国美电器优劣对比..
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
国美电器的市场竞争战略抉择分析
国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况1．1国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。
国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。
目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。
国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。
国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了《国美经营管理手册》，成为国美企业文化的重要内容。
十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。
这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。
国美swot分析
国美电器SWOT分析S优势（Strength）1、价格优势——“天天低价”的价格策略吸引着大量的顾客2、信用优势——国美具有较高的品牌知名度，“买东西到国美”的口碑已经逐渐深入人心。
20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。
1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。
此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。
国美品牌已成为一个企业的无形优势，尤其是在股票市场。
2005年8月由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的世界品牌大会，公布《中国500最具价值品牌》排行榜位，国美居家电连锁行业第一。
2005年4月荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。
3、经营理念优势——“坚持零售，薄利多销”的发展之路。
在上世纪80年代末绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，而国美就采取了差别化竞争策略，即采取“薄利多销”的原则，从产商那里直接大批量进货，扩大销售规模，增加销售产量，从而提高毛利率，降低单位成本优势。
4、物流销售优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系，拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道。
国美采取“直销”的模式，从产家直接进货到直接依靠自己的大型家电卖场零售，中间减少了中间商的不必要环节，从而建立了自己的一套完善的物流销售体系，大大减低了成本。
国美的物流系统可分为三部分：采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。
正是在薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对手远远抛在身后。
同时国美成功完成了ERP技术整合，(企业资源计划（ERP，Enterprise Resources Planning），是指建立在信息技术基础之上，以系统化的供应链管理思想，将企业内部所有可以利用的资源加以整合，这些资源包括人力资源、资金资源、物料资源、设备资源、信息资源等，并进行有效的计划与控制，为企业决策层、管理层的决策和日常管理提供依据，以最大限度地获得收益的集成化系统。
苏宁_国美_京东对比分析
2、苏宁易贩 苏宁易贩，是苏宁电器集团的新一代B2C网 上商城，于2009年8月18日上线试运营，2010年 1月25日正式上线。苏宁易贩是苏宁电器携手IBM、 GFK等合作伙伴共同打造的一个集贩买、学习、 交流于一体的社区、专业的家电贩物与咨询的网 目标聚集战略 站。苏宁易贩主要提供通讯、电脑、数码、黑电、 冰洗、空调、厨卫、生活电器类产品，旨在成为 中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、 冰洗、生活电器、家居用品的网贩平台。
京东、苏宁、国美对比分析
作者：割风
目录 • • • • • • 一、京东、苏宁、国美简介 二、商业模式对比 三、资本模式对比 四、管理模式对比 五、经营模式对比 六、建议
一、京东、苏宁、国美简介
1、京东商城 京东商城是中国最大的综合网络零售 商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎 和最具有影响力的电子商务网站之一，在 线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、 服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游 等12大类数万个品牌百万种优质商品。目 前京东商城已经建立华北、华东、华南、 西南、华中、东北六大物流中心，同时在 全国超过300座城市建立核心城市配送站。
牌、成本、服务价 值） 3）对国美本身的 价值增值
4、核心能力对比
1）价格实惠低廉 2）物流服务更快捷 覆盖了全国各大城市 3）良好的延保服务 提供正品行货、机打发 票、售后服务的同时， 还推出了“价格保护”、 “延保服务”等举措 4）特色服务 商品拍卖、家电以旧换 新、京东礼品卡、积分 兑换、上门服务、延保 服务、DIY装机等
