权化 复杂性 专职管理人员的数量 再集权阶段
区域事业部
把同一地区或区域内发生的各种业务活动划归同一部门，然后再 按这一部门所管辖的范围进一步建立有关的职能部门。这样，一个地 区或区域的业务活动便被集中起来，交给一个管理者负责。其目的是 充分利用本地的人力、物力和财力，以便获取区域经营的效益。 优点： 优点：（1）责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域 部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； （2）放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总 部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际； （3）有利于地区内部协调； （4）对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 缺点： 缺点：（1）随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员， 而这类人员往往不易得到； （2）每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上 的限制，往往是“天高皇帝远” 的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制； （3）由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务 工作。
通这一优势，将企业的发展目标有效的优势传递 通这一优势， 到企业基层，同时也能够实现对基层的有效监管。 到企业基层，同时也能够实现对基层的有效监管。 特别是在企业的发展目标正确， 特别是在企业的发展目标正确，高层决策无误的 情况下，企业能得到很好的发展。 情况下，企业能得到很好的发展。
组织结构案例：乐百氏的组织结构及参考答案
案例1、乐百氏的组织结构（一）案例介绍1、架构轨迹3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。
此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。
区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。
每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。
自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制乐百氏创立于1989年。
在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
乐百氏案例分析2
谢谢观赏
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讨论：是否存在一种完美无缺的组 织结构？
• • • • • • 不存在。 组织结构：受外部坏境的影响 受经营战略的影响 受技术及其变化的影响 受企业发展阶段和规模的影响 受管理者自身知识水平以及能力的影响
你从组织机构改革的实践中得到了 什么启示？
组织是一个开放的系统，当内外部环境变化时，必须 随之变革才有生命力，组织为求得生存和发展就必须努力 使自身与环境保持平衡，以改变自身适应环境，求得发展。 创新。只有改变落后的与显示不相符合的组织结构， 创新企业的管理模式和组织结构才能更好的应对挑战。 领导者能力，领导者要有一定的魄力来适应环境的变 化，不断提高自身的知识及能力，主动把握周围环境的变 化，把改革引向成功。 沟通协调关系，在企业不同的发展阶段，要使用不同 的方法使员工同心协力，增强凝聚力，以促进企业内部合 作的顺利进行，达到企业最终的目标。 经营战略要紧随时代的潮流，从而为组织目标的实现 提供必要的前提
结合本案例，谈谈乐百氏 组的变化历程. 组的变化历程.织结构
变化历程： 直线职能制 产品事业部 区域事业部
• 乐百氏的不断壮大，组织结构弊端暴露，由达能开始控股 初期，乐百氏规模小、以直线职能制进行进经营，随着乐 后，分公司为了完成销售任务，而缺乏全局观念，导致公 司销售业绩下降，进而使公司进入另一个发展阶段——产 品事业部制。 • 产品事业部属于分权阶段，将组织结构以产品事业部为基 础建立起来，形成了一个比较扁平的组织框架，是公司首 次将战略和日常运营分开。这样使“小企业”都能够对公 司利润负责，使公司的每个产品都能较好的发展。而后由 于新老管理阶层在战略思路上发生了分歧，又一场架构改 革在酝酿中。 • 新的组织框架——区域事业部将乐百氏按地域划分为五大 区域，并根据达能的全国战略思路，寻求一种更能整合现 有生产和销售资源的最佳方法，改变企业所处的状况。
乐百氏集团全面预算管理案例分析
乐百氏集团全面预算管理案例分析2乐百氏集团全面预算管理模式分析2.1推行全面预算管理的基础条件2.1.1乐百氏集团简介广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标，，。
乐百氏集团前身为广东今日集团，创办于1989年，今日集团正式成立于1992年10月。
99年8月，集团管理中心从中山迁到广州，99年10月，今日集团更名乐百氏集团。
