低成本战略
零售业低成本战略分析
零售业低成本战略分析随着经济的快速发展和消费者的需求不断演变，零售业也面临着诸多挑战和机遇。
在这样的市场环境下，零售企业需要不断寻求低成本战略，以保持竞争优势并提高盈利能力。
本文将针对零售业低成本战略展开分析，探讨其实施的必要性，并提出相关的建议和措施。
一、低成本战略的必要性1. 应对市场竞争随着市场的日益饱和和消费者需求的多元化，零售业面临着激烈的市场竞争。
企业需要不断降低成本，提高竞争力，以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 提高盈利能力通过低成本战略，零售企业能够降低成本，提高盈利水平，从而增强企业的发展实力，为未来的发展打下良好的基础。
3. 提高效率低成本战略的实施还可以促使企业提高效率，优化资源配置，提升企业经营管理水平，从而实现更好的运营效果。
1. 控制采购成本采购成本是零售业的重要成本之一，控制采购成本对于降低企业总成本具有重要意义。
企业可以通过采取集中采购、优选供应商、降低采购成本等措施，来有效降低采购成本。
2. 优化供应链管理供应链管理是零售业中的重要环节，优化供应链管理可以帮助企业降低存货成本、提高库存周转率，从而降低企业总成本。
企业可以通过加强与供应商的合作，优化物流配送等方式，来实现供应链的优化管理。
销售效率对于零售业来说至关重要，提升销售效率可以帮助企业提高盈利水平。
企业可以通过提高员工的销售技能，优化店铺布局，提升客户体验等方式，来提升销售效率，从而降低企业总成本。
4. 提高人力资源利用率人力资源成本是企业的重要成本之一，提高人力资源的利用率可以帮助企业降低人力资源成本。
企业可以通过加强员工培训、优化员工配备、提高员工的绩效激励等方式，来提高人力资源的利用率，从而降低成本。
5. 降低营销成本营销成本是企业的重要支出之一，通过降低营销成本可以帮助企业降低总成本。
企业可以通过加强线上营销、开展促销活动、提高客户转化率等方式，来降低营销成本。
三、低成本战略的风险与挑战1. 降低品质在实施低成本战略的过程中，企业可能会因为过分追求成本降低而忽略了产品和服务品质，从而影响企业的口碑和品牌形象。
低成本战略
在低成本方面 IKEA宜家可以降低成本的原因有以下几点：
• 1 宜家以合理的方式设计，开发且制造自己的产品，如此就可降 低物料的浪费，同时降低售价。 • 2 宜家的零售据点遍布全球近30国，全球的供应商有2300余家， 如此众多的门市可使产品大量的生产以降低产品的制造成本。 • 3 宜家销售采取自助方式，顾客可在自助仓储区内选择大部分的 家具，故大部分的产品采用凭整包装，可以节省仓储和运输运费， 却不会影响品质。 • 4宜家店面设计让顾客可以简单且方便的购物，顾客可慢慢的， 轻松自在的在店里四处浏览，只要一走进大门，顾客会拿到纸和 铅笔 ，让顾客可不比找店员就能自行判断，而店员只在需要时 提供协助，如此便可减少店员的雇佣费用。 • 5 宜家家具提供一种前所未有的分工方式，如果顾客愿意分摊一 部分传统应该由制造商与零售商来负责的工作——产品的安装与 运送，由顾客自行提领及运送采购的物品，自行组装家具，那么 宜家家具便可以较低的价格供应精良的产品。
文 档 排 版 ： 李 依 蔓
文 档 制 作 ： 崔 文 雯
图 片 收 集 ： 刑 智 君
资 料 整 理 ： 邱 丽 清
资 料 收 集 ： 李 婷 婷
文 稿 制 作 ： 刘 忠 华
文 稿 讲 解 ： 石 芳 凝
人 员 分 工
一、低成本战略的概念
• 低成本战略又称成本领先战略，是指企业 在内部加强成本控制，在较长时间内保持 产品成本处于行业的领先水平，并以低成 本作为向价格敏感的顾客提供产品或服务 的主要竞争手段，使自己在激烈的竞争中 保持优势，获取高于平均利润水平的战略。
我们可以得出这样的结论：
• 不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞 争战略，在竞争中取胜。
• 在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个 企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞 争优势地位，而竞争有利地位取决于成本行为， 成本行为取决于影响成本的驱动因素，不同驱动 因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成 本地位。因此，控制成本驱动因素，重构价值链， 寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。这是低成 本战略给我们的最重要启示。
如何将低成本战略方案进行到底
如何将低成本战略方案进行到底WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】如何将成本战略进行到“底”一、低成本战略的内涵以及优点所谓的低成本战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
低成本战略是一个看是平常但却经久不衰的一种战略。
因为它有很多优点，其中最突出的一点是，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。
由于企业的成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。
如果市场上的很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。
