组织设计及与组织结构区分

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企业管理中的组织结构与组织设计

企业管理中的组织结构与组织设计组织结构是指一个企业或组织中各个部门、职能等单位之间的相互关系和层次结构。

而组织设计则是指为了实现组织整体目标而对其结构进行的有目的的规划和安排。

在企业管理中，组织结构和组织设计扮演着重要的角色，它们对于企业顺利运转和达成目标具有重要意义。

一、组织结构的类型在企业管理中，常见的组织结构类型包括功能型结构、分工型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。

这些不同类型的组织结构适用于不同的企业需求和发展阶段。

功能型结构是最常见的组织结构类型之一，它将企业按照不同的职能划分为不同的部门，比如生产部门、市场部门、财务部门等。

这种结构适用于小型企业，因为它简单明了，每个部门分工明确，但缺点是协作性差，信息流动不畅。

分工型结构则是将企业按照产品或服务的特定环节进行划分的结构，比如杂货店可以分为采购、销售、库存等环节。

这种结构适用于特定产业或行业，它可以使组织更加专注和高效。

事业部型结构则是将企业按照不同的产品线或地域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小公司，有独立的决策权和财务控制权。

这种结构适用于大型企业，它可以使企业更加灵活、快速应对市场需求。

矩阵型结构是将企业按照两个或多个维度进行划分的结构，比如按照产品线和市场进行划分。

这种结构适用于复杂多元的企业，它可以使企业更加协调和灵活，但也存在沟通和决策困难的挑战。

二、组织设计的原则在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构能够实现企业目标。

1.原则一：适应企业战略目标组织设计应该与企业的战略目标相匹配，符合企业的核心业务和竞争优势。

只有这样，组织结构才能更好地支持企业的发展。

2.原则二：明确职责和权限组织设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊和决策混乱。

每个员工都应该清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作。

3.原则三：促进信息流动组织设计应该鼓励和促进信息在各个部门和层级之间的流动，避免信息壁垒和信息不对称。

良好的信息流动可以提高协作和决策的效率。

组织设计及与组织结构区分

依据提出整理分析初审核修改决策实施监督
董事会
总经理 / 管理委员会
战略发展部
提出公司远景和战略目标
内外部环境分析
讨论、审议通过
反馈，修改分析、制定战略发展框架
提交
分解战略目标至主要职能部门及下属公司
下达
财务中心
提供财务信息
讨论、审议通过
提交
讨论、审核
未通过
战略汇总，形成整体发展战略草案
关键步骤
判定需完成的必要工作
把个人工作合为一体
分配权力
整合人员与工作,保证组织目标的实现
组织设计程序
相关的组织要素劳动分工
要求把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务
部门化层次等级
协调
以有效的方式把工作组织起来，以便各项工作可以相互补充，有序地进行分派完成工作的责任并授予相应权力以有利于组织目标达成的方式整合所有人员和工作
2. 确定公司的经营贡献的目标（如利润率、利税率、劳动生产率、销售收入、产品质量、成本等指标），技术开发与进步的目标，员工生活福利目标等定量指标
3. 将长期计划的目标方针提交总经理，总经理组织领导班子及有关专家讨论并最终确定长期计划的目标方针
4. 完成长期计划的方针目标的审批
公司整体发展战略制定流程 —
*
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组织结构与组织设计

组织结构与组织设计组织结构（Organization structure）描述组织的框架体系。

就骨骼像人类由骨骸确定体型一样。

组织也是由结构来决定其圆形不规则。

组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。

复杂性（Complexity）指的是组织分化的程度。

一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是甚广，则协调人员及其活动就愈是困难。

所以，我们使用复杂性这一词汇。

组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化（Formalization）。

有些组织仅以很少的这种规范准则运作，另一些组织，有些规模还很小，却具有各种的有关规定指示员工可以做什么和不可以做什么。

一个组织使用民间组织的规章条例越多，其组织结构就越正规化。

集权化（Centralization）需要考虑决策制定权力的分布。

在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递结构性问题给高级经理人员，秘密行动由他们选择合适的行动方案。

