华为战略落地的抓手——战略解码
从规划到执行需有三次战略解码
从规划到执行需有三次战略解码但我们必须承认，未来总是充满了不确定性，石破惊天的洞察与创意总是可遇不可求，大部分时候我们只能追求“方向大致正确”。
相比不可预期的金点子，能够把战略有效的付诸实施，抓住大家都能看到的机会，反而是优秀企业更好的护城河。
要实现从战略规划到落地的有效链接，战略解码是第一步，也是最重要的一步。
但究竟什么是战略解码，如何开展战略解码呢，我们试着做一些分析。
一般认为，战略解码就是“通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。
”这句话比较概括，分解开来就包含以下几层含义：1、可视化：战略不能仅仅停留在决策层的大脑里，否则就不可能得到有效的落地执行。
可视化一方面是要把想法变成文字，另一方面就是要使用能够共同被理解管理语言结构化的呈现。
2、转化：宏观的战略无法被直接执行，需要从时间维度、管理层级以及管理颗粒度层层面逐层分解细化，有目标、有实现目标的路径和相应的举措与行动计划，直至每个人、每天要具体开展的工作。
3、可理解：战略管理领域存在各种各样的名词和概念，对于企业而言，需要在内部形成一套规范、明确的管理语言并共同遵守，以最大化降低沟通和学习成本。
4、可执行：任何管理活动都是有成本的，战略的落地离不开组织资源保障，企业需要依据战略意图匹配相应的组织，吸纳、培养所需人才，统筹配置人、财、物各类资源，建立与之相匹配的制度、流程和绩效激励奖惩机制，只有这样战略才能够被执行，可以被执行。
战略规划阶段，从战略意图到战略举措的生成是否属于战略解码尚有争议，但从整体性角度上讲，我们倾向于将其视为第一层的战略解码。
原因是之所以很多时候我们的战略规划落不了地，根源就出在战略规划本身之上，出在从战略目标到举措缺乏必要的逻辑分解与支撑之上。
1、战略规划三要素对于战略规划我们可能会接触到很多概念，例如使命、愿景、战略目标、战略主体、战略举措等等，甚至还有市场目标、经营目标等混杂其间。
战略解码的落地--战略执行与战略评估
战略解码的落地——战略执行与战略评估执行跟踪：让战略解码的成果落地 评估更新：让战略迭代升级谁负责推进战略执行——PMO 有必要吗？没有统一的牵头部门，项目的跟进、督查乏力不同的部门会根据自己的意愿，确定不同项目的优先级，而排序结果可能与企业的战略方向相左当不同的部门均需要某些共同资源时，往往会出现对资源的无序争夺、团队或成员之间产生冲突与隔阂，影响企业的整体发展怕PMO的职能和权力过于集中，容易成为“瓶颈”PMO负责人的任职能力要求太高，不大容易选人担心PMO分散和影响各主帅的职能、职权，担心PMO“越俎代庖”PMO：Project Management Office，指战略管理办公室或者战略项目推进办公室PMO 的职能与权限PMO 的权限战略制定相关战略管理体系制定战略项目分解战略变更管理优先级及资源配置项目能力提升培养战略风险评估项目协调沟通项目激励项目综合评价PMO 