另一个显着的优点是，公司的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。
公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。
此外，低成本战略还可以给公司带来的竞争优势包括，增强了对供应商和购买者讨价还价能力，降低了替代品的威胁。
然而，低成本战略看似简单，如果想做到低成本却很难。
我想这一点应该被所有的经营管理者所认同。
所以我认为低成本战略是一个非常大众而且有效的竞争战略，但企业或公司如何针对自身实行低成本战略，低成本战略究竟如何实施，到底怎么才能降低成本呢？这才是企业或公司的经营管理者所关心的问题。
二、降低成本是低成本战略的关键所谓低成本战略，它的本质把成本降低到最低限度。
因此降低成本是低成本战略的关键。
要想降低成本，那就一定要在成本上做文章。
现在关于成本管理和控制的理论有许多如成本预算、日常成本管理方法、成本绩效考核、目标成本管理欧佩玉、王平心的等等，但是在真正的执行过程中企业大多数都是将成本管理只是落到财务等有关机构中管理人员的层面上，没有更深层次的落实下去，换句话说，企业没有将低成本战略进行到“底”。
低成本战略优势的经济学分析
低成本战略优势的经济学分析低成本战略是许多企业在追求利润最大化的过程中采取的一种战略，其优势在于在价格竞争中占据一定优势，从而赢得更多的市场份额。
低成本战略的经济学分析主要从以下几个方面来进行。
首先，采取低成本战略可以提高企业的利润率。
利润率是指企业利润与销售额的比率，而低成本战略可以通过降低成本来提高企业的利润率。
例如，企业可以降低生产成本、运营成本、销售成本等，从而可以降低销售价格，吸引更多消费者购买产品，从而赢得更多市场份额。
同时，如果企业比竞争对手生产同样的产品所需的成本更少，则企业可以在相同的销售价格下获得更高的利润率。
其次，采取低成本战略可以增加企业的市场份额。
市场份额是指企业销售的产品在整个市场销售的产品中所占的比例。
低成本战略可以降低产品价格，从而可以吸引更多消费者购买产品，从而增加企业的市场份额。
此外，采取低成本战略还可以使企业在价格竞争中更有优势，从而更容易获得市场份额。
在市场份额增加的同时，企业还可以获得更多的收益。
第三，低成本战略可以提高企业的竞争力。
在激烈的市场竞争中，低成本战略可以使企业比竞争对手更具竞争力。
由于企业可以以更低的价格销售产品，因此可以在竞争对手中具有更大的优势。
此外，如果企业可以通过降低成本来提高产品质量，则可以在市场竞争中获得更大的优势。
最后，采取低成本战略可以促进企业的长期稳定发展。
由于低成本战略可以提高企业的利润率、市场份额和竞争力，从而为企业带来更多的收益。
在长期稳定发展的过程中，企业可以不断优化其生产和运营流程，减少成本并提高质量，从而在竞争中保持优势。
低成本战略在经济学上具有重要的优势。
对于企业而言，采取低成本战略可以提高利润率、增加市场份额、提高竞争力以及促进长期稳定发展。
低成本战略-具备条件
低成本战略-具备条件
低成本战略-具备条件企业实施低成本战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：持续的资本投资和获得资本的途径；低成本的分销系生产加工工艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统。
低成本战略的收益与风险采用低成本战略的收益在于：抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；更灵活地处理供应商的提价行为；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势。
采用低成本战略的风险主要包括：降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。
低成本战略实施方案
低成本战略实施方案
首先，企业可以通过优化生产流程来降低成本。
通过精益生产、精益管理等方法，对生产流程进行优化，减少浪费，提高生产效率，从而降低生产成本。
另外，采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，减少人力成本，也是降低生产成本的重要手段。
其次，企业可以通过供应链管理来降低成本。
建立稳定的供应商关系，优化采
购流程，降低采购成本；同时，合理安排生产计划，减少库存，降低库存成本；优化物流配送，降低运输成本，都可以有效降低企业的成本。
此外，企业可以通过节约用能来降低成本。
采用节能环保的生产设备，优化能
源利用结构，降低能源消耗成本；合理利用资源，减少浪费，也可以有效降低成本。
另外，企业可以通过降低营销成本来实施低成本战略。
通过精准的市场定位，
准确把握客户需求，降低市场推广成本；利用互联网等新媒体进行营销，降低传统广告宣传成本；建立良好的客户关系，提高客户忠诚度，降低客户获取成本，都可以有效降低营销成本。
最后，企业可以通过优化人力资源管理来降低成本。
建立灵活的用工制度，合
理安排员工工作时间，提高员工工作效率，降低人力成本；加强员工培训，提高员工素质，降低员工流失率，减少招聘成本和培训成本，也是降低成本的重要手段。
综上所述，低成本战略的实施需要企业全面考虑生产、采购、营销、人力资源
等各个方面，通过优化生产流程、供应链管理、节约用能、降低营销成本和优化人力资源管理等手段来降低成本，提高企业竞争力，实现可持续发展。
希望以上方案能够对企业实施低成本战略提供一定的参考和帮助。
低成本战略分析
(4)世界家电生产基地
