【课件16】流程成熟度测评介绍
流程成熟度模型与评估方法详解
流程成熟度模型与评估方法详解流程成熟度模型与评估方法是指通过对组织流程的成熟度进行评估，以确定组织流程改进的重点和方向，并提供评估指导以指导组织的流程改进工作。
流程成熟度模型与评估方法包括多个阶段，从初始阶段到成熟阶段，通过不断的改进和实施措施，提高组织流程的成熟度。
1.初始阶段：在初始阶段，组织的流程是不可预测和不稳定的，缺乏流程管理的方法和工具。
在这个阶段，组织需要识别流程瓶颈和问题，并制定改进计划。
2.可重复阶段：在可重复阶段，组织开始建立一些基本的流程管理方法和工具，使得流程能够可重复地执行。
这个阶段的目标是确保流程的稳定性和可靠性。
3.定义阶段：在定义阶段，组织对流程进行了详细的定义和文档化，制定了相应的流程指导文件和模板。
这个阶段的目标是确保流程的一致性和可控性。
4.管理阶段：在管理阶段，组织开始对流程进行有效的监控和改进，通过使用流程度量和绩效指标来评估流程的效果，并及时采取措施进行改进。
这个阶段的目标是实现流程的持续改进和优化。
5.优化阶段：在优化阶段，组织通过创新和变革来改进流程，并将流程集成到组织的战略和目标中。
这个阶段的目标是在不断改进和优化的基础上，实现组织流程的卓越和竞争优势。
在流程成熟度模型与评估方法中，评估是一个重要的环节，通过评估可以确定组织当前流程的成熟度水平，并确定改进方向和优先级。
评估方法通常包括以下步骤：1.确定评估目标和范围：确定评估的具体目标和范围，明确评估的重点和关注点。
2.收集和分析数据：收集组织相关的流程数据和信息，包括流程文档、工作流程、绩效数据等。
通过对数据进行分析，了解组织流程的现状和问题。
3.进行评估：根据收集的数据和信息，使用评估工具和方法对组织流程进行评估。
评估可以包括问卷调查、面试、观察等方法。
4.分析评估结果：根据评估结果，对组织流程的现状和问题进行分析和总结，确定改进的方向和优先级。
5.制定改进计划：根据评估结果，制定具体的改进计划，包括改进目标、措施和时间表等。
如何对企业进行流程管理成熟度调研？25项评估要点
如何对企业进行流程管理成熟度调研？25项评估要点
流程可以把个人的优秀变成组织众人的优秀，再向组织能力的转变。
也就是实现个人能力向组织能力的转变，即个人工作习惯服从组织管理流程。
如果企业每一项业务都在寻找个人英雄，它日所谓的“能人”走了或者企业做大了，相应的工作就会受到影响。
优秀的企业靠流程，只要流程在，核心竞争力就不会消失。
流程就是导航仪，告诉你如何去做好一件事，前面有弯道或者要减速它会提醒你；制度是一种约束机制，像红绿灯，你不按流程走，或走错了就会拍照下来，处罚你。
流程体系建设的好坏往往不容易衡量，流程管理成熟度模型就应用而生。
作为PMO和项目经理，提升公司的流程管理成熟度是非常重要的一份职责，如何对企业流程进行成熟度调研是是需要方法的。
今天分享给大家一个流程成熟度评估方法，该评估体系从流程的设计、流程的执行、流程的管理、人力资源支撑、IT系统支撑这5个维度25个客观性问题，对企业的流程管理成熟度进行调研。
流程管理成熟度评估框架：
评估要点：
•流程设计：
流程的设计要具体和明确,否则执行流程的人就不知道要做些什么,或者应该什么时候做。
•流程执行：
执行流程的人,即“执行者”,必须具备适当的技能和知识,否则就无法实施流程。
•流程管理：
流程必须有一个“负责人”(Owner),确保流程出成效,也避免项目中途而废。
同时,企业必须制定和使用正确的“指标”,以评估流程的长期绩效,否则就不能取得希望的结果。
•HR支撑：
企业必须协调人力资源系统以支持流程,为实现流程绩效扫除障碍。
•IT支撑：
企业必须协调信息技术以支持流程,为实现流程绩效扫除障碍。
质量管理成熟度评价的五个阶段PPT课件