的十大职能硬仗的过程跟踪与督促平日专题调度1234月度自检核查季度汇总通报年度综合评价◆依照硬仗的关键节点进行跟踪，对硬仗的节点完成情况进行调查与分析◆对于到期未完成节点目标的硬仗，企业将给予警示◆专题调度会可以不定期召开，依项目计划而定◆讲解硬仗最新进展情况，可能出现的变动分析及预警◆管理团队对可能的变动综合评估◆硬仗进展情况进行查核◆硬仗进展情况做专题汇报，并对到期节点进行盘点◆盘点结果在企业经济运行分析会上进行通报，并作为考核依据◆企业应组织硬仗主帅就硬仗年度完成情况进行专题汇报，并形成汇报材料◆新一年解码会集体汇报硬仗年度完成情况并由高管综合评价个人绩效合约的跟踪与督促123Text Text 分级管控过程预警督促改善◆对于部门负责人及以上级别人员：PPC 管理办公室联合相关部门考察◆对于其他人员（非企业直接管控的其他人员）：由各部门自行组织跟踪考察◆对于部门负责人及以上级别人员：由PPC 管理办公室统一核查预警◆对于其他关键岗位人员：由各单位核查预警并报给PPC 备案◆PPC 管理办公室下发未完成或未达到预期的项目整改通知◆对整改计划到期后的结果进行核查个人绩效合约中的目标是否可以调整战略目标新战略目标不可抗力事件：战争、疫情、自然灾害等◆行业景气指数比年初时更加惨淡◆原有客户需求下降◆客户对新投放的产品的认可度严重低于预期◆人员的招募异常困难导致硬仗推进缓慢◆主要客户方出现重大风险导致收入和订单量严重受损◆重新回顾是不是因素辨识是不是充分◆塑造承诺型绩效文化◆为目标寻找新方法如何开好半年工作会总结过去，重在未来围绕硬仗，分别陈述成绩说够，问题说透员工监督，公开透明既关注事，又关注人点评犀利，不留情面精简高效，节约成本营造氛围，紧张活泼：重总结，轻规划；重指标，轻举措，重讲述，轻反馈；重成绩，轻反思；重形式，轻实质：以上率下，做好表率榜样年终复盘年终复盘核心——三会◆与会者：企业管理层&硬仗负责人◆目的：全面回顾硬仗完成情况◆评价：对所有硬仗打分，一把手评价◆与会者：企业管理层、部门负责人、经理层◆目的：汇报年度业绩，主要为PPC ，可其它◆评价：参会人员投票与质询◆与会者：面向企业全体员工◆目的：业绩通报展示与激励◆评价：点评硬仗，激励先进对管理者的年度评价01020304做好基础数据的统计与核算进行个人工作总结明确考评关系：谁来执行考评针对领导干部的考评内容与考评方式◆绩效管理部门牵头及时提供翔实的数据并对数据来源做出说明◆关注数据的统计口径，尤其是同比环比等口径要统一◆在对管理者进行年度评价前，每一个被考评人需要进行个人工作总结◆考评见证性材料，呈交上级领导审核并抄送给人力资源部、组织部或运营部◆总结注重用数据和事实说话，对未来工作的计划不需要多做阐述◆数量型指标，上级主管；◆任务型指标，考评人以被考评人的上级主管为主，其他人为辅◆行为类指标，往往由员工评议（如360度考评）◆工作业绩考评：关注价值贡献，数量型指标和任务型指标为主。
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型
通过什么渠道让 客户知道你？ 如何联系或交付 服务给对方
我能帮助谁？ 谁能付我钱？
成本结构
收入来源
我需要付出什么?