格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。 格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附 加值，保护自己的产品。 自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移 到中国。 家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。 在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要 因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国 家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要 7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。 那么，多出来的5%—6%从何而来呢？ ——这就要靠传统产业的增长。
三、实施低成本战略的条件
（一）外部条件 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或 者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
（二 ）企业自身条件 企业实施低成本战略，除具备上述外部条 件之外，企业本身还必须具备如下技能和资 源： （1）持续的资本投资和获得资本的途 径； 低成本的分销系 （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。
三、案例:格兰仕低成本战略的应用
综述：格兰仕成功的原因
规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总 成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成 本壁垒很困难。 上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品 牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形 和无形控制力极强的完整产业链条。 以超低价格终端市场，并通过"价格战""清理门户"。当其 生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生 产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时， 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
实行低成本战略的具体政策。
实行低成本战略的具体政策。
1.采用精细化管理：通过精细化管理来控制成本，实现低成本战略。
精细化管理是一种将生产、管理、流程和人员协同作用的管理方式，通过优化流程、加强管理、提升效率来降低成本。
2. 降低物流成本：物流成本是企业成本的一个重要组成部分。
降低物流成本可以通过优化配送路线、提高货运效率、减少库存等方式实现。
同时，选择合适的物流公司也是降低物流成本的一种方式。
3. 降低人力成本：人力成本是企业成本的一个重要方面，通过优化组织架构、提高员工效率、降低员工福利等方式可以降低人力成本。
另外，选择合适的员工培训方式和提高员工满意度也是降低人力成本的一种方式。
4. 采用先进的技术和设备：采用先进的技术和设备可以提高生产效率，同时减少废品率，降低成本。
另外，在选择技术和设备时，也要考虑到其维护成本和更新费用等方面。
5. 优化产品设计和生产流程：优化产品设计和生产流程可以降低制造成本。
在设计产品时，要考虑到生产成本，同时优化生产流程，减少冗余环节和浪费，提高生产效率。
6. 实行采购策略：采购策略可以帮助企业降低采购成本。
通过优化采购流程、选用优质供应商、协商更优惠的价格等方式，可以实现采购成本的降低。
7. 实行财务管理：财务管理可以帮助企业降低财务成本。
通过优化资金结构、降低资金成本、提高资金利用效率等方式，可以实现
财务成本的降低。
成本领先战略也称为低成本战略
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。
企业管理中成本领先战略是指企业通过加强成本控制，在研究开发·生产·销售·服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。
1动因一是形成进入障碍。
企业的生产经营成本低，便为企业的潜在竞争者设置了较高的进入障碍。
零售业低成本战略分析
零售业低成本战略分析零售业面临着不断变化的市场竞争和消费者购买习惯的改变，为了在这个竞争激烈的市场中取得成功，一些零售企业采取了低成本战略。
本文将对零售业低成本战略进行分析。
低成本战略是指企业通过降低产品或服务的生产和运营成本来提供价格竞争力较强的产品或服务。
零售业采取低成本战略的目的是为了吸引更多的消费者，并增加销售额和市场份额。
零售业低成本战略的一个主要优势是能够降低产品价格，吸引消费者购买。
价格对消费者的购买决策有很大影响，较低的价格可以增加产品的吸引力，使消费者更有可能选择购买。
通过降低产品成本，零售企业可以降低产品价格，从而吸引更多的消费者购买。
零售业低成本战略可以帮助企业增加销售额和市场份额。
低成本战略可以使企业以更具竞争力的价格销售产品，从而吸引更多的消费者购买。
随着销售额的增加，企业可以实现规模经济，并进一步降低产品的成本，形成良性循环。
低成本战略还可以帮助企业增加市场份额，在市场竞争中占据有利位置。