而另外一些组织，其决定制定权力颁赠则授予低层人员，这叫做是分权化（Decentralization）。

职员管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计（Organization desion）的工作，我们谈论商业机构作出谈论这些结构决策（比如，决定决策应该在哪一层次做出或者需要有规章哪些标准规则让员工去遵循），这时，我们所指的正是组织设计。

我们会详细说明组织结构的是三大部分这如何得到结合和匹配，以便塑造形形色色出各式各样的组织设计。

组织结构的基本性质组织工作结构是为了便于管理，成功实施组织的宗旨和目标。

每个组织都要分设若干凡是管理层次和管理机构，表明组织机构内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、用户名以及各相互关系要素之间的相互关系。

组织的部门划分，亦称部门化，是指按照一定的将相关的工作活动加以细分和组合，形成若干易于管理的管理工作组织单位，如部、处、科、室、组或股等，这里统称之为部门。

第十三章组织设计与组织结构

优点
提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。
职能部门
职能部门
车间
车间
B项目负责人
C项目负责人
矩阵制组织的特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
缺点
增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
适用
在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。

管理学原理第五版(周三多)第八章组织

管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的比例规范化的程序集权化程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构
技术类型
单件小批大批大量流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低低高少低高低柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的这个公式没有涉及上下级关系发生的频次和密度，因而它的实用性受到了一定的限制。对一个主管人员来说，相互关系所发生的频次和密度也应是在确定下属人数时所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等中等低多高低高刚性的