推广应用质量管理工具和方法
在企业内部推广应用诸如六西格玛、精益生产等质量管理工具和方法， 提升质量管理水平。
持续优化质量管理工具和方法
根据实际应用情况，不断优化和完善质量管理工具和方法，提高其适 用性和有效性。
建立有效的质量管理体系
依据。
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根据评价结果制定针对性的 改进措施，并组织实施。
对改进措施的实施效果进行 跟踪和评估，确保改进的有
效性。
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将质量管理成熟度评价纳入 组织的常规管理活动中，形
成持续改进的机制。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
质量管理成熟度评价的意义
通过质量管理成熟度评价，组织可以了解自己在质量管理方面的优势和不足， 明确改进方向，提高产品质量和客户满意度，增强组织的市场竞争力。
质量管理的重要性
提高产品质量
提升组织形象
质量管理成熟度评价可以帮助组织发 现产品生产过程中的问题和缺陷，通 过采取措施进行改进，提高产品质量， 满足客户需求。
质量管理成熟度评价的五个阶段 ppt课件
目 录
• 引言 • 质量管理成熟度评价的五个阶段 • 每个阶段的特征和关键点 • 如何提升质量管理成熟度 • 结论
01 引言
主题简介
质量管理成熟度评价的概念
质量管理成熟度评价是对组织在质量管理方面的能力和水平进行评估的方法， 通过评估可以发现组织在质量管理方面的不足，并采取措施进行改进。
对关键过程进行严格控制和管 理。
量化阶段特征和关键点
特征
组织开始用量化的方式对质量管理进行评估 和监控。
IT成熟度评估模型ppt课件
信息安全管理系统 已经建立：它为一 系列管理风险的流 程和系统的实施和 运维提供便利性， 从而保持它们对组 织的价值 (ITIL)
执行第三方提供的 信息系统审计 有效的由业务风险 驱动的持续的流程 改进
中央基础 在服务器、数据中 架构管理 心和网络方面能否 赢得业务需求和经 济效益的一致性？
首席信息官负责管 理全球的创新预算 企业有标准化的和 成熟的流程衡量创 新带来的业务增值 采用开放性的创新 原则：企业中所有 成员都可能参与到 创新流程中来
知识管理 员工之间如何进行 和协作 知识共享？
内部文档和资料通 过网络平台进行共 享
有专职的团队执行 企业内部的知识管 理流程
知识管理流程在企 业内部被广泛地执 行，并且被公认为 业务增值的有力工 具
所有用于项目和生 产环境的服务器都 是产业化和安全的 设备(datacenters)
数据中心和网络基 础架构作为共享的 能力与服务水平相 关联 围绕这些基础设施 的服务是标准化的 并被监控的(ITIL)
基础架构虚拟化允 许数据中心的优化 当业务需要的时候 高质量的服务将被 提供
服务器基础架构是 相关“云”的一部 分，被“按需”管 理 服务器基础架构是 生态责任和可持续 发展策略的一部分
IT部门举行讨论会 和其他沟通会议 在传统IS之上的技 术使用提升(网页 服务)
在业务事件上的沟 通方面，IT职能变 得更加卓越 在内网中部署协同 工具，创建围绕技 术和IT的讨论和沟 通
IT成熟度评估矩阵(4/6)
IT任务 问题
Level 1
Level 2
在项目开始阶段定 义项目管理委员会 每个项目都配置了 相应资源（包括一 名业务负责人和一 名IT负责人）
软件过程与管理软件过程成熟度PPT课件
精品课件
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2.1 过程成熟度标准
2.1.1 软件过程不成熟的特点 2.1.2 软件过程成熟的标准