零售业低成本战略也面临一些挑战。
降低产品成本可能会影响产品质量。
为了降低产品成本，企业可能采用廉价的原材料或降低生产工艺标准，这可能会影响产品的质量和耐用性，降低消费者的满意度。
低成本战略需要企业在供应链管理、生产流程和运营管理等方面实现高效率。
这需要企业具备强大的供应链管理和运营能力，以提高效率并降低成本。
低成本战略也需要企业保持良好的现金流和财务稳定性，以支持成本线下降。
零售业低成本战略可以通过降低产品价格、增加销售额和市场份额来帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
企业在采取低成本战略时也需要注意平衡产品质量和成本，提高供应链和运营管理效率，以及保持财务稳定性。
只有在合理使用低成本战略的情况下，企业才能在零售业竞争中获得持续竞争优势。
低成本战略名词解释
低成本战略也称为成本领先战略，是一种常见的竞争战略，其核心是在企业提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
低成本战略的实施需要企业在生产、管理、采购等方面采取一系列措施。
具体包括：
1.优化生产流程：通过优化生产流程，降低生产成本，提高生产
效率，从而获得成本优势。
2.降低采购成本：通过与供应商谈判、集中采购、寻求更廉价的
替代材料等方式降低采购成本。
3.提高劳动生产率：通过提高员工的劳动生产率，减少人力成
本，获得成本优势。
4.规模经济：通过扩大生产规模，降低单位产品的成本，从而获
得成本优势。
5.降低管理费用：通过简化管理流程、降低管理费用，获得成本
优势。
低成本战略的实施需要企业保持持续的竞争优势，同时也需要企业具备一定的实力和条件来实施这种战略。
例如，企业需要具备一定的市场份额、技术实力和管理经验等，才能通过低成本战略获得竞争优势。
同时，企业还需要关注市场需求的变化和竞争环境的演
变，不断调整和优化低成本战略的实施方式和措施，以保持持续的竞争优势。
低成本战略
低成本战略
低成本战略是一种企业增加竞争力的方法，通过降低生产和运营成本来提供更具竞争力的产品和服务。
以下是一些常见的低成本战略：
1. 规模效应：通过大规模生产和采购来降低成本。
当企业批量生产或购买产品时，可以享受到更低的单位成本。
2. 简化供应链：通过精简供应链过程和优化供应商选择来降低成本。
例如，与少数供应商建立长期合作关系，减少库存和运输成本。
3. 减少非核心业务：专注于核心业务，将非核心业务外包或合作，以减少运营和人力成本。
4. 节约成本：优化内部运营流程，减少浪费和低效率。
例如，减少废料，提高设备利用率和生产效率。
5. 采用新技术：使用新技术和自动化设备来提高效率并减少人力成本。
6. 简化产品设计：设计更简单、易于生产和维护的产品，以降低生产成本。
7. 控制人力成本：有效管理员工数量和成本，包括合理配置工作任务，控制薪资和福利成本。
低成本战略的目标通常是为了提供更具竞争力的价格，吸引更多的消费者，增加市场份额并提高企业利润。
低成本战略也可能有一些风险，如降低产品质量，影响客户满意度，以及可能的价格战和市场不稳定性。
企业在制定低成本战略时应谨慎权衡风险和收益。
低成本战略
低成本战略一、概念低成本战略,又称成本领先战略,就是指企业在提供相同得产品或服务时,通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务与广告等领域内把成本降低到最低限度,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高得市场占有率或更高得利润,成为行业中得成本领先者得一种竞争战略。
低成本战略得理论基石就是规模效益(即单位产品成本随生产规模增大而下降)与经验效益(单位产品成本随累积产量增加而下降)。
实施低成本战略成功得关键在于:在满足顾客认为至关重要得产品特征与服务得前提下,实现相对于竞争对手得可持续性成本优势。
“可持续成本领先”就是指企业通过低成本得地位以获得持久得竞争优势。
二、类型(1)简化产品型低成本战略:指使产品简单化,即将产品或服务中添加得花样全部取消;(2)改进设计型低成本战略:通过对产品得外观、部件等进行改进,减少工序、原料等,降低成本;(3)材料节约型低成本战略:通过减少原材料使用量,最直接得从源头降低成本;(4)人工费用降低型低成本战略:控制研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面得低支出;(5)生产创新及自动化型低成本战略:利用先进得生产工艺技术,降低制造成本。
三、实施条件1、外部条件:(1)现有竞争企业之间得价格竞争非常激烈;(2)企业所处产业得产品基本上就是标准化或者同质化得;(3)实现产品差异化得途径很少;(4)多数顾客使用产品得方式相同;(5)消费者得转换成本很低;(6)消费者具有较大得降价谈判能力。
2、内部条件:(1)持续得资本投资与获得资本得途径;(2)生产加工工艺技能;(3)认真得劳动监督;(4)设计容易制造得产品;(5)低成本得分销系统。
四、优势与风险(一)优势1、企业处于低成本地位上,可以抵挡住现有竞争对手得对抗。
