阿米巴经营模式解析
生产部阿米巴经营管理模式案例
生产部阿米巴经营管理模式案例生产部阿米巴经营管理模式案例一、什么是阿米巴经营管理模式？阿米巴经营管理模式，是一种由日本企业家木村重信提出的精益生产管理方法，它的核心理念是将企业划分成多个小规模的生产部门，每个部门都像一个小型的企业一样，具有完整的利润和成本责任。
这种管理模式强调分散决策和授权，以及通过小团队的协作来提高生产效率和质量。
二、生产部阿米巴经营管理模式的案例分析1. 案例背景描述：某汽车零部件制造企业采用阿米巴经营管理模式，将生产部门划分成多个小团队，每个小团队都负责生产某种零部件。
每个小团队有自己的利润和成本责任，并且有权自主决策。
企业通过这种方式实现了生产过程的高度透明化，使得问题可以迅速被发现和解决。
2. 阿米巴经营管理模式带来的益处：a. 激发员工的主人翁意识：每个小团队享有相对独立的决策权和利润分成，员工们更有动力地参与生产，提高了工作积极性和效率。
b. 提高生产灵活性：每个小团队可以根据市场需求灵活调整生产计划，减少了生产浪费，提高了资源利用率。
c. 促进管理创新：企业管理层不再需要过多干预生产过程，而是可以集中精力进行整体规划和资源协调，从而提高了管理效率和决策速度。
3. 案例结论：生产部阿米巴经营管理模式在该汽车零部件制造企业中取得了显著的成效，不仅提高了生产效率和质量，还激发了员工的工作热情和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
三、对阿米巴经营管理模式的个人观点和理解阿米巴经营管理模式是一种非常值得借鉴和推广的管理方法。
它通过强调分散决策和授权，赋予员工更多的自主权和责任，激发了员工的工作热情和创造力，有助于提高生产效率和质量。
这种模式也能够促进管理创新，使企业更加灵活和适应市场需求的变化。
我认为阿米巴经营管理模式是一种非常适合当前企业发展需要的管理方法。
总结：通过以上案例分析，我们可以看到生产部阿米巴经营管理模式在这家汽车零部件制造企业中的成功应用。
它不仅提高了生产效率和质量，还激发了员工的工作热情和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
解释阿米巴经营模式的基本原理
解释阿米巴经营模式的基本原理阿米巴经营模式是一种基于分权和利润中心的管理理念，旨在激励员工创造更多的利润，并通过利润的分成来增加员工的积极性和责任感。
它的核心原理可以总结为以下几点：1.利润中心：阿米巴经营模式将企业划分为若干个利润中心，每个利润中心相当于一个小型的独立经营单位。
每个利润中心都有明确的业务范围和利润目标，并且享有一定的决策权和资源控制权。
2.分权与自主性：阿米巴经营模式强调将决策权下放到最低层级，鼓励员工参与决策并承担相应的责任。
每个利润中心的负责人有权自主决策，并对其决策结果负责。
3.利润共享：阿米巴经营模式以利润为驱动力，将企业的利润分成不同部分，其中一部分归属于各个利润中心，作为激励员工的报酬。
这种利润共享机制使得每个利润中心的负责人和员工对经营成果有直接的体验和回报，从而激发其积极性和创造力。
4.目标管理：阿米巴经营模式设定明确的利润目标，并通过有效的绩效考核体系来评估和激励员工的表现。
每个利润中心都要制定自己的业务计划和目标，并根据实际情况进行调整和改进。
5.财务透明度：阿米巴经营模式注重财务信息的透明度，每个利润中心都要进行详细的财务核算和报告，以便管理层和其他利润中心了解各个利润中心的经营状况和贡献度。
6.激励机制：阿米巴经营模式采用一种奖金制度，通过将企业利润的一部分作为奖金给予表现优秀的利润中心和员工，从而激励他们更加努力地工作和创造价值。
这种激励机制使得每个利润中心都有动力去争取更高的利润，同时也促进了团队合作和知识共享。
总的来说，阿米巴经营模式通过建立利润中心、分权和自主性、利润共享、目标管理、财务透明度和激励机制等基本原理，鼓励员工积极主动地参与经营决策和创造利润，提高企业的效益和竞争力。
它能够激发员工的创造力和责任感，增强团队合作和内部竞争，促进企业的可持续发展。
阿米巴经营管理模式的核心是什么
阿米巴经营管理模式的核心是什么引言阿米巴经营管理模式源于日本，在全球范围内逐渐被认可和应用。
该管理模式的核心思想是将企业分割为许多小的经营单位，使每个单位像一个小型的独立企业一样运作，由此带来了许多管理上的优势。
本文将探讨阿米巴经营管理模式的核心是什么，以及它为企业带来的好处。
阿米巴经营管理模式的核心阿米巴经营管理模式的核心是分割企业为小型独立的经营单位，也被称为阿米巴经营小组。
这些小组通常由10-30人组成，每个小组都有一位小组长。
每个小组被授权为一个独立的利润中心，他们有自己的经营目标和责任。
阿米巴经营管理模式的核心还包括以下几个要素：1. 目标设定和奖励机制每个阿米巴小组都有自己的经营目标，这些目标是与整体企业目标相一致的。