3个基本概念 软件过程能力 软件过程性能 软件过程成熟度
精品课件
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2.1.1 软件过程不成熟的特点
软件过程能力低，不能按预定计划开发出客户满意 的产品，项目拖延、费用大大超出预算已成惯例。
过程性能的不可预见性，对进度和预算估计、产品 质量的目标缺乏历史数据和有效方法的客观基础， 开发的进度、成本和产品的质量都难以预测。
精品课件
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成熟度等级的行为特征（2）
4. 已管理级的软件过程是量化的管理过程。在上述已
定义级的基础上，可以建立有关软件过程和产品质 量的、一致的度量体系，采集详细的数据进行分析， 从而对软件产品和过程进行有效的定量控制和管理。
5. 优化级不断改善组织的软件过程能力和项目的过程
性能，利用来自过程和来自新思想、新技术的先导 性试验的定量反馈信息，使持续过程改进成为可能。 为了预防缺陷出现，组织有办法识别出弱点并预先 针对性地加强过程
精品课件
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其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建 立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行 管理的实践和过程的改进，就可以克服软件生 产中的困难。
CMM它是目前国际上最流行、最实用的一种软 件生产过程标准，已经得到了众多国家以及国 际软件产业界的认可，成为当今企业从事规模 软件生产不可缺少的一项内容。
精品课件
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2.2.3 集成化产品开发模型
从美国国防工业协会(National Defense Industrial Association, NDIA)的许多大公司来看，IPPD概念是大 型软件开发过程模型的基础，并得到国防部 （Department of Defense, DOD）的鼎力相助 。
质量管理成熟度的评价方案(ppt 85页)
检验只能告知已发生的事情
太迟 – 缺陷已经产生 会遗漏一些缺陷 不能产生符合项 影响正常的工作
设计工程
设计
试验
过程策划
生产
发生的
成本
5%
3% 2% 5%
85%
对成本的
影响
60%
20%
10% 5%
5%
$1
$10
$100
$1,000
$10,000
如何做到预防—从工作的前端抓起
从工作的前端抓起,开始就把事情做正确“与一开始就没有问题相比，
质量管理成熟度的评价方案
零缺陷管理
质量管理成熟度的评价 ZERO DEFECT MANAGEMENT 第一阶段 无知期 Uncertainty
管理层的认知和态度: 忽视管理的重要性 质量在管理中的地位: 注重缺陷的检出性 已经发生问题的处理: 就事论事的单纯性 质量改进和质量提高: 没有计划的临时性 营业额中的质量成本: 不统计,实际约20% 20公19年司10月质20日量管理的总态: 不清2楚要管理什么
课堂讨论(15分钟):
1.请详细列出您工作和生活中的各三个PONC实例 2.人们为什么往往对PONC视而不见？
解密“管理质量黑箱” 如何从救火到预防？如何减少PONC? 第一次就做对
第一次
符合要求
正确地做事
运营过程
做 输输
正 确 的 事 情
入入
|| 材材
需需要要
业业务务
要要求求
关关系系
料料
“管理质量黑箱”
分组讨论(15分钟)
1. 请说明在您的企业或个人生活中,哪些事情是预防的, 哪些是事后补救?