即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本得情况下,企业仍能获利;(竞争对手)2、面对强有力得购买商要求降低产品价格得压力,处于低成本地位得企业在进行交易时握有更大得主动权,可以抵御购买商讨价还价得能力;(购买商)3、当强有力得供应商抬高企业所需资源得价格时,处于低成本地位得企业可以有更多得灵活性来解决困难,可以提高与供应商得讨价还价能力;(供应商)4、企业已经建立起得巨大得生产规模与成本优势,使欲加入该行业得新进入者望而却步,形成进入障碍;(新进入者)5、在与替代品竞争时,低成本得企业处于更有利得地位;(替代品)(二)风险1、生产技术得变化或新技术得出现可能使得过去得设备投资或产品学习经验变得无效,变成无效用得资源;2、行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进得生产设备,使得她们得成本更低,以更低得成本起点参与竞争,这时,企业就会丧失成本领先地位;3、企业可能发现所生产得产品即使价格低廉,却不为顾客所欣赏与需要;4、受通货膨胀得影响,生产投入成本升高,降低了产品成本——价格优势, 从而不能与采用其她竞争战略得企业相竞争;5、为了压缩生产成本,可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降,可能因弱化企业内部监管而引发产品质量风险;6、容易受到上游企业与市场不景气等外部事件得冲击,应对外部冲击能力较弱。
低成本差异化战略的企业例子
低成本差异化战略的企业例子低成本差异化战略是指企业通过优化生产过程、采用成本控制手段和差异化产品设计等方式，同时在价格竞争和产品差异化上取得优势。
下面是几个实例，展示了采用低成本差异化战略取得成功的企业。
1. 南航（中国南方航空公司）中国南方航空公司是一个以低成本差异化战略为基础的成功企业。
南航通过引进新飞机、优化航线规划、提高运营效率等方式，实现了低成本运营。
与此同时，南航也通过提供优质的服务、改善乘客体验等差异化策略，赢得了服务品质的声誉。
2. 沃尔玛（Wal-Mart）沃尔玛是全球知名的零售巨头，以低成本差异化战略著称。
沃尔玛通过与供应商合作，大量采购商品以获得低价，进而以较低价格销售给消费者。
除了低价，沃尔玛也通过提供多样化的产品选择、便利的购物环境和良好的客户服务等差异化手段来吸引消费者。
3. 联想（Lenovo）联想是全球领先的电脑制造商之一，以低成本差异化战略闻名。
联想通过规模经济和供应链管理等手段，降低了生产成本。
与此同时，联想通过不断创新，提供特色产品如二合一笔记本、游戏电脑等，以差异化产品满足不同需求，进一步吸引消费者。
4. 亚马逊（Amazon）亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，以低成本差异化战略为基础，实现了快速发展。
亚马逊通过高效的物流和供应链管理，降低了运营成本。
亚马逊也通过创新的销售模式和个性化的推荐系统等差异化策略，提供了独特的购物体验。
5. 维珍航空（Virgin Atlantic）维珍航空是一家以低成本差异化战略取得成功的航空公司之一。
维珍航空通过优化航空运营和降低成本，能够提供较低的机票价格。
维珍航空也通过服务品质、舒适的机舱设置和创新的服务模式等差异化手段，吸引消费者并与竞争对手区别开来。
综上所述，以上企业都是通过低成本差异化战略，在市场竞争中取得了成功。
这些企业通过降低成本并提供独特的产品、服务或购物体验，使得他们能够在价格竞争中脱颖而出，并赢得了消费者的忠诚度。
邯钢低成本管理战略
料、工、费
总厂
分厂
车间
班组
个人
目标成本的分解 —从管理职能角度
成本费用
销售部门
质量部门
管理部门
仓管部门
……
销售费用
质量成本
管理费用
仓储成本
……
否决
否决的基础是确定科学合理的指标体系，前提是 严格考核。所谓严格考核，“四不”的规定 • 不迁就，不照顾，不讲客观，不搞下不为例 • 否决将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况 直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即 使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和 个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本 指标的，延缓单位内部工资升级
（1）经营机制
模拟市场核算，实行成本否决。
主要内容
厂内所有生产经营单位，以市场为导 向，以国内先进水平和本单位历史最好水 平为依据，核定出产品的内部目标成本和 目标利润，然后层层分解落实，实行成本 否决。
邯钢经验就是以“模拟市场核算，实行成本 否决”为核心，紧紧围绕内部管理、技术进 步、制度创新等企业生存发展的关键环节 建立起来的，并学习吸收了目标成本控制 、标准成本控制等先进理论，然后再由总 厂到分厂、处室到工段、班组到个人，全 面、详细、系统地实施。
倒推
• 确定目标成本，由过去以“计划价格”为标 准的“正算法”改变为以市场价格为依据的 “倒算法”，即将过去从产品的原材料进价， 按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变 为从产品的市场售价减去目标利润开始，按 厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使 目标成本等项指标真实地反映市场的需求变 化。
• 用计算公式表示：
1 、邯钢成功实施的原因分析
（1）实现了以成本求效益。 （2）强调全体职工在企业目标的实现上都承担一定 的责任。 （3）实现了立足中国国情的控制创新。 （4）重视“软控制”，强化“硬控制”，实现了刚 柔相济的最佳控制。
企业低成本战略报告
企业低成本战略报告1.引言1.1 概述概述：在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着日益增加的成本压力和竞争挑战。
为了在市场上取得竞争优势并保持盈利能力，许多企业开始采取低成本战略来降低成本、提高效率，并提供具有竞争力的产品和服务。