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
02
PART TWO
BLM模型-战略执行
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H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长 为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长 机会- Change the Game
2.思考达成目标的创 新路径与模式 关注成长/关注成本
2、战略编码 3、战略执行
氛围/文化
差距
业绩机会
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场 结果
价值观 战略复盘迭代改进
BEM模型
BLM模型
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型）， Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战略、 关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承 诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 –Hale Waihona Puke 三个成长的地平线H1 核心业务
华为战略解码
选择
功能
可用性
用户体验
服务
伙伴关系
品牌
选择获得保持增长挽留
客户管理
机会识别组合管理设计/开发发布上市
创新管理
项目管理工程管理支持及改进
研发管理
数据管理风险管理产品改进问题管理
运营管理
市场管理品牌管理合同管理合作管理
市场/行销
人力资本
信息资本
组织资本
要素读取
指标设定
KPI指标
要素读取
重要性排序
TOP重点
通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门
各产品线
支持部门 (费用中心)
以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门
人力资源部
部门责任中心定位
目的： 明确部门的主要职责类型，以便更好的评估和激励；确定部门责任中心的原则：责任中心定位主要依据部门对产出和投入资源的控制或影响程度；各类责任中心定位并无等级差别，只是责任分工不同；基于部门业务管理模式的变化，其责任中心定位有可能是变化的；每一责任中心内部的具体子部门责任中心定位可能与上级部门并不相同，具体与其应负职责相关。确定部门责任中心的方法：与公司及上级沟通。
讨论：客户层面包含什么
步骤小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)各组发表并评选最优结论；(10分钟)以最优结论为基础，全体讨论输出客户层面包含内容；(10分钟)
战略澄清
3、内部流程层面 描述组织对战略产生最重要影响的几个关键流程
选择获得保持增长挽留
确定衡量指标
目的 将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级。确定原则基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门职责确定；将客户层面、内部层面和学习与成长层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入重点工作；
【全文】战略规划与战略解码—CHO如何读懂企业战略
PBC沟通与签署
BP与述职
管理滚动业务计划
管理财务预算
管理人力预算
管理重点工作
管理KPI
管理运营绩效
管理战略专题
例行审视
BP与预算半年审核
跟踪与闭环
高管PBC绩效辅导
高管PBC绩效评价
4月 7月
8月
9月
12月
1月
2月
3月
10月 11月识别战略问题/战略专题研究
战略规划（SP）
SP向BP输入
课前秀1：这是不是你经历过的场景？企业战略落地的灵魂三问~
都说了这么多次：
说！说！说！来回说：
你居然还不知道？
你到底在说什么？
你居然还不理解？
到底要我干什么？
你居然还不行动？
这跟我有啥关系？
老板愤怒不已 战略管理部门抓狂
员工一脸懵X
我怎么还要说？
我还要怎么说？
还要我怎么说？
第页
员工是真的听不懂？快别傻了~
子目标描述
子目标权重（100%）
评价标准
员工对目标完 成情况进行自评
主管对员工目标 完成情况进行评价
不可接受标准
达标标准
卓越标准
重点工作
权重
完成标准及交付件/关键里程碑
【重点工作说明】需个人亲力亲为的并且能体现个人独特价值的关键举措。【常见问题】1、举措是组织的并非个人亲自要做的；2、评价标准仅仅是动作完成了，没有体现出对目标的最终达成；3、举措是例行工作，没有体现出个人独特价值。
第页
课前秀2：世界一流企业是怎么“说明白”、“做到位”的？
摸索战略规划 与管理
缺少战略规划与管理
引入战略规划与管理 工具与模型
华为超强执行力背后的战略解码方法论：BEM
华为超强执行力背后的战略解码方法论：BEM为什么战略这么重要？在讨论之前，我们先聊一个比较深奥的词语，叫“熵”。
宇宙总是会让所有的事物都自主的选择他们的发展方向。
一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。
这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。
很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。
而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。