2. 在企业中建立预防系统面临什么困难和障碍？ 3. 如何通过预防来避免PONC(金钱损失)？
成熟度检测方法
成熟度检测方法成熟度检测方法是一种用来评估某个产品、项目或组织的发展程度和准备程度的方法。
通过对产品、项目或组织的成熟度进行评估，可以帮助确定其当前的状态，找出存在的问题，并制定改进计划，从而提高工作效率和质量。
下面介绍几种常用的成熟度检测方法：1. CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）：CMMI是一种用来评估组织或项目的能力和成熟度的方法。
它包括5个不同的成熟度级别，从初始级别到优化级别，每个级别都有特定的指标和要求。
通过CMMI评估，可以帮助组织了解自身的现状，识别存在的问题，并提出改进计划。
2. PMI OPM3（Project Management Institute Organizational Project Management Maturity Model，项目管理协会组织项目管理成熟度模型）：OPM3是PMI开发的一种用来评估组织项目管理成熟度的方法。
它基于组织项目管理的最佳实践，通过对组织的过程、人员和技术进行评估，帮助组织提高项目管理能力和成熟度。
3. ITIL（Information Technology Infrastructure Library，信息技术基础设施图书馆）：ITIL是一种用来评估组织IT服务管理成熟度的方法。
它包括一系列的最佳实践，帮助组织建立和改进IT服务管理体系，提高服务质量和客户满意度。
4. ISO 9001（International Organization for Standardization，国际标准化组织）：ISO 9001是一种用来评估组织质量管理体系的方法。
通过ISO 9001认证，可以证明组织的质量管理体系符合国际标准要求，帮助组织提高管理质量和运作效率。
5. Six Sigma（六西格玛）：六西格玛是一种用来评估组织过程质量的方法。
它通过对组织过程的测量、分析和改进，帮助组织降低变异，提高质量水平，实现持续改进。
质量管理成熟度评价的五个阶段ppt课件
定理三 工作差错为零 应彻底废除容忍差错的标准
废除过时的质量等级划分
平均出厂质量等级 SPQL
Shipped-Product Quality Level
废除过时的质量接受标准
允许接受的质量标准 AQL
Acceptable Quality Level
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定理四 金钱是衡量质量的 最佳工具
质量成本的组成
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缺陷的预防体系
测量和验证
建立统一的测量评价系统 制定统一的测量评价标准 记录统一的测量评价数据 验证预防措施实施的绩效 寻求一切可以改进的机会
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要避免的几种常见倾向
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适得其反的鼓舞
短时间使人振奋的鼓舞 不能激起自觉性的鼓舞 例行的流于形式的鼓舞 平淡的习以为常的鼓舞 廉价的人人有份的鼓舞
为达到符合而付出的代价
POC Price of Conformance
为弥补不符合而付出的代价
PONC Price of Nonconformance
PONC 应该趋于零
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缺陷管理的行动策略
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缺陷管理的三项行动策略
团队成员消除缺陷的决心 观念更新和预防知识教育 既定预防行动的坚决执行
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缺陷管理的三项行动策略
他们是怎样承诺的
介绍几个著名公司的质量方针
密立肯(Milliken)公司
对外:我们决心提供能帮助顾客 成长的产品和服务
对内:我们应谨慎遵循无差错工 作原则以完成62 任务
他们是怎样承诺的
介绍几个著名公司的质量方针
克劳斯比(PCA)公司
我们彻底了解公司的制度和工 作要求,我们将为顾客和本公司 的利益,而无差错的努力去工作
质量管理成熟度的评价 第三阶段 启蒙期 Enlighten
企业业务流程管理的成熟度模型[资料]-6页word资料
![企业业务流程管理的成熟度模型[资料]-6页word资料](https://img.taocdn.com/s3/m/18a2369b64ce0508763231126edb6f1afe007156.png)
企业业务流程管理的成熟度模型[资料]-6页word资料企业业务流程管理成熟度模型(转帖) 企业业务流程管理成熟度模型(转帖)一、引言国内外对流程本身的成熟度评价已经有所研究，但是对流程管理成熟度研究文献较少，本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，初步提出企业业务流程管理成熟度模型。