型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配
送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上
家电销售平台。
二、京东、苏宁、国美商业模式对比
1、战略目标对比
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
国美电器经营中存在的问题及对策研究基于国美电器财务报表分析
编号潍坊学院毕业论文课题名称:国美电器经营中存在的问题及对策研究——基于国美电器财务报表分析2017 年 5月目录摘要 (I)Abstract (II)引言 (1)（一）研究背景 (1)（二）研究现状 (1)1.国内研究现状 (1)2.国外研究现状 (2)（三）研究内容 (2)一、财务分析基础理论 (2)（一）财务分析意义和价值 (2)1.财务分析的意义 (2)2.财务分析的价值 (2)（二）财务分析方法 (2)1.趋势分析法 (2)2.比率分析法 (3)3.因素分析法 (3)二、国美电器财务报表分析 (3)（一）国美电器介绍 (3)（二）国美电器财务报表分析 (3)1.盈利能力分析 (3)2.偿债能力分析 (4)3.运营能力分析 (6)三、国美电器存在的问题及对策分析 (7)（一）盈利能力 (7)（二）偿债能力 (8)（三）资产管理能力 (8)四、改善对策分析 (8)（一）关注现金流 (8)（二）机制创新 (8)（三）资讯创新 (8)结论 (9)参考文献 (9)中文摘要财务分析是企业财务管理的核心部分。
有效的了解与评价企业财务经营业绩与财务状况的重要手段就是进行财务分析，对企业财务状况分析，能够及时现金流转情况、企业营运能力、收益能力、债务偿还能力，这些信息能为管理人员以及有关人员对企业经营状况和财务管理情况提供有效的评价依据。
对企业经营管理和财务管理状况的宏观与微观、主客因素分析比较，为了明确责任，客观全面分析经营管理者的业绩，有助于经营管理者寻找不足，促进水平提高。
本文运用案例分析、对比分析法对国美电器财务报表进行分析，首先概述了本文的研究背景及意义。
其次，阐述了财务管理分析方法及理论、并依据财务管理理论，分析国美电器在新形势下财务问题，如盈利能力、运营能力、偿债能力，从而透视出财务经营方面存在的不足，如：竞争压力大、营销渠道过于狭窄和单一、对下游分销商控制力不够、国美电器的人才机制需要改善、创新意识，危机意识有待加强、从而提出推出和实施高新技术、营销方面、重视服务和人力资源提高等建议，以期为国美电器的可持续发展提供有力借鉴。
苏宁电器与国美电器对比研究
对外经济贸易大学硕士学位论文苏宁电器与国美电器对比研究姓名：赵建春申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：吴革20080501摘要2004年国美电器收购永乐。
2007年末，国美电器完成了大中电器收购，将本已暗潮涌动的家电连锁业放大成年度公众关注的焦点。
随着这起年末重大并购案的宣告，家电连锁业的“三足鼎立”时代已不复存在，取而代之的是寡头对决的非对称竞争时代。
从此，苏宁与国美的竞争再度升级，战火在短期内从北京火速蔓延至全国重点城市，这不可避免地激起了包括家电厂商、消费群体、产业观察者等在内对其研究一二的兴趣。
相对应的，WTO过渡期的结束，大型家电流通企业特别是国外家电连锁巨头已经开始进入中国家电连锁业。
中国家电连锁业竞争范围已经从国内走向世界，格局的改变使得竞争更为激烈。
论文结合自身工作实际，对我国目前二大家电连锁企业苏宁电器、国美电器进行了比较。
重点关注企业运作过程中的财务风险和经营风险分析。
将苏宁电器与国美电器在财务指标、厂商关系、品牌认知、融资能力、股权结构、企业文化进行对比，希望从中发现两家电巨头的异同。
关键词：苏宁电器，国美电器，财务风险，经营风险，分析AbstractGome has acquired Wing-lok in 2004, and it is the biggest household electrical appliances after Gome acquired Dazhong at the end of 2007. This action makes Gome to enlarge the focus of public attention. With the end of this major acquisition announcement, household appliance chain “three pillars” Time has passed. It is replaced by a competition between the Gome and Suning. Since then, the Gome is developing and upgrading the competition again, the war between Gome and Suning speared from the Capital to the China's major cities in the short term. This event is inevitably aroused attention by electronics manufacturers, Consumers, and Industry observers. As we all know that WTO end transition period, the overseas household electrical appliances chain giants have started