本报告将从低成本战略的定义、意义和重要性出发，结合企业实践经验和理论研究，对实施低成本战略的优势与劣势、关键要点以及未来发展进行全面分析和探讨，为企业在实施低成本战略过程中提供指导和建议。
1.2 文章结构文章结构部分的内容:本文主要分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，我们将首先概述本篇文章的主题，介绍低成本战略在企业中的重要性，并明确本文的目的。
接着，在正文部分，我们将深入探讨低成本战略的定义与意义，以及分析低成本战略的优势与劣势，同时提出实施低成本战略的关键要点并进行详细讨论。
最后，在结论部分，我们将总结低成本战略的重要性，提出对企业低成本战略的建议，并展望低成本战略的未来发展。
整个文章结构清晰，逻辑严谨，旨在为读者全面深入地介绍企业低成本战略的相关内容。
1.3 目的本报告旨在探讨企业低成本战略在当前商业环境下的重要性，并就其实施的关键要点提出建议。
通过对低成本战略的定义、意义、优势和劣势的分析，旨在为企业制定有效的低成本战略提供参考和指导。
同时，本报告还将展望低成本战略的未来发展趋势，为企业未来的战略规划提供借鉴和启示。
最终目的是帮助企业更好地理解低成本战略，实现降低成本、提高竞争力和持续发展的目标。
2.正文2.1 低成本战略的定义与意义低成本战略是指企业在生产、营销和管理等方面，通过降低成本来提高竞争力和盈利能力的一种战略选择。
它包括降低生产成本、管理成本、营销成本等方面的措施，以达到在同行业中实现价格竞争优势的目标。
低成本战略的意义在于，它可以帮助企业在竞争激烈的市场中赢得更多的市场份额，增强企业的盈利能力。
通过降低成本，企业可以提供更有竞争力的价格，吸引更多的消费者，从而获得更多的销售额和利润。
三大竞争战略的概念、区别-成本领先战略、差异化战略 、集中化战略
业务单位战略的选择波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
竞争压力会随着市场的发展而增加，一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。
（一）成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者。
【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
（二）差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。
因此, 差异化战略是使企业获得高于累计产品单位产品成本 2 1 C C 1【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。
但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁？他们是否为其他细分市场服务？他们是否在同样的基础上竞争？（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。
（三）集中化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
如何将低成本战略进行到底
如何将低成本战略进行到底standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive如何将成本战略进行到“底”一、低成本战略的内涵以及优点所谓的低成本战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
低成本战略是一个看是平常但却经久不衰的一种战略。
因为它有很多优点，其中最突出的一点是，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。
由于企业的成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。
如果市场上的很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。
另一个显着的优点是，公司的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。
公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。
此外，低成本战略还可以给公司带来的竞争优势包括，增强了对供应商和购买者讨价还价能力，降低了替代品的威胁。
然而，低成本战略看似简单，如果想做到低成本却很难。
我想这一点应该被所有的经营管理者所认同。
所以我认为低成本战略是一个非常大众而且有效的竞争战略，但企业或公司如何针对自身实行低成本战略，低成本战略究竟如何实施，到底怎么才能降低成本呢这才是企业或公司的经营管理者所关心的问题。
二、降低成本是低成本战略的关键所谓低成本战略，它的本质把成本降低到最低限度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
低成本战略一、概念低成本战略，又称成本领先战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
低成本战略的理论基石是规模效益（即单位产品成本随生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品成本随累积产量增加而下降）。
实施低成本战略成功的关键在于：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。