2000年被法国达能集团收购，但是收购初期仍有原乐百氏集团创业人员进行管理，维持民营企业的运作模式。
法国达能集团是全球食品、水业巨擎。
旗下汇聚LU、Galb丽、依云、富维克等世界第一流品牌，世界四大水品牌，达能拥有其中三个。
60年代末成立至今，达能凭借达先进的管理体系、一流的技术设备、雄厚的资金积累和敏锐的经营智慧，不吝投入，锐意开拓，己发展成为一个年销售额达145亿欧元，员工人数达十万，世界上150多个国家设有分公司或办事处的大型跨国集团。
长期以来一直雄距鲜乳制品和瓶装水全球第一之位。
2004年法国达能正式接管乐百氏集团的整体运营管理，开始引入西方先进的管理理念、工具和经验，推行现代管理体系。
经过两年的磨合和文化的交融，2006年集团公司正式推行全面预算管理。
全面预算管理帮助乐百氏集团真正实现了从民营企业向现代企业的蜕变，让乐百氏集团跨入了现代企业的行列，带乐百氏集团走上了规范化、精细化管理的道路，提高了企业的盈利能力，为持续、稳定、健康发展奠定了基础。
2.1.2全面预算管理主要模式在推行全面预算管理过程中，不同的企业，由于自身所处的行业不同，所处的发展阶段不同、管理需求不同，所以全面预算管理的模式也不尽相同。
在目前的企业当中，概括起来主要有6中预算管理模式，具体如下表2，1全面预算管理的主要模式所示。
2.1.3选择全面预算管理模式要基于企业战略选择什么样的全面预算管理模式，主要取决于企业的战略和现状，作为达能集团的一个子公司，乐百氏集团贯彻了达能集团“注重长期、稳健发展”的战略，因此，乐百氏集团的全面预算管理模式选择了“综合平衡模式”。
案例《分析乐百氏如何完善物流管理》
乐百氏如何完善物流管理——赵杨（北京物资学院）乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。
物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来说，大体有以下几点情况。
产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。
酸奶和牛奶的主流品种集中在7~8种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。
根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
库存策略乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其他因素），资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送运载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。
1.乐百氏案例分析
（2）公司的全部成员凝聚力强，大家都为企业的发展尽心尽力；
（3）在层级沟通交流方面，高层管理者将企业发展目标有效地传递到基层部门，并有利于其互相监督；
（4）注重公司软实力的实际应用，将品牌效应做好、做大，走向国际化，为公司日后发展扩宽道路。如成为中国驰名商标，并与法国最大食品饮料集团达能签订合作协议。
设计时应注意的问题：（1）协调各部门的职能，不应只专注于自身的职能，还应与其他部门协调发展，共同交流；
（2）注重新产品的研发，为企业的多样化发展打下良好的基础。
4.组织结构图
二、第二个时期（2001.8-2001.11）产品事业部制
1.产品：瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水、茶饮料
2.核心职能：调整组织结构、开发新产品、细化利润
3Байду номын сангаас组织结构图
三、第三个时期（2002-至今）区域事业部制
1.产品：纯净水、乳酸奶、茶饮料，其他饮料
服务：托管产品
2.核心职能：（1）收购其他企业的品牌；（2）托管产品的销售
怎样细化：（1）将之前收购的亏本品牌转负担为盈利，并以此作为整合现有生产和销售资源的有效途径之一；
（2）因产品增多，利用地域事业部制将销售范围扩大，拉近了与消费者之间的距离和互动。
3.成功的核心因素：（1）根据公司发展，及时修改组织结构，这种以工厂为中心的地域事业部制适应了市场的快速发展，有利于了解消费者的需求更灵活地进行品牌定位；
（2）加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和区域合理；
（3）让总部从日常业务中脱离出来，使公司上下树立全局观念。
设计时应注意的问题：及时关注和了解市场信息，快速做出调整。
乐百氏案例分析
以下是我们小组的思考和见解：
一、乐百氏三个时期的产品和服务是什么？
乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、饮料为发展方向，三个时期的产品和服务大致如下：
直线职能制时期：饮用水（包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等），乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等）