to enter the Chinese market. Chinese household electrical appliance enterprise will face to all the world enterprise. These changes make competition more intense.I combine our actual work, and I take account on our country's electrical appliance chain group Suning and Gome. In this paper, we focus on Financial Risks and Operational Risks, such as the Financial Indicators, Vendor Relationships, Brand Recognition, Financial, Ownership Structure, and Corporate Culture. Throwing analyze, we hope to find some useful difference between Suning and Gome.Keywords: Suning，Gome， Financial risks， Operating risks，Analysis学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
国美与苏宁比较分析（精选5篇）
国美与苏宁比较分析（精选5篇）第一篇：国美与苏宁比较分析国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
国美电器集团的股权结构及制度的优点和缺点
国美电器集团的股权结构及制度的优点和缺点国美电器集团的股权结构及制度的优点和缺点股权结构及制度是一个公司治理的核心要素，对于国美电器集团这样的大型企业来说尤为重要。
国美电器集团是中国最大的家电零售企业之一，拥有众多股东和复杂的股权结构。
本文将从国美电器集团的股权结构及制度的优点和缺点两个方面进行分析。
一、股权结构的优点1. 分散风险：国美电器集团的股权分散，股东较多，不会因为某一大股东的行为对集团产生过大的影响，分散了风险。
2. 引入战略投资者：国美电器集团通过引入战略投资者，可以充分利用其资源和市场经验，并分享其技术和管理经验。
3. 提高市场活力：股权分散的股权结构使得国美电器集团能够吸引更多的投资者，提高市场活力，增加流动性，使股票更容易买卖。
4. 改善公司治理：股权分散的股权结构可以提供更好的公司治理环境，减少了大股东的权力过大导致的资源挥霍和操纵等问题。
二、股权结构的缺点1. 决策难度：国美电器集团的股权结构较为复杂，股东众多，决策过程相对较难。
这可能导致决策效率降低，难以迅速做出重要决策。
2. 利益冲突：由于股东众多，其利益可能存在冲突。
不同股东的利益诉求不同，往往会导致冲突产生，降低了集团的整体利益。
3. 缺乏长期投资：由于股东众多，股权分散，个别股东可能会缺乏长期的投资意愿，这可能导致公司管理层难以进行长期规划和发展。
4. 安全问题：股东众多，容易发生股权转移和转让的纠纷问题，也容易受到不法行为的侵害。
三、股权制度的优点1. 规范公司运行：国美电器集团的股权制度可以规范公司的运行，明确股东权益与责任，有利于公司健康、稳定发展。
2. 促进资源整合：通过股权制度，国美电器集团可以促进不同股东之间的资源整合，实现优势互补，提高竞争力。
3. 保护中小股东权益：股权制度可以保护中小股东的合法权益，避免大股东操纵股权，损害中小股东的利益。
4. 增强公司治理：股权制度可以加强公司治理，减少操纵股权等不法行为，提高集团的整体运营效率。
国美与苏宁电器网上商城大PK
国美电器与苏宁电器网上商城大PK物流101张婷婷国美电器与苏宁电器网上商城大PK国美电器网上商城是国美电器唯一官方网上商城，是中国领先、专业的家电及消费电子商品网上商城。
2011年5月25日，国美电器总裁王俊洲在出席国美电器网上商城在沪举办的“全面发力加速领跑”发布会上表示，家电网购领域到了真正较量实力的阶段，而国美电器网上商城在这个时机改版上线“恰逢其时”。
国美电器从战略高度上布局网购领域，集中优势资源确保国美电器网上商城能够加速领跑网购行业。
“网上国美”的提法定位精准，“天天底价”则将满足网购市场最大的消费心理国美六大核心价值优势低价优势：每年近千亿巨额订单和畅销型号包销定制协议的签署让国美电器网上商城在众多家电及消费电子商品中，具备独家、低价、可持续放量销售的能力和售后服务保障能力，确保全网更低价格。
物流优势:国美电器经过25年的发展，构建中国最大的物流配送体系，国美电器网上商城也成为中国物流配送范围最广、支持大家电全国配送的电商企业。
信息化系统优势：通过与德国SAP、埃森哲、惠普、毕博咨询等国际知名机构紧密合作伙伴，采用采用全球最顶级的信息化系统建设，实现订单过程的可视可控，实时掌握每一个环节，通过数据化的需求推动供应商逐步实现标准化和模块化，最终降低整条供需链的成本。
商品优势：全球众多知名家电及消费电子厂家直供及独家专属货源支持，国内外一线知名家电品牌汇聚于此，更是众多新品上线网购平台的首选之地。
服务优势：全国服务队伍专业快捷服务，最完善的呼叫中心服务体系，400－819－9777迅速解决客户问题，专业提供售后服务。
品牌优势：“世界零售商250强”、、“2011年全球零售商50强”国美电器品牌跃居世界级零售企业舞台，成为有史以来首个，也是目前唯一入选的中国零售企业。
在这两个奖项的排名中，国美均大大领先中国同行，成为名副其实的中国家电零售渠道第一品牌。
“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势。