“可持续成本领先”是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
二、类型（1）简化产品型低成本战略：指使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消；（2）改进设计型低成本战略：通过对产品的外观、部件等进行改进，减少工序、原料等，降低成本；（3）材料节约型低成本战略：通过减少原材料使用量，最直接的从源头降低成本；（4）人工费用降低型低成本战略：控制研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的低支出；（5）生产创新及自动化型低成本战略：利用先进的生产工艺技术，降低制造成本。
三、实施条件1.外部条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
2.内部条件：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
四、优势与风险（一）优势1.企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利；（竞争对手）2.面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力；（购买商）3.当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难，可以提高与供应商的讨价还价能力；（供应商）4.企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍；（新进入者）5.在与替代品竞争时，低成本的企业处于更有利的地位；（替代品）（二）风险1.生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源；2.行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争,这时，企业就会丧失成本领先地位；3.企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要；4.受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本——价格优势, 从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争；5.为了压缩生产成本，可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降，可能因弱化企业内部监管而引发产品质量风险；6.容易受到上游企业和市场不景气等外部事件的冲击，应对外部冲击能力较弱。
例：福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得过所向无敌的成本领先地位。
然而，当许多收人高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车，而非敞篷型的T型车。
通用汽车看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。
福特公司由于为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。
因此，经营单位在选择成本领先的竞争战略时，必须正确地估计市场需求状况及特征，努力使成本领先战略的风险降到最低。
五、实施途径（一）控制成本驱动因素企业价值链上紧密联系的每一个价值活动都要消耗资源发生成本，成本驱动因素（又称成本动因）可以反映引发成本发生的原因，以搞清楚企业的成本结构，有利于成本控制。
成本动因有两个层次：一是战术层次与企业的具体作业相关成本动因，如物耗、批次等，该成本动因控制体现在内部价值链的分析中；二是战略层次上的成本动因，包括结构性成本动因和执行性成本动因。
1.结构性成本动因控制（1）企业规模选择企业规模主要是通过规模经济效应来对成本产生影响，这种影响是在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或者是活动的成本动因可分摊于较大的规模的业务量而使单位成本降低。
（2）整合程度选择整合可以通过企业业务范围的拓展以及沟通、协调和控制的改善，能够为企业带来减少交易成本和销售成本等，取得低成本优势。
（3）学习与溢出的控制企业开展某项活动的成本可能会因为学习和经验累积而下降，但学习只有再没有溢出或者是专有学习的条件下，企业才可能通过学习来实现和保持企业的成本优势。
（4）技术选择在产品的生产、设计阶段以及管理方式等方面采用先进技术和手段可以有效地降低材料消耗、能源消耗等成本，保持企业的竞争优势。
（5）地理位置选择地理位置对企业成本的影响是多方面，一是对企业未来成本改善造成约束性影响，比如对购进材料的运输成本影响；二是对企业的变动成本产生影响，比如职工工资、税收支出成本的影响。
2.执行性成本动因控制（1）劳动力参与控制劳动力参与的多少以及责任感对企业成本管理的影响十分明显，也是企业成本能否得到持续改善的动力源泉。
企业要建立各种激励制度鼓励员工的参与，培养员工以企业为家的归属感和荣辱感，同时建立起企业的成本文化。
（2）全面质量管理企业产品价值的实现和对成本补偿在于最终消费者对于企业产品的肯定，质量是其中决定消费者对于产品选择评价的主要因素，在稳定提高产品质量的同时来降低产品成本是成本领先战略管理必须遵循的原则。