产品事业部制时期的核心职能是研发和品牌，其目的是开发新产品，做出品牌，把企业做成知名企业。产品事业部制组织结构在一定程度上实现产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。可以从以下两个方面细化职能：1产品事业部制让公司集中精力开发新产品，提高产品质量迎合市场需求；2、走专业化的道路，积极打造品牌效应。采用专业化设备，使个人的专业知识和技能得到充分发挥。给足各事业部一定的权限让其积极发展产品。把每一个产品都作为一个利润中心，让部门经理承担利润责任。
产品事业部制时期的核心因素是依靠新产品的开发，和销售额的增长。设计组织结构时应该考虑的问题有1企业的战略发展方向。此时乐百氏经历了一个品牌发展跟换定位的时期，企业专业化更加明显，食品饮料做得更加多样化，未开发新产品，发展好新产品更大程度上挖掘市场潜力，所以实行了产品事业部制。2企业规模。由于企业规模的不断扩大，原有的组织结构已经不能满足企业的继续发展。3技术。企业要发展必须保证研发生产和销售，此时，企业已经是大批量的生产方式职能部门制已经难以满足企业的发展了。3企业所面临的外部环境。
区域事业部制时期的核心职能是资本运作。其目的是使企业与国际接轨，提高企业的资本运作效率。组织结构是在总公司领导下在多个地区设立事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。事业部制突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。可以从以下几个方面来细化其职能：1培养事业部的全局观，让各事业部的负责人都积极发展企业承担起壮大企业的责任。2各事业部建立完整的市场运作机制，对市场迅速灵敏的反应，加强区域的市场主动权和竞争力。
乐百氏结构分析案例3
够的上“完整的企业机构” 2、组织活动分散在不同的区域，有不同的社会文化背景
不存在一种完美无缺的组织结构 不同的企业会有不同的运营模式，同 时也会受到不同的因素的影响 1、外界环境的影响
外界的环境是动态变化的，是不确定的，具有着 复杂性和多变性，而这种不确定性的环境会对企 业的组织结构产生影响，随着环境的变化组织结 构也在进行着动态的变化以适应环境
问题五
你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
一、组织机构改革要与现实相统 一， 具体情况具体分析。外部环 境、经营战略、技术及其变化、企 业发展阶段、规模等都会对组织机 构改革产生影响。 1.外部环境 2.经营战略 3.技术及其变化 4.企业发展阶段 5.企业规模
环境是复杂的、多变的，环境 中的不同因素对企业组织的影响程 度也是不同的。管理者应该充分收 集、分析任务环境和一般环境中的 各种因素，审时度势，把握机遇， 及时进行组织机构变革来适应发展 需要。
产品事业部
组织变革对管理者最基本的要求是 变革意识何伯权的这种意识好像不 是很强。 乐百氏在达能参与下制定的战略思 路与何伯权等发生分歧。 何伯权等五人集体辞职明显原来的 组织结构少了何伯权五人就失去了 存在的前提。 我们不能否认产品事业部只有七个 月的命运与何伯权的辞职有关。
区域事业部
问题四
结合本案例讨论各种组织结构的适
应性及特点？是否存在一种完美无 缺的组织结构？
在本案例中涉及到了三种组织结构：直线 职能制、产品部门化、区域部门化
直线职能组织结构： 特点： 1、其是根据业务的相似性将职能进 行专业化分工，各级建立职能结构担 负不同的管理工作。
2、分工细密，任务明确，稳定性强， 使整个组织的刚性较大，反应较慢， 不易迅速适应新的情况。 实用性：往往是企业发展初期品种单 纯规模较小的一种组织形式。
企业管理案例分析
企业管理案例分析各位同学大家好，我们小组对于乐百氏的案例要解决的问题是第二问的第二小问以及第三问和第四问。
首先，2第二问的第二小问--从产品事业部到区域事业部制的调整是否适合乐百氏的发展，3我们组的回答是不适合。
很显然，这个回答与案例这篇文章所表现的倾向是不符的，比如这4、比如这5、比如这6，案例对此次调整是持肯定态度的，但是呢，请同学们再看两张图：7这是第一张图，圈起来的地方是案例这篇文章的发表时间，2002年4月8日，仅在区域事业部的调整后不到一个月即发表，那么这篇文章写的时间可能更短。
一个企业、一个组织若进行组织结构的调整此类变革造成的结果和影响往往是深远而持久的，而这个案例的文章小编仅在不到一个月的时间就如此高瞻远瞩的表明态度站边站队，我只能表示-8你再说我就真的信了。
现在来看第二张图，9这是现在乐百氏的官网截图，整个首页唯一的产品展示就只有桶装水，10大家再来看看娃哈哈的官网截图对比一下，11乐百氏现在唯一还在赢利的产品线只有桶装水，其他的产品线如曾经很出名的乳酸奶现在已经基本处于停产状态，茶饮料根本找不到，可能就脉动还有点出路。
12至少从这个结果看，乐百氏的组织调整结果也是不成功的。
13我们小组认为乐百氏组织结构调整不成功的原因有三个方面：13.1第一，未解决企业根本问题。
14这个是直线职能制乐百氏的存在的问题，那么在调整为区域事业部制后这些问题解决了吗。
答案是依旧没有解决，划分为五个事业部后，每个事业部内部的生产部门对什么负责？每个事业部内的销售部门对什么负责？每个事业部内哪个部门又承担了利润责任呢？答案是生产部门依旧只对质量和成本负责、销售部门只对销售额和费用负责，只不过承担利润责任由原来的总经理一个人变成了一个总经理加五个区域负责人而已。
分公司还是喜欢卖水和乳酸奶，茶饮料还是没人下功夫，这样一来，同行业竞争一加剧，到现在连乳酸奶都没得卖了，只好大家只卖桶装水了。
15第二，产品事业部调整到区域事业部并没有很好地起到降低管理层次和管理成本的作用。