国美网上商城苏宁易购海尔商城对比
国美电器网上商城
市场地位
国美是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电 零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家 电零售连锁企业。 国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合 作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国 企业500强排名中名列第五十三。 2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。 2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品 牌”中排名第5位。 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美 电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
3. Challengers Forard
2.外部信息化不成功。尤其是与国内供应商、分销商的电子数 据交换．却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难 4. Conclusion 以彻底实现。它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够 跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭．没有人能跟得 上海尔的步伐，海尔最终足孤掌难呜。
苏宁易购
市场地位
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者， 国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团” 之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企 业集团。 截至2010年，名列中国上规模民营企业前三强， 中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 24 苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，
市场创新
在市场创新方面，海尔 走好了如下四步：一是 形成质保体系。二是坚 持先难后易的原则。先 打入发达国家，再进入 发展中国家；想办法进 入到海外的大连锁店、 大营销系统中去。三是 必须打海尔品牌。四是 速度制胜。
对国美电器的战略分析
对国美电器的战略分析本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。
这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。
下面一一阐述：第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。
下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。
首先，分析一下国美电器的内部资源。
一个企业的资源包括有形和无形资源。
有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。
从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。
企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。
20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。
近年来，国美年营业收入均在300亿以上。
从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。
在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。
我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。
因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。
其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。
可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。
然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。
国美电器财务分析报告(ppt 29页)
财务报表分析
1. 销售利润表
国美电器的销售利润率在2007—2011年这五年中基本处于平缓增长，在2008年 度以及2011年度出现回落。整体上说明该公司在销售收入获取能力上在不断改进。 2008年的销售收入高于前后两年，但净利润减少。很大原因是因为2008年在中 国举办的奥运会，造成国美集团在销售费用方面支出较高。 在2010年有一个较高的增长点后，于2011年迅速回落则不得不说明国美电器公 司仍然存在一定的问题。2011年国美电器的销售收入高于2010年销售收入，而 净利润不但没有增长，反而下滑了几个百分点，这样算起来，收益哪去了？通过 分析我们得出以下几点原因：（1）原材料采买价格上幅