二、流程成熟度相关模型的提出与发展1．软件能力成熟度模型软件能力成熟度模型由美国卡内基梅隆大学软件研究院（SEI）于198 7年开发，是国际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，可用来评价软件开发单位的软件能力成熟度等级。
CMM 可以分为五个层次，初始级（Initial）：软件开发随意性强，很少有经过定义的流程。
重复级（Repeatable）：制定开发计划并预测软件功能，建立基本的项目管理流程。
可定义级（Deftned）：软件开发中的管理和工程行为都已经文件化、标准化，并整合为企业的软件开发标准流程。
可管理级（Ma naged）：软件开发和产品质量的详细信息都有集中记录，这些质量问题都是可预见和可控的。
优化级（0ptimizing）：通过反馈和吸收创新思想，软件开发流程得以持续改进完善。
2．BPMM模型Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型（BPMM，Business Pro ce ss Maturity Model）。
该模型参考了CMM的分级，也分为五级。
初始级（Initial）：业务流程无定义。
重复级（Repeatable）：少量流程被定义，子流程和活动没有定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链没有定义。
可定义级（Defined）：大多数流程、子流程和活动被定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链很好地定义，公司拥有流程知识文件库。
可管理级（Managed）：流程的测量数据被用于存贮、分析和咨询参考，流程管理者具备负责管理流程的概念，对价值链负责的管理者形成一个团队。
优化级（Optimizing）：流程被很好地测量和管理，存在流程改进小组，不断改进现有流程的绩效和连接坚固度。
流程成熟度评估范文
流程成熟度评估范文流程成熟度评估通常采用CMMI（能力成熟度模型集成）、ISO9001（质量管理体系标准）等工具和标准进行评估。
这些模型或标准根据一定的评估指标和级别，将流程的不同成熟度水平划分为不同的阶段，以便进行评估和改进。
1.流程的可控性和透明度：评估可以揭示流程的可控性和透明度，帮助组织了解各个环节的流程规范性和实施情况。
评估结果可以显示出流程的具体流程图和每个环节的规范，为组织制定改进目标和措施提供参考。
2.流程的效率和质量水平：评估可以通过指标和数据，了解流程在实施中的效率和质量水平。
评估结果可以提供流程的关键指标，如平均处理时间、错误率等。
通过对这些指标进行分析，组织可以发现问题所在，并制定相应的改进方案。
3.流程的改进潜力：评估可以帮助组织识别流程存在的问题和瓶颈，并提供改进的潜力和方向。
评估结果可以指导组织确定改进目标，并提供改进措施和方案，以提高流程的效率和质量水平。
4.流程的文化和组织氛围：评估可以了解组织内部的流程文化和组织氛围。
评估结果可以揭示出组织内部流程流行的程度、员工对流程的认知和遵守情况。
通过评估，组织可以从文化和氛围方面入手，提高流程的运行效果和员工的流程意识。
1.确定评估目标和范围：确定评估的目标和范围，明确评估的重点和方向。
例如，确定评估的区域是整个组织还是一些具体业务流程，评估的重点是流程的效率还是质量等。
2.收集评估数据和信息：收集和整理与评估相关的数据和信息，包括流程的规范、工作记录、报告和指标等。
采用访谈、观察、问卷调查等方法，与相关人员进行沟通和交流，获取更多的信息和反馈。
3.分析评估结果和问题识别：对收集的数据和信息进行分析，识别流程存在的问题和瓶颈，了解其原因和影响。
通过对评估结果进行分析，明确改进的方向和重点。
4.提出改进建议和措施：根据评估的结果和问题识别，提出相应的改进建议和措施。
制定改进计划和时间表，明确实施的步骤和责任。
流程成熟度评估的重点是对流程进行量化和可视化的评估，以便更好地识别问题和改进的方向。
企业成熟度及流程成熟度模型
Process model
The enterprise has identified some business processes.
The enterprise has developed a complete enterprise process model,and the senior executive team has accepted it
Alignment
The leader ship of the process program lies in the middle management ranks
A senior executive has taken leadership of,and responsibility for,the process program.
Senior executives operate as a team, managethe enterprise through its processes,and are actively engaged in the process program.