我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。
现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。
在这个时候，选择就变得很重要。
所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。
它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。
什么是战略呢？其实战略也并没有那么复杂。
战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。
其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。
我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。
华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。
像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。
我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。
战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。
我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。
什么是好战略？无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。
但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。
谢宁老师万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同
万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同一、业务领先模型BLM是什么？战略解码是什么？华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。
那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。
——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。
战略执行要闭环，…。
下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。
以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。
——任正非在公司战略务虚会上的讲话BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。
它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
当然，上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。
作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问，谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架，建议企业充分学习和理解，并实践落地。
但是，从战略解码、战略落地效果看，仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的，这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执行力模型)的原由。
当然了，谢宁老师同时认为，业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。
既是实战之谈，又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。
战略解码是什么？不是什么？谢宁老师认为，战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为部门及全体员工（含总经理、副总、一级/二级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。
华为战略落地的抓手——战略解码
华为战略落地的抓手——战略解码本文为【向华为学科学管理】线上系列课第3节。
系列课共7节，由4位华为资深管理者在乔诺之声直播间分享，帮助我们读懂华为背后的管理体系。
本次分享嘉宾：汪瀛乔诺商学院战略管理体系构建专家、原华为战略与Marketing规划部无线市场总监摘要：“应该说中国现在的企业高管们，对行业、对业务的理解都是非常深刻的，发现战略机会点已经没有那么困难，难的是战略机会点最后怎么落地成销售额和利润。
”文章4280字，阅读需要10分钟华为战略落地的抓手，我们叫战略解码。
回头看一下，从2002年小灵通事件之后，华为在后面大概14年的发展，几乎没有任何战略失误。
基本上大的战略机会点都抓住了，比如无线的3G、4G，固网的宽带FTTx；甚至比较小的战略机会点比如光伏逆变器，做了3年就做到了60%的市场份额；更不要说最近非常火的华为手机，就是华为终端业务；还有未来很有可能也能够战略落地的海思芯片，海思是有可能成为下一个千亿级别的公司的。
华为战略落地的能力如此强，我觉得有两个核心原因：一个方面是管理体系起了非常重大的作用；另一个方面就是企业文化，文化导致华为的执行力特别强。
我今天主要讲管理体系怎么增强了华为的执行力。
这个五看三定模型用两句话来形容叫“以客户为中心，以目标为导向”。
