组织设计及与组织结构区分

厂长 生产副厂长
厂长助理
质管科 核算员
车间主任
班组长 工人
生产科 计划员
事业部制组织结构
研究开发部 财务处
总经理
人事处
计划处
供应处
设备处
汽车用电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂
微型电池事业部经理 微型电池厂 销售服务部
微型电池研究室
组织设计程序
关键步骤
判定需完成 的必要工作
相关的组织要素 劳动分工
要求 把组织的任务分解成可由个人完成的 工作任务
把个人工作 合为一体
分配权力
部门化 层次等级
以有效的方式把工作组织起来，以便 各项工作可以相互补充，有序地进行
分派完成工作的责任并授予相应权力
整合人员与工 作,保证组织目 标的实现
协调
“哪里增加一个下属，他就是一根能压断经 理的骆驼脊背的稻草 ” —— 格兰丘纳斯
协调：联系针模型
垂直
垂直及水平
水平
协调
制度协调 工作协调 委员会协调 领导协调
直线职能制组织
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线与参谋的职权关系
以有利于组织目标达成的方式整合所 有人员和工作
按职能和业务划分横向部门 的组织系统
总经理
行销副总经理
生产副总经理
财务副总经理
广告
销售
生产
采购
会计
财务
工业工程 生产制造 生产控制 质量控制
按过程部门化划分横向系统 的组织系统
总经理
人事
采购
生产
财务
行销
铸造
锻压
机加工
装配
产品部门化组织系统
总经理
市场营销
• 有关职能部门 – 技术中心、财务中心、总经办、投资管理部及下属各业务经营单位等部门要准确、及 时地提供战略发展部所需信息
公司整体发展战略制定流
程——流程说明（3）
说明：
• 环境与要素分析
1. 战略发展部对公司所处的外部环境的影响因素如产业、原材料、人力资源、财 务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等进行综合分析，同 时对竞争对手的竞争战略、策略进行分析
2. 战略发展部对公司内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等 要素进行综合分析，财务中心、投资管理部和各业务单位提供战略发展部相应 所需的信息
3. 定量与定性分析相结合
人力资本
高素质、高热忱的人力资源的注入与维持
公司整体发展战略制定流程——主要负责部 门：战略发展部
依据 提出 整理 分析 初审核 修改 决策 实施 监督
董事会
总经理/ 管理委员会
战略 发展部
提出公司远景和战略目标
内外部环境分析
讨论、审议 通过
反馈，修改 分析、制定战 略发展框架
提交
分解战略目标至主要 职能部门及下属公司
下达
财务中心
提供财务信息
讨论、审核
未通过
投资 管理部
下属各业务 经营单位
提供投资项目信 息
提供企业内外部 信息
提出业务发展战 略
提出业务发展战 略
提交
提交
讨论、审议
提交
战略汇总，形成整 体发展战略草案
意见反馈并修改
修改功能战略
修改业务战略
通过
讨论、审议
下发实施，公司 内部沟通
公司整体发展战略制定流
高水平的 雇员股票
所有权
高水平的 飞机利用
无行李
运输
战略
与其它航班 主题
无联系
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
低廉的票价
西南航空 低利航线
CPC网络组织运作概念
应变需求! 危机!
机会! 威胁!
快速反应 弹性 整合 活性化
快速变动多样化的市场需求
商务单元 ( 网络)
核心产品 ( 知识Web 站点 )
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
（1）
（2）
（3）
（4）
甲产品（项目）办公室
乙产品（项目）办公室
丙产品（项目）办公室
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的 工会契约
公司整体发展战略制定流
程——流程说明（2）
职责：
• 董事会 – 提出公司远景和战略目标 – 讨论、审议和审批公司规划
• 总经理/管理委员会 – 提出公司长期计划的目标方针 – 对战略规划的初审核 – 参与讨论、审议和审批战略规划
• 发展部 – 负责外部环境分析 – 负责内部要素分析 – 制定长期计划的目标方针 – 制定公司整体战略规划 – 将长期规划分解为分年度的经营计划
组织设计与组织结构
组织的含义
组织作为一项管理职能，是根据计 划要求和按照权力责任关系原则，将所 必需的活动进行分解与合成，并把工作 人员编排和组合成一个分工协作的管理 工作系统或管理机构体系，以便实现适 应外部环境变化的内部优化组合，圆满 达成预定的共同目标。
问题导引
• 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性
体现在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？
组织的构成要素
有形要素：
无形要素：
（1）人员
（1）共同的目标
（2）职务
（2）协作意愿
（3）职位
（3）信息沟通
（4）关系
（5）生存条件
组织设计的原则
任务目标原则 统一指挥原则 管理幅度原则 分工协作原则 责权对等原则 稳定性与适应性相结合原则
财务
人事
R&D
产品A
产品BBaidu Nhomakorabea
产品C
产品D
生产 工程 会计 销售
生产 工程 会计 销售
混合部门化组织系统
总经理
市场营销
财务
人事
R&D
产品A 顾客D 顾客E 顾客F
生产 销售 财务
产品B
区域G 区域H 区域I
管理幅度
N=n(2n-1+n-1) 式中：N表示管理者与其下属之间相互 交叉作用的最大可能数； n表示下属人数。
程——流程说明（1）
目标：本程序的制定为公司持续、稳定的发展奠定基础
范围： • 本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制定及
调整 • TCL集团长期经营规划的制定需将本程序中的时间相
应提前以便集团与股份公司长期经营规划的衔接，相 关职能由集团公司的归口部门完成即可 • 本程序与股份公司的年度经营计划衔接
通用汽车公司事业部制组织结
构简图
总裁
执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁
机械零件部 电器零件部 轿车和货车部
车身装配部 出口汽车部
凯迪拉克分部
头顿工程实验室
BUCK分部
布朗-利普查平部
奥克兰分部
海厄德轴承部
雪佛兰分部
罗吉斯特钢产品部
欧滋莫比尔分部
……
通用货车分部
矩阵式组织
厂长