组织结构与组织设计

组织结构与组织设计在现代的社会中，一个成功的企业必须具备优秀的组织结构和设计。

这个结构和设计是可以帮助企业更有效的管理和利用资源的。

本文将介绍组织结构和组织设计，以及如何创建一个成功的组织。

什么是组织结构？组织结构是一个企业内部的层次化架构。

它反映了公司内部的职责和认知，帮助公司最大化地利用和管理资源。

在一个典型的组织结构中，层次较高的人负责管理和决策，而层次较低的人则负责执行。

这种分工可以确保企业高效地工作，并确保所有人都知道他们在企业中的角色和职责。

在选择一个组织结构时，企业必须考虑到他们的业务模式。

例如，一家制造业企业的层次结构可能与一家咨询公司的结构不同。

制造业企业需要大量的操作人员，而咨询公司则需要更多的管理人员。

这种不同的需求意味着不同的结构和设计。

什么是组织设计？组织设计是一种用于优化企业效率的过程。

通过组织设计，企业领导者可以识别和排除不必要或低效的业务过程，并确保员工可以最大程度地利用他们的技能和天赋。

通过一系列的调查和数据分析，企业可以建立一个更高效的机构，从而获得更好的结果。

对于组织设计，基本的方法包括：定义组织的战略目标，建立有效的流程和系统，以及培训员工。

了解组织的独特需求和目标是组织设计的起点。

然后，企业可以根据这些需求建立流程和系统，让员工更好地执行任务。

如何创建一个成功的组织？创建一个成功的组织需要更多的是思想和执行力。

下面是一些重要的步骤：1. 确定组织的愿景和目标组织愿景和目标是组织设计的重要基础。

他们定义了企业将要实现的目标，并成为企业内部的指引和指南。

一旦明确了企业目标，就可以开始考虑如何创造一个符合这些目标的组织。

2. 确定组织的战略了解组织愿景和目标后，企业可以确定战略方向。

这包括决定企业应该追求哪些业务机会、企业在竞争激烈的市场上的地位等。

根据战略需要的操作须具体表3. 确定组织结构选择组织结构的过程必须考虑到企业的需求和目标。

这个结构应该反映企业的职责和认知，确保企业能够最大化地利用和管理资源，并实现组织的目标。

管理学中的组织设计和结构

管理学中的组织设计和结构在现代商业环境中，组织设计和结构是管理学的重要概念。

通过合理的组织设计和结构，企业能够更好地实现管理目标，提高运营效率，增强竞争力。

本文将探讨管理学中的组织设计和结构，并分析其对企业的影响。

一、组织设计的概念和原则1. 组织设计的概念组织设计是指企业按照既定的目标和战略，通过合理安排和分配人力、物力、财力等资源，建立起一种协调高效的工作体系。

它涉及到组织结构、职权和责任、工作流程等方面。

2. 组织设计的原则（1）目标导向原则：组织设计应以企业的目标为导向，确保组织结构与企业战略的一致性。

（2）简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免冗余和杂乱。

（3）灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和业务发展的需求。

（4）协调性原则：各个部门之间应协调一致，形成有效的协作机制。

（5）透明性原则：组织结构应透明，使员工明确岗位职责和权责。

二、组织结构的类型根据管理学理论，组织结构可以分为功能型、事业型和矩阵型三种类型。

1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的不同职能来划分部门，如市场部、财务部、人力资源部等。