（3）、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需， 保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、 “节能补贴”等措施。例如：商务部首先出台了《关于健 全旧货流通网络的意见》。
（4）、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要 求，提出“低碳”相关政策。例如：国家发改委联合下发 了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又 制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器 推广实施细则》等。 （5）、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济 合作框架协议》
2.应收账款分析
分析：由上图可看出，国美应收账款与收入比从08年开始处于上 升趋势，这主要是公司报告期内应收账款增加所致，这说明国美的 应收账款质量也提升较高。但货币资金情况相同的是，应收账款与 收入之比在连续三年的增加后，在11年又有所下跌，这说明11年 的营销绩效确实下降了。
3.固定资产分析
分析：由上图可看出，国美固定资产近年来增长较为缓慢，这从一 个方面说明了国美的市场生命周期渐渐走向了成熟型，不能维持其 高速的增长率；另一个方面，国美的固定资产已经发展到了一定水 平，所以继续的高速增长不太可能维持。
国美电器案例分析
国美电器案例分析国美电器是中国最大的家电连锁零售企业之一，拥有庞大的线下门店和强大的电子商务平台。
本篇文章将对国美电器的发展历程、战略转型以及面临的挑战进行分析。
一、发展历程国美电器于1984年在山东成立，最初是一家小型电视维修店。
经过不断的扩张与合并，国美逐渐成为中国家电零售市场的领军企业。
自2001年在香港上市开始，国美电器开始迅速扩张，并于2007年成为中国第一家跻身财富500强的家电销售企业。
二、战略转型然而，随着电子商务的兴起和线上零售市场的竞争加剧，国美电器面临着巨大的挑战。
为了应对这一情况，国美电器在2009年启动了战略转型，将线下门店与线上电商相结合，打造“线上线下一体化”的零售模式。
国美电器投资建设了自己的电子商务平台，并与京东等电商平台展开合作，通过线上线下结合的方式提供更加便捷的购物体验。
同时，国美电器还通过引入外部投资，获取了融资支持，加强了自身的资本实力。
此外，国美电器加强了品牌建设和市场推广，通过广告、促销和会员制度等手段吸引消费者，提升品牌认知度和用户黏性。
三、面临的挑战尽管进行了战略转型，国美电器仍面临着一系列挑战。
首先，线上线下一体化的零售模式虽然提供了更加便捷的购物体验，但同时也带来了更多的成本压力。
包括仓储、物流、售后等环节的成本相对较高，并且需要投入大量的人力和资金进行建设和维护。
其次，电商市场的竞争激烈，不仅与传统家电零售企业如苏宁、国美电器等展开竞争，还需要面对像京东、天猫等大型综合电商平台的竞争。
这些平台资源丰富，拥有强大的用户基础和品牌影响力，使得国美电器需要在产品品质、价格、服务等方面与竞争对手保持竞争力。
此外，消费者对于国美电器的信任度也是一个问题。
相比于传统线下购买，消费者在网上购买家电的信任度较低，需要国美电器加大宣传力度，提供更加完善的售后保障，并建立起口碑和信誉。
四、未来发展方向为了应对这些挑战，国美电器可以继续加大品牌建设和市场推广力度，提高品牌的知名度和认可度。
国美和苏宁电器的比较
国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国 美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐， 以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受 快乐。
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国 美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度 和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。
苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是中国3C（家电、电脑、通讯）家
电连锁零售企业的领先者，是国家 商务部重点培育的“全国15家大型 商业企业集团”之一。截至2009年， 苏宁电器在中国30个省、直辖市、 自治区，300多个城市拥有1000家 连锁店，80多个物流配送中心、 2000多个售后网点，经营面积500 万平米，员工12万名，年销售规模 突破1000亿元。品牌价值455.38亿
价格与销售
由于同一品牌的商品在甘肃的经销商是固定的 所以苏宁和国美的商品供应商是一致的导致 价格一般是没有多大差异，即大部分商品国美和苏宁是相同的价格但在销售折扣方面
1.国美红兰卡红卡由国美商场承担兰卡有厂家承担所以顾客可以享受双重优惠 2.苏宁只有蓝A券由厂家承担 所以在这一点上国美比苏宁稍占上风 会员积分作为一种促销手段在国美和苏宁也得到了极致的应用 在这一点苏宁的优势表现较
2010年北京地区苏宁和国美线下调查，对苏宁和国美目目前竞争情况进 行对比,具体调查结果如下：
产品与渠道
国美经销VS苏宁代销
国美和苏宁的采购渠道基本相同 都是由制造商—经销商—商场 但不同的是销售渠道国美是经销 苏宁是 代销
国美和苏宁都采用扣点制 即根据销售出去的商品的价格扣完点然后给各经销商回款 一般苏宁包销机和 国美专供机扣点是16点 常规机13点 特价机9点