（3）提高生产能力利用率充分利用现有生产能力，扩大产销量，降低单位产品的固定成本，是降低成本的现实途径，但需注意的是企业扩大的产量要存在可销售的市场。
（4）控制联系联系是指企业内部各个价值活动之间的相互影响和制约的关系以及企业与外部价值链中的企业、上下游企业之间的关系。
首先企业可以针对内部联系分析，尽量协调各价值活动的关系，提高作业效率，降低成本，比如加大质量管理和投入可降低废品损失以及售后服务成本。
其次企业可以通过了解供应商的业务流程，帮助供应商改善更加适合本企业要求的产品性能或采购方式等来降低双方成本。
最后，企业加强改善同购买商的联系，同他们建立联盟，不仅有利于降低销售成本，而且有利于了解消费者需求信息，节约市场调研费用。
（二）重构公司的价值链重构价值链能带来成本优势处于两个原因：一是与零零散散的改善相比较，价值链重构可以改变成本结构，大幅度降低经营成本；二是发挥了企业的优势从而改变了竞争的基础，打造了企业的核心竞争力。
①简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、养活零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。
②削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。
③转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本效率，又能够实现产品定制性的柔性制造系统）。
④寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。
⑤使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。
⑥将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。
⑦抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。
⑧再造和更新业务流程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。
⑨利用电子通信技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过网址和网页同顾客建立联系。
（三）培养低成本的企业文化低成本的企业文化是企业成本领先战略的理念前提与基础，把低成本的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。
例如，复印纸两面用，像在自己家一样使用水电，水用两次以后再进入下水道。
如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。
六、误区1）只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；2）忽视采购；3）忽视间接的或规模小的活动；4）对成本驱动因素的错误判断；5）缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；6）只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力；7）过度降价导致利润率降低。
七、案例（一）“沃尔玛模式”1．采购的统一性。
与很多商家采取代销的经营方式不同，沃尔玛采取直接买断购货政策，由总部统一向工厂直接购货。
这样绕开中间商，不但节约了不必要的支出，而且巨大的采购量可以获得价格优惠。
据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2％～6％。
2．高效的物流管理。
在零售成本中，除了采购成本，物流成本也占有较大的比重。
未组建自有运输车队的零售商，商品运输都是由物流公司来做，这样会增加物流成本。
沃尔玛拥有自己的车队，并辅之全球定位技术，保证车队总是处在一种高效、快速、满负荷的状态。
据统计，沃尔玛的进货费用占商品总成本的比例只有3％，而竞争对手则需要4．5％～5％。
3．利用网络科技实施战略。
沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星网络系统，并结合电子数据交换系统控制库存和进货量。
网络科技的运用，使沃尔玛可以对库存有效的管理，并降低了库存管理费用。
4．与供应商建立战略伙伴关系。
沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天，家乐福则需60天。
资金有效周转是企业生存发展的根本，沃尔玛的这种做法兼顾供应商的利益，赢得了供应商的信任，为今后的互利合作奠定基础。
（二）“家乐福模式”家乐福降低成本有三种方法：(1)直接向供应商采购，利用大规模采购获得较低的采购价格，这与沃尔玛做法相同；(2)严格控制管理费用，周行业的管理费用一般占销售收入的4％～5％，家乐福管理费用的目标为2％；(3)向上游供应商收取利益，即向供应商收取进场费、促销费、节日费等，这一点让家乐福颇受争议。
在《：2009年供应商满意度调查》里，家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。
家乐福收取一定的进场费也无可厚非，进场费相当于家乐福为供应商提供优质的服务所获得报酬。
如中小企业知名度低，为了增加企业产品的曝光率，需要依靠商场这个大的平台才能保证产品的很好销售，家乐福市场品牌高且具有强大的零售渠道控制能力，能满足他们的要求，但是收取项目繁多(如节庆费、店庆费)，会严重增加供应商的负担。