它具有明确的职能分工，利于专业化操作和高效决策。

2. 事业型组织结构事业型组织结构是按照企业的不同产品线或业务范围来划分部门，每个部门负责自己的产品线。

这种结构适合多元化企业，有利于扩大市场份额和提高产品质量。

3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将人员按照职能和项目需求进行组合，形成一个网状结构。

这种结构可以充分利用资源，提高工作效率和创新能力，适合复杂项目和跨部门合作。

三、组织设计和结构对企业的影响1. 提高工作效率通过合理的组织设计和结构，企业能够减少冗余和重复劳动，加强协同合作，提高工作效率。

部门之间的协调和沟通更加顺畅，避免资源浪费和误解。

2. 增强竞争力良好的组织设计和结构使企业能够更好地适应市场变化和应对竞争挑战。

结构灵活性和部门间的协作机制可以促进创新和迅速决策，从而提高企业的竞争力。

《管理学》第八章重难点笔记

《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。

（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。

专业化分工是组织设计的基本原则。

专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。

企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。

②统一指挥原则。

即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

③控制幅度原则。

指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。

管理幅度不能够无限度增加。

④权责对等原则。

组织设计与组织结构

组织设计与组织结构组织设计是指企业或组织为了达到既定目标，通过确定工作职能、任务分配、权力关系等方面的安排，来实现组织结构的过程。

而组织结构则是组织中各个成员的关系、职责和权力的分配方式。

有效的组织设计和组织结构对于企业的运营和发展至关重要。

本文将重点探讨组织设计与组织结构的相关内容。

1. 组织设计的重要性组织设计的目的在于提高组织的效率和有效性。

通过明确各个岗位之间的职责划分、协作方式和沟通渠道，可以更好地促进工作的协调与合作，避免冲突和重复工作的发生。

同时，良好的组织设计可以优化资源的配置，提高生产效率和利润。

此外，组织设计还能够提高员工的满意度和工作积极性，促进组织的稳定发展。

2. 组织结构的类型组织结构有多种类型，包括功能式、分工型、事业部型、矩阵型等。

不同的结构类型适用于不同的组织需求和管理目标。

功能式组织结构以不同的职能部门划分组织，对具有相同职能的人员进行集中管理，适用于某些规模较小的企业。

而分工型结构将组织划分为多个工作岗位，每个岗位负责特定的功能，适用于大型企业。

事业部型结构将组织按照产品线或市场划分为多个事业部，有利于提高产品市场适应性。

矩阵型结构则通过将不同职能和事业部门交叉组合，实现多层级管理和高度灵活性。

3. 组织设计的原则在进行组织设计时，应遵循一些重要原则。

首先，明确分工和定义职责，确保每个成员都清楚自己的工作职责和目标。

其次，建立适当的层级结构，确保有效的管理和决策层次。

另外，促进有效的沟通和信息流通，确保信息的及时传递和共享。

此外，适当设定授权和责任，使每个成员具备必要的权力进行决策和管理。

最后，不断调整和改进组织设计，适应市场环境和业务需求的变化。

4. 组织结构的影响因素组织结构的形成受到多个因素的影响，包括企业的规模、性质、发展阶段等。

规模较小的企业一般更适合采用较为简单的组织结构，而随着企业的发展壮大，可能需要调整和升级组织结构。

企业的性质也会对组织结构产生影响，如非营利组织和政府机构的组织结构可能较为特殊。

组织结构与组织设计PPT课件

组织设计及组织变革、发展
2021
1
学习目标
• 理解组织结构及其类型
• 领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围
• 掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定
• 了解组织的变革与发展
2021
2
第一节组织结构
组织结构含义
组织结构
（Organization Structure）是一个组织内构成要素之间确
的纽考（Nucor）公司采用这种组织结构形式获得了成功。该公司是一家拥有23亿美元资产的钢铁公司，在印地安纳、阿肯色州都设有小型工厂。总部设在北卡罗来纳州的查路
特，仅雇佣了24个人，公司总裁与员工之间仅有3个组织层次。这种组织形式使该公司成为美国利润率最高的钢铁公
司。
2021
24
二、职能制结构（Functional structure）
◎工作条件（助手、信息手段、下属工作岗位的分布）
◎工作环境（环境的稳定程度）
2021
6
管理层次
• 管理层次：是按照统一领
导、分级管理原则，将组
织系统划分为若干等级。
一般分为三个层次：
总经理
• 高级管理层。制定战略规划．协调和控制。
研究
计划
人事
财务
• 中级管理层。将决策、规划具体化，传递并执行。
♣ 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这样一个问题：
♣ 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺
利进行？
2021
4
组织结构设计
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。

管理学第八章组织结构与设计

3、什么影响着集权与分权的度
三、组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权标志
三、组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。
第一节组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会组织活动差别：
营销
营销
制造财务管理人力资源管理
制造
财务管理人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理南部区销售经理东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部门经理
第四节组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。

管理学中的组织结构和组织设计

管理学中的组织结构和组织设计组织结构和组织设计在管理学中扮演着重要角色，对于一个组织来说，合理的组织结构和设计能够有效提升效率、激发创新、实现目标。

本文将从理论和实践两个方面探讨管理学中的组织结构和组织设计。

一、理论视角下的组织结构和组织设计1. 组织结构的概念和目的组织结构是指组织中各个部分之间相互联系、相互依存的关系。

一个良好的组织结构能够使组织内部的各个部门协调合作，提高工作效率；同时，也能为员工提供明确的职责和指导，提供组织内部信息流动的通道。

2. 组织结构的类型和特点常见的组织结构包括功能型、部门型、矩阵型等。

功能型结构根据职能划分部门，适用于对职能高度专业化的组织；部门型结构根据产品或地理位置划分部门，适用于多元化产品或分散办公地点的组织；矩阵型结构则融合了功能型和部门型的特点，适用于需要灵活协作和跨功能团队的组织。