前面的战略洞察和战略制定都要以客户为中心，这样才能够保证我们的方向是正确的，保障我们做正确的事。
而以目标为导向就是讲如何把事情做正确，这个核心的纵轴就是目标，要把目标确定好。
在华为目标制定是非常明确的，目标要分解到产线（产品）、销线（行业或客户），也一定要分解到各个部门。
这个过程就是战略解码的过程。
也就是说把战略目标分解成不同的目标，落地到各个组织，让各个组织得以实现。
1.年度业务计划战略解码有一个输出叫“年度业务计划”，包括三个部分：第一点，体系的目标、策略和行动计划。
核心的产线、销线、人力资源、财经等各个体系的目标，它们是很清晰的，分解到足够可管理的组织单元；然后要有相对应的策略；然后是最主要的行动计划。
战略解码工具及其案例简介
“战略解码”工具及其案例简介一、什么是战略？一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。
军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。
企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。
二、战略的特点战略是事关全局的，而非局部的。
战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。
战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。
愿景与战略：两个密不可分的概念。
愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。
三、“战略解码”工具及其作用1、什么是战略解码战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。
2、为什么要进行战略解码没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。
“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。
①战略解码的层次我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么员工个人目标满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。
②战略解码的作用第一，战略解码能有效地提升战略执行力。
“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据—无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”(《从优秀到卓越》，吉姆·柯伦斯等着)。
第二，战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。
战略解码六步法
战略解码六步法在商业竞争激烈的时代，制定一套有效的战略显得尤为重要。
然而，制定战略并不是一件简单的任务，需要经过系统性的思考和分析，以确保战略的有效性和可执行性。
战略解码六步法是一种常用的方法，可以帮助企业更好地制定和实施战略。
第一步：明确目标和愿景制定战略的第一步是明确企业的目标和愿景。
目标是企业长期发展的方向和目标，愿景是企业未来的愿景和期望。
明确目标和愿景有助于企业明确自己的定位和发展方向，为后续的战略制定提供基础。
第二步：分析内外环境分析内外环境是制定战略的关键一步。
内环境包括企业内部的资源、能力和文化等方面，外环境包括市场竞争、政策法规、经济环境等方面。
通过全面、系统地分析内外环境，企业可以了解自身的优势和劣势，抓住市场机遇，应对市场挑战。
第三步：确定战略定位在分析内外环境的基础上，企业可以确定自己的战略定位。
战略定位是指企业在市场中所占据的位置和角色。
企业可以选择不同的战略定位，如低成本领导、差异化、专注于细分市场等。
确定战略定位有助于企业在市场竞争中找到自己的竞争优势，并为后续的战略制定提供指导。
第四步：制定战略目标制定战略目标是根据战略定位和目标来确定企业的具体行动方案和目标。
战略目标应该具有可衡量性和可实现性，可以通过制定具体的指标来进行评估和跟踪。
制定战略目标有助于企业明确自己的发展方向和重点，为后续的战略执行提供指导。
第五步：制定战略计划制定战略计划是将战略目标具体化的过程。
战略计划应该包括具体的行动步骤、时间表和责任人等方面。
制定战略计划有助于企业将战略目标转化为具体的行动，明确每个人的职责和任务，确保战略的顺利实施。
第六步：战略执行和监控战略执行和监控是战略制定过程的最后一步。
战略执行是将战略计划落地执行的过程，需要各个部门和人员的协作和努力。
战略监控是对战略执行过程的跟踪和评估，及时发现和解决问题，确保战略的有效实施。
战略执行和监控是一个循环的过程，需要不断地进行调整和优化。
许浩明：向学华为学习战略管理、战略解码与战略执行
向学华为学习战略管理、战略解码与战略执行课程背景：“没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。
”任正非说。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的价值取舍、互动性、持久性。
当今世界企业已经面临多方面的经营管理难题！，技术的突飞猛进、经济全球化步伐加快、国内外政治经济环境已经变得难以掌握规律。
面临全球经济形势的恶劣环境、贸易战、股市楼市变局，企业该如何应对？在复杂纷乱的环境中，管理者必须具有能洞察环境、预测形势的远见力，管理者的思考必须超前于社会政治经济的变革。
才能从容面对市场竞争，客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