Themembers ofthe senior executive team performtheir own work as processes ,center strategic planning on processes.,and develop new business opportunities based on high-performanceprocess
The senior executive team has started shifting from atop-down,hierarchical style to an open,collaborativestyle
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2 引入级
•业务流程书面化 •部门级管理
1 初始级
• 确定流程框架 • 流程定义书面化 • 确定流程责任人
•企11年华为流程成熟度处于2.6级别，IBM处于3.2级，Deppon2012年流程成熟度处于2.05级。
成熟度测评
3、成熟度测评模型简介及打分规则
3.2流程成熟度测评打分规则
A.在答题时，按照三级清单答题，每个测试的三级清单填写一份答案； B.测评问卷形式为单项选择题，答案可直接填写在问卷上； C.在测评时，若题目描述与流程实际情况一致，则选择“是”，反之，则选“否”； D.答题时，若选择“是”则继续依次往下答题，若选择“否”则按照题目提示跳转答题；
测评介绍
① 制定模型和标准
成熟度模型定义 评价标准 维度权重
交 付 件 责 任 人
流程成熟度模型 企业成熟度模型 流程管理部
②定义评估方法
评估对象确认 制作评估问卷 成熟度评估培训
交 付 件 责 任 人
评估计划 评估问卷 流程管理部
测评介绍
③成熟度评估
现场访谈 问卷评估 评估结果讨论
交 付 件 责 任 人
访谈记录 评估问卷收集 评估结果 流程责任人
流程管理部
④结果分析
流程成熟度分析 各个要素分析 行动计划建议
交 付 件 责 任 人
流程成熟度分析 企业/部门成熟度分析 流程责任人 流程管理部
课件信息
课 件 名 称： XXXXXXX 开 发 日 期： XXXXXXX 开发人(部门)： XXXX 更 新 日 期： XXXXXX 更新人(部门)： XXXX 审 核 日 期： XXXXXX 审核人(部门)： XXXX 更 新 次 数： 第 X 次
课程体系
管理/规划
梳理/变更
实施/监控
【课件1】流程的价值 【课件2】流程管理规范及应用 【课件3】流程责任人的角色认知
【课件4】 流程的梳理方法 【课件5】流程的现状分析 【课件6】目标流程的设计 【课件7】流程绩效的管理
【课件11】流程实施 【课件12】SOP编写指导 【课件13】流程实施监控与优化 【课件14】流程合规运行检查 【课件15】流程检查方法 【课件16】流程成熟度测评介绍
流程成熟度模型：共有5个维度14项指标，5个层级。 五个维度：流程设计、流程责任人、流程执行、流程管理、IT/工具支持 五个层级：L1（初始级）、L2（引入级）、L3（发展级）、L4（成熟级）、L5（领先级）
2、流程成熟度的作用
2.1流程成熟度测评 流程成熟度测评目的：利用流程成熟度评估模型，对企业/本部门流程管理水平进行评估， 识别公司各模块流程短板，帮助提升流程管理能力，促使公司战略达成。
• 建立流程规划体系 • 驱动流程绩效和战略目标一致 • 建设公司流程能力 • 保持流程绩效长期稳定 • 强调系统化效益 • • • • • 建立流程管理体系 固化专业能力和方法 建立流程绩效 实现关键业务系统建设 强调责任人自主驱动
•战略目标驱动业务流程的优化
•管理层注重业务流程绩效 •管理目标主导业务流程建立
成熟度测评
3、成熟度测评模型简介及打分规则
3.1、Deppon 的流程成熟度维度定义
5 领先级
• 建立竞争优势和壁垒 • 适应和促进业务变化 • 强调创新和变革能力
•流程运作直接反映战略目标 •从战略到运作到监控的调整 •全方位流程化、自动化、可视化
4 成熟级
•业务流程与战略目标直接挂接
3 发展级
【课件8】流程梳理
【课件9】流程工具的使用标准 【课件10】Project2010操作手册
红色
邀请授课较多的课程
绿色
专员培训课程
黑色
标准课件
流程成熟度测评介绍
会议介绍
成熟度概念
1、流程成熟度简介
1.1流程成熟度概念
流程成熟度定义：流程成熟度是企业在流程设计、流程责任人、流程执行、流程管理、 IT/工具支持等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程现实情况的常用工具。