3. 组织设计的原则和方法组织设计是指根据组织的战略目标和任务需求，对组织结构、职责分工、报告关系等进行规划和调整。

在进行组织设计时，需要考虑权责清晰、协作高效、适应变化等原则，同时可以借鉴经典的管理理论，如马克斯·韦伯的权威理论和亨利·法约尔的规范理论。

二、实践视角下的组织结构和组织设计1. 组织结构的实践案例以互联网企业为例，一般采用扁平化的组织结构，注重创新和快速决策。

创新的部门通常设有独立的团队，实行横向协作；管理层级相对较少，追求快速决策和灵活性。

这种结构能够激发员工的创造力和创新思维，适应快速变化的市场环境。

2. 组织设计的实践案例以制造业公司为例，一般采用矩阵型的组织结构，同时兼顾功能型。

不同的产品线或项目由不同的团队负责，拥有相对独立的决策权和资源分配权；同时，各个团队在共享资源和协同工作方面有紧密联系。

这种结构能够提高团队的协同效率，快速适应市场变化。

3. 组织结构和组织设计的挑战在实践中，组织结构和组织设计也会面临一些挑战。

例如，如何平衡集中权力和分权决策的关系；如何在组织结构调整中避免人员流失和团队瓦解等。

组织设计与组织结构的关系解析

组织设计与组织结构的关系解析概述在现代组织管理中，组织设计和组织结构是两个重要的概念。

组织设计是指根据组织的目标和需要，对组织的各个方面进行有意识的安排和调整，以实现组织的整体效果最优化。

组织结构则是指组织中各个部门、职能和岗位之间的关系和准则。

组织设计和组织结构密不可分，二者相互影响，相互制约，共同决定了一个组织的运行效率和效果。

组织设计的概念组织设计是组织管理领域的一个重要概念，它涉及到组织的目标、结构、流程、职能以及人员安排等方面。

组织设计旨在通过对组织的各个方面进行有意识的安排和调整，以确保组织能够更好地实现其目标。

组织设计考虑的因素包括组织的目标和战略、环境和资源、技术和工作流程、员工的能力和动机等。

通过合理的组织设计，可以使组织中各个部门和个体之间的协作更加紧密，提高工作效率和质量。

组织结构的概念组织结构是指组织中各个部门、职能和岗位之间的关系和准则。

它决定了组织内各个成员的权责和工作职责，并规定了信息和决策的流通路径。

一个合理的组织结构可以促进信息的传递和协作，提高组织的响应速度和决策效率。

组织结构通常包括功能结构、分工结构和层次结构三个层次。

功能结构指的是根据组织的不同职能将组织划分为各个部门；分工结构是指将组织中的工作按照不同的任务进行分配；层次结构则是指组织中各个层级之间的关系和权责划分。

组织设计与组织结构的关系组织设计和组织结构是密切相关的，二者相互影响，相互制约。

组织设计决定了组织结构的基本框架和原则，而组织结构则为组织设计提供了具体的实现方式。

组织设计对组织结构的影响合理的组织设计可以为组织结构的建立提供指导和支持。

组织设计需要考虑组织的目标和战略，确定组织的职能和流程，为组织结构的划分提供依据。

例如，如果一个组织的目标是提高产品质量，那么组织设计的重点可能会放在提高产品设计和生产流程的效率上，从而影响到组织结构中各个部门的划分和任务的安排。

组织结构对组织设计的限制组织结构也对组织设计施加了限制。

组织行为学第六章组织设计

可以看出，直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些
对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构，而把那些作为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标准，人们通常把生产企业中致力于生产或销售产品的部门称为直线机构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。
5、部门化
所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。
•传统的部门化方式
1、职能部门化 3、顾客部门化 5、过程部门化
2、产品部门化 4、地区部门化 6、矩阵结构
按职能划分的组织结构图
总裁
营销
工程设计
生产
财务
根据产品划分的组织结构图
总经理
销售
人事
财务
采购
电冰箱分公司洗衣机分公司
电视机分公司空调器分公司
会计生产计销售
会计生产设计销售
按区域划分的组织结构图
总经理
销售
人事
财务
采购
中东分公司
亚洲分公司
非洲分公司
欧洲分公司
会计生产人事销售
按顾客划分的组织结构图
零售部
销售部
批发部
优点:分部经理对一种产业或服务负完全的责任。总部人员可摆脱关注日常运营具体事务的负担，专注于长远的战略规划。也是培养高级经理人员的有力手段。

组织结构与组织设计概念.pptx

• 6、Almost any situation---good or bad---is affected by the attitude we bring to. ----Lucius Annaus Seneca差不多任何一种处境---无论是好是坏---都受到我们对待处境态度的影响。11时3分11时3分5Aug-208.5.2020
但最大不足容易形成多头领导，使下属无所适从，造成管理的混乱。
职能制组织机构图
厂长
职能部门
职能部门
车间职能组
班组长
车间班组长
车间职能组
班组长
3.直线职能制
将“直线制”和“职能制” 相结合，既按统一原则设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。
在关系上，各职能机构和人员服从上级和同级行政领导，作为参谋和助手
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目录
组织的基本概念
组织设计的动态原则
组织设计的任务
组织设计的权变理论
组织结构的类型
本章小结
组织设计的传统原则
思考题
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第一节：组织的基本概念
一、什么是组织：
组织是一个企业运转的功能实体，是一个系统。
组织结构就是组织实体的构建，它确定了组织系统中各构成因素和部门之间的关系模式，决定了组织的指挥、行动和沟通的网络。
组织结构的职能化特征组织结构的规模特征组织结构的人员特征组织结构的权力特征组织结构的分配特征组织结构的沟通特征
四、组织结构分类：
直线制：最简单和最早的组织形式，每一管理职位对结构中的下级行使全面职权。
管理与被管理关系像一条直线那样简单明了，职责分明，指挥统一有效。
直线制适合产品单一，技术简单，小规模生产的情况。