本课程将结合华为从战略制定到战略执行DSTE 实战经验，及华为所引用的战略管理BLM 模型、BEM 模型，给学员讲授如何有效地进行战略规划、战略解码与战略执行，然后结合企业的实际状况引导分组讨论，输出企业战略目标分解考核指标，包括山头目标确定等课程目的：1、使企业领导者了解战略管理对企业的重要性；2、掌握战略管理的工具和方法；3、提高战略分析的系统思维能力；4、理解战略整体规划，战略执行策略，从而提高企业经营质量；5、使管理者具有战略思维能力，从而引领企业变革，提高企业的核心竞争能力。
课程对象：企业董事长、总经理、高层管理、中层管理授课时间：6 小时或12 小时课纲内容：第一部分：战略管理思想一、中国企业的战略管理现状二、为什么要进行战略管理三、战略的定义四、企业战略的要素五、企业战略管理过程六、企业战略的特征七、企业战略的层次性八、企业制定战略的必要性九、战略管理的本质第二部分、战略与业务领先模型（BLM）一、战略与战略思维二、愿景、使命与价值观三、BLM 的内涵—四个核心要素、战略是方向、执行是核心、价值观是基础、领导力是根本四、BLM 对战略制定到执行的业务价值五、五、领导力六、价值观七、【案例】华为战略管理实践分享：1、战略制定到执行（DSTE）的业务框架2、华为“五看三定”战略制定过程2、DSTE 流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上3、战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理【案例分享】华为805 战略规划如何做出来的，如何进行战略解码，如何确保战略有效执行下来…………..第三部分、战略规划SP--外部环境与行业结构分析一、企业的外部环境内涵二、企业外部环境的四个层次三、外部环境的分析过程（PEST 分析法）四、1、宏观环境的关注点2、经济环境的关键点3、社会综合文化环境考量面4、企业所面临的政治与法律环境5、企业所处的技术环境6、利益相关者分析四、动态的外部环境分析五、外部环境分析的工具1、脚本分析法2、SCP 模型3、产业政策评估法六、迈克尔·波特的五力模型—行业结构分析1、顾客的压力考量面2、替代品压力考量面3、供应商的压力考量面4、行业竞争者压力考量面5、新进入者的压力考量面七、企业进入与退出机制第四部分、战略规划SP--竞争分析与博弈及内部条件分析一、分析与确定竞争对手二、怎样分析竞争对手（SWOT、雷达图分析）三、博弈的定义四、博弈的要素五、改变博弈的策略1、改变博弈方2、改变互补者3、改变博弈的规则4、改变博弈需要关注点5、合作竞争关系六、竞争对手分析七、双赢战略的选择八、企业内部条件分析工具九、公司内部条件分析的关键问题1、公司目前的战略及经营现状2、公司面临哪些战略问题？3、公司的战略成本与价值链管控情况4、优势劣势如何5、公司的产品、技术、市场营销的竞争能力6、公司人力资源开发与管理状况如何7、公司财务状况如何9、公司组织机构状况如何10、企业核心能力分析【案例分享】竞争分析对每一个企业都异常关键，华为的战略竞争分析是怎么做的？第五部分、企业竞争战略一、确定企业竞争战略的思考1、行业结构模式2、资源分析为基础的模式二、企业竞争战略的方向性1、产品导向2、客户导向3、市场导向4、技术导向5、物流供应链导向6、销售与营销模式导向7、资源导向型8、规模化经营导向9、利润增长或投资回报导向【案例分享】：华为公司几种不同的竞争战略三、企业基本竞争战略1、低成本战略2、差异化战略3、集中化战略4、高附加值战略四、公司层战略需要考量的关键点五、战略协同效应六、公司战略类型七、一体化战略八、多元化战略案例分析：多元化战略的思考第六部分、战略设定我们要去哪里？客户战略、产品战略、竞争战略、品牌战略、组织战略、经营战略一、愿景二、中长期战略目标三、业务目标-发展路径与节奏，关键里程碑四、客户选择五、价值主张六、价值获取/利润模式七、活动范围八、战略控制（持续价值）九、风险管理十、业务组合战略—波士顿矩阵【课堂演练】--您试着对您公司进行战略设定第七部分、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)--战略规划落地的必备过程一、战略解码到可落地的过程二、战略解码工具—平衡计分卡三、战略解码的管理流程和方法四、战略解码的目标结果五、战略解码的KPI 包六、战略解码结果的应用—绩效管理第八部分、战略执行--战略规划落地的有效保证一、战略解码--关键任务与依赖关系1、为支撑新的业务设计需要的关键任务2、实现关键任务所需要的相互依赖关系3、关键任务的逻辑关系4、从战略到年度重点工作二、有效的流程与组织是战略执行的载体【案例分享】1、华为的流程架构L0-L6 体系2、IPD 集成产品研发流程体系3、ISC 集成供应链流程体系4、LTC/CRM/IFS/ITR 等流程管理体系5、华为流程体系建设实践的主要经验与方法工具三、流程型组织建设1、组织设计与优化的关键要素2、探讨业务战略对“正式组织”的要求3、【案例】华为全球化组织发展阶段：捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”从“狼狈组织”到“铁三角”一线呼唤炮火“班长的战争“四、人才保障1、人才管理关键要素2、探讨业务战略对“人才”的要求3、【案例】华为实践分享：、干部与专业人才的选用育留、华为干部四象限与干部九条五、氛围与文化影响执行力—打造执行力文化1、组织氛围与团队效率2、价值观、领导力的作用3、【案例】华为企业文化—目标为导向执的行力文化、以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、狼性文化：敏锐嗅觉+不达目标不罢休+群狼作战五、绩效管理--从战略到运营闭环管理的重要工具和抓手1、组织绩效管理流程2、组织绩效目标制定的总体思路3、组织绩效结果管理应用4、流程绩效管理5、个人绩效管理PBC。