国美家电零售业SWOT及五力分析
国美家电零售业五力分析(一) 现有竞争者现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。
然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的低层次运作。
国美在接手大中后，门店数达到1020之多，远远多于位居第二的苏宁的632家。
北京发家的国美的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据点的苏宁则更多的发展自身的门店。
总的说来，家电零售商目前正处在扩大网络的阶段。
作为美国第一家电零售商的百思买还处在适应中国水土的时期，但后劲不可小视。
(二) 潜在进入者日本的著名家电连锁商“小岛”、“山田”，美国家电连锁商“circuit city”等家电零售巨头都觊觎中国市场，但是对于这些潜在进入者，我国的家电零售业的进入门槛具有如下特点：规模经济:家电零售业是个规模效益明显的行业，先动优势。
产品差异：差异化小，资本需要:需要大量资金转换成本：几乎没有销售渠道开拓：难，门店容量有限；渠道难开辟现阶段，国外家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国市场更有利，但仍然不能完全消除可能性。
(三) 替代者1. 百货业的家电部门2. 超市/大卖场的家电部门3. 专业卖场4. 批发商5. 网上零售（电子商务B2C）(四) 供应商议价一般来说，单独的某个品牌的家电厂商并不对大型家电零售商构成强大压力。
但供应商整体对大型家电零售商的压力是复杂的。
(五) 购买者议价大型家电零售商给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一家家电零售商具有一定程度的谈判优势。
家电产品在中国已进入买方市场，市场竞争异常激烈。
随着电子产品更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来越低，价格敏感度高。
消费者5000 亿元的消费能力使得购买者拥有较强的谈判力。
国美电器SWOT分析1、S优势（Strength）价格优势----天天低价的价格策略吸引着大量的顾客信用优势——国美具有较高的品牌知名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心，信息优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系规模优势——拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力2、W劣势（Weakness）国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的“圈地扩张”野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
国美苏宁之对比PPT课件
黄、陈之争
国美电器近四年年报数据归纳
年份 2008
营业收 入（亿
元）
458.89
同比变 净利润 同比变 动率 （亿元） 动率
8.03% 10.48 -12.06%
2009 426.68 -7% 14.09 34.45%
2010 509.1 19.32% 19.62 39.25%
2011 939 24.35% 48.19 21.13%
自苏宁电器上市以来 最高位，2008年1月
苏宁电器月K线图
具体数据
苏宁电器月K线图
次贷危机爆发，08年9月
08年1月
国美电器月K线图
08年9月
可比门店销售对比
2011年半年报显示，苏宁可比门店销售收 入同比上升3.14%，而国美可比门店的销售 收入获得7.42%的增长。但是在2011年年 报中，这一数据发生明显变化，苏宁可比 店面销售收入同比上升3.39%，国美可比门 店的销售收入较去年同期增长仅为3.06%， 而2010年国美电器的可比门店收入同期增 长率为21.8%。另外一项数据也值得关注， 国美2011年单店平均销售为0.55亿元， 2010年该数据为0.61亿元，2011年单店平 均销售下滑了9.83%，国美新增门店对于全 年业绩贡献率较低的事实跃然纸上。
结语
从上述表格可以看出，自2008年以来 ，苏宁与国美年报中的营业收的一半。苏宁的规 模在稳健增长的同时，国美由于黄光 裕事件遗留问题和金融危机影响，业 绩报告呈现出不稳定状态，不仅净利 润与苏宁的差距进一步拉大，同时出 现下滑。
结束语
当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的， 所以不要放弃，坚持就是正确的。
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End
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国美简介
• 国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子 产品零售为主的全国性连锁企业。 • 国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1500多家，年销售能力 1500亿元以上。 • 2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一 步； • 2004年国美电器在香港成功上市。 • 2009年以来，国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战 略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求，于2010年完成了新 的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美电器一直居 于国内领先电器行业。 • 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美 电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌
劣势(Weakness）
劣势：多元化发展，扩张过度。
• 规模过大发展过快：美的集团多元化发展，从家电进入汽 车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快， 在一定程度上剥弱了空调的竞争力。 • 销售渠道劣势：当今，在空调产能过剩、无法继续依靠规 模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻， 美的集团过于依靠经销商的销售体系不能够适应发展，家 电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况 下，强势厂商（包括格力）主动占据未触及的三四级市场， 类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，美 的在这些方面做的还是不够。
O机会（Opportunity）
大规模的扩张一方面有带来负面影响， 另一方面也带来了更多的优势与机遇， 无论是国美在并购与门面的扩张上， 还是国美在香港上市后的融资中， 都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。 结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇
T威胁（Threat）
其一：企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动， 从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张， 野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。 其二;竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下， 而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求 低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。 其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时 做好应对外来竞争者的准备。
• 美的已由当初只有5000元资金的小公司发展成一制冷为代 表，向冰箱、洗衣机等电器横向发展的大公司。
• 目前已经具备约1200万台的产能规模,空调产业链优势和 协同效应更为显著，逐渐形成综合成本最低，其它竞争者 无法租贷的产业链优势。已经取得空调世界第三，压缩机 国内第一的卓越成绩。为应对空调行业异常激烈的市场竞 争，公司沿着以白色大家电为主营业务的发展战略，通过 与东芝的合作,收购荣事达，已经涉足洗衣机，冰箱领域
威胁(Threat)
1
2 营销内耗严重 ，影响产品的 毛利率。
3 外表设计、特 殊性能上容易 被其他家电模 仿。
国美、苏宁等 家电连锁大卖 场逐渐控制零 售终端。
竞争战略分析（SWOT分析）
优势 (Strength) 劣势 (Weakness)
机会
竞争战略
威胁(Threat)
（opportunity）
优势（strength)
战略定位清晰，产业链结构完整 经营稳健务实，业绩持续高速增长 跨国技术合作，研发制造领先 营销有 道
管理机制灵活，管理团队朝气蓬勃
治理结构完善，产权清晰透明
机会（opportunity）
１、中国正成为全球的制造中心，ＷＴＯ消除了国际资本和 技术的流入障碍，以及国有企业改革等内外环境，使国内 的竞争环境趋向良性循环，这意味着品牌企业能获得更多 投资者的青睐，融资更容易，而技术的引进、创新以及专 利保护则能进一步提升企业的竞争力。 ２、随着原材料的涨价和厂家的激烈竞争，空调业中大多数 中小规模品牌遭遇淘汰，市场资源不断向优势品牌集中。 随市场资源不断向优势品牌集中，行业洗牌最终将形成目 前一个由不超过10个空调品牌组成的主流空调阵营。
美的电器简介
• • • • • • • 1968年 始建 1980年 进入家电行业后，以电风扇和电饭锅起家 1981年 开始使用“美的”品牌 1985年 开始制造空调 1993年 成功上市，共筹得资金192,406,500.00元 2000年 实行管理层收购，与东芝建立伙伴关系 2001年 美的出渠道，东芝出技术，为2002年成功进入 冰箱行业做好了铺垫 • 2004年 收购荣事达，将主营业务向冰箱，洗衣机横向 延伸 • 2006年 进行股改
S优势（Strength）
天天低价的价格策略吸引着大量的顾客
价格优势 信用优势
国美具有较高的品牌知名度， 买东西到国美的口碑以逐渐深入人心。
信息优势
在全国连锁机构通过网络协调供求关系。
规模优势
拥有超大的规模， 遍布全国的进货渠道、 雄厚的资金实力。
W劣势（Weakness）
。
国美近几年的疯狂扩张， 也在很大程度上为国美带来了不好的影响， 例如媒体过多的关注与描写国美的“圈地扩张”野心， 对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响， 也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。