管理学基础组织结构与组织设计

详细描述
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性，关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影响，例如自动化和信息技术的发展推动了组织结构的扁平化和网络化。

第6章组织结构与设计

（6）正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
正规化的组织员工没有自主权，产生一致的、统一的产出；有明确的职位说明、许多的规则条例、对工作过程定立明确的程序。
组织设计决策
1.组织设计的两种一般模型－－机械式与有机式组织
机械式组织刻板的严密控制的结构试图将人性特征的影响减少到最低限度绝大多数大型组织有机械式结构特点
你该怎么做？
本章主要内容
组织与组织结构组织设计决策常见的组织设计
组织与组织结构
组织的含义
Organizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。
个人力量（有限）
个人需要（无限）
矛盾
聚集
组织的特征组织
共同目标或特定使命（共同的）
由一定数量的人组成（人的集合体）
有一定的构架（有机整体）
组织有统一的行为规范
组织目标
组织活动
组织资源
作业活动
管理活动
组织形式
–营利性组织：为了挣钱 –非营利性组织：为了服务 –互利性组织：帮助成员
组织工作 Organizing——指组织（工作）本身（包括组织设计与组织变革）
组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。
为什么环境越不稳定，各层次管理者的管理幅度越小？
是否稳定
（5）集权与分权集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。
分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。
集权和分权是一个相对的概念

组织设计与结构

组织设计与结构组织设计与结构，是指为了达成特定目标和任务而规划、设计组织的形式和结构。

组织设计与结构的合理性直接影响到组织的运作效率、决策速度和适应性。

组织设计与结构是一个复杂的过程，需要综合考虑多种因素。

首先，组织设计应根据目标和任务来进行。

组织是通过人类活动来实现特定的目标和任务的，所以组织结构的设计应该以这些目标和任务为基础，以确保组织的有效性和高效性。

例如，一个制造业的企业需要有一个能够快速处理订单的团队，而一个服务性的企业需要一个能够提供高质量服务的团队。

因此，组织设计应该根据企业的战略和业务要求来进行。

其次，组织设计应该考虑到组织流程和合作关系。

组织设计应该建立一套完整的组织流程，以确保各部门之间的合作和协作，使企业能够快速地实现目标和任务。

例如，设计团队和工程师之间的合作关系，以及售后服务和客户之间的合作关系。

这些协作关系的效率将直接影响到企业的运作效率和绩效。

第三，组织设计应考虑到员工的特点和优势。

组织的成功与否取决于员工的能力和工作表现。

因此，组织设计应该考虑到不同员工的特点和优势，以确保能够有效地利用员工的潜力。

例如，企业需要一支能够适应快速变化的市场的销售团队，需要一群对新技术和新媒体了解的营销团队。

最后，组织设计应该考虑到企业文化和价值观。

企业文化和价值观对组织的成功和发展起着至关重要的作用。

因此，组织设计应该建立在企业文化和价值观的基础之上，以确保组织的商业策略和企业文化的一致性。

企业文化和价值观安排与实践中，最好能引出员工的工作热情和认同感。

比如，有的公司注重员工彼此之间的互助和关心，某身体素质较差的员工之间就要聚集成为"运动小组"，共同运动，互帮互助，互相鼓励，在锻炼自己身体的同时也拓展人际关系圈。

总之，组织设计和结构的成功取决于多种因素，包括企业目标和任务、组织流程和合作关系、员工的特点和优势以及企业文化和价值观。

通过深入分析这些因素，企业可以制定出适合自己的组织架构，并以此提高组织的效率和效果。

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