小组成员定期开会制定目标，并且根据实际情况进行调整。
达成目标后，小组成员将获得相应的奖励，这激励他们在经营中发挥更大的努力。
2. 资源共享和交流虽然每个阿米巴小组都是独立的，但各小组之间存在着资源共享和交流。
小组之间可以相互借贷资源，帮助解决突发问题，并分享彼此的经验和最佳实践。
这种资源共享和交流促进了整个企业的协同合作和发展。
3. 管理层的指导和支持阿米巴经营管理模式下的管理层具有指导和支持的角色。
他们定期与小组成员进行沟通，帮助他们解决问题，并提供必要的培训和支持。
管理层还负责整体的业务规划和目标设定，确保每个阿米巴小组的目标与整体目标相一致。
4. 绩效评估和反馈机制阿米巴经营管理模式重视绩效评估和反馈。
通过对小组成员的工作表现进行绩效评估，可以及时发现问题并提供改进的机会。
反馈机制帮助小组成员了解他们的工作进展和目标达成情况，以便进行相应的调整和改进。
阿米巴经营管理模式的好处阿米巴经营管理模式为企业带来了许多好处，包括：•激发员工的积极性和创造力：每个阿米巴小组都有自己的经营目标和责任，这激励了员工在工作中发挥更大的积极性和创造力，为企业创造更大的价值。
•加强协同合作和团队精神：阿米巴小组之间的资源共享和交流促进了团队之间的协同合作和团队精神。
“阿米巴经营模式”的落地实践解读
“阿米巴经营模式”的落地实践解读阿米巴经营模式是一种基于团队自治和分权决策的管理方法。
它的核心思想是将企业划分为多个小团队（称为阿米巴），每个阿米巴都有一位领导者，负责该团队的运作和业绩。
阿米巴经营模式最早由日本企业家大庭正义在20世纪60年代提出，并在日本企业间迅速传播，取得了巨大的成功。
随后，这一管理模式逐渐在全球范围内被企业采纳。
阿米巴经营模式的落地实践主要体现在以下几个方面：1.激发员工积极性：阿米巴经营模式鼓励团队成员积极主动地参与决策和工作。
每个阿米巴都有一个明确的目标，并且其成员有较大的自主权。
他们可以自主地处理日常事务、制定社会规范和奖惩制度。
这种参与感和积极性激发了员工的创造力和责任感。
2.发挥团队特长：每个阿米巴都是一个相对独立的团队，有自己的专业领域和业务范围。
这种团队的构建有利于发挥团队成员的特长和优势，增强团队的凝聚力和协作能力。
每个阿米巴都对成员的能力和业绩进行评估，以便更好地发挥团队的专业优势。
3.分权决策和授权：阿米巴经营模式强调分权决策，鼓励员工在工作中发挥自己的判断力和决策能力。
领导者在阿米巴中发挥指导和协调的作用，并将决策权威下放给团队成员。
这样做不仅提高了效率，还增强了员工的归属感和责任感。
4.创造利润共享机制：阿米巴经营模式强调利润共享，鼓励团队成员通过自己的努力创造利润。
在每个阿米巴中，根据个人的贡献和成果，分配相应的奖励。
这种利润共享机制激发了员工的积极性和投入度，增强了团队的凝聚力。
阿米巴经营模式的实践效果十分显著。
首先，它鼓励员工的主动性和创造力，提高了企业的工作效率和业绩。
其次，它强调团队协作和分权决策，提高了企业的灵活性和应变能力。
此外，它鼓励员工参与决策和分享利润，增强了员工的归属感和团队凝聚力。
然而，阿米巴经营模式也存在一些挑战和限制。
首先，它需要领导者具备较高的管理和指导能力，以便在团队自治和分权决策过程中提供正确的指导和协调。
其次，它要求团队成员具备较高的自律和责任感，能够有效地完成自己的任务和承担相应的责任。
阿米巴经营模式的人力资源管理战略与流程解析
阿米巴经营模式的人力资源管理战略与流程解析引言阿米巴经营模式是一种以小组为基本单位的经营管理模式，通过分散决策权和强调员工参与，提高了组织的灵活性和效率。
在阿米巴经营模式中，人力资源管理战略和流程起着关键作用，本文将解析阿米巴经营模式中的人力资源管理战略和流程。
阿米巴经营模式阿米巴经营模式最早由的日立电器公司提出，它将组织划分为许多小型自治单元，每个单元称为“阿米巴”。
每个阿米巴都有独立的经营目标和利润责任，阿米巴之间通过内部市场进行合作和竞争。
阿米巴经营模式的特点包括分散决策权、激励机制和员工参与等。
人力资源管理战略1. 激励机制阿米巴经营模式强调员工的积极性和参与度，因此激励机制是重要的人力资源管理战略之一。
激励机制可以包括绩效奖金、员工持股计划等，通过给予员工更多的利益，增强他们的工作动力和责任感。
2. 培训与发展阿米巴经营模式需要员工具备更广泛的技能和知识，因此培训与发展是重要的人力资源管理战略。
通过给予员工培训机会和发展路径，提高他们的能力和素质，以适应阿米巴经营模式下的工作要求。
3. 团队合作与沟通阿米巴经营模式侧重于小组之间的合作和竞争，团队合作与沟通是重要的人力资源管理战略。
通过搭建沟通平台、促进团队建设等方式，加强团队之间的合作与协调，实现整体绩效的最大化。
人力资源管理流程1. 招聘与选拔阿米巴经营模式需要具备适应性强、具有创业精神的员工，因此招聘与选拔是重要的人力资源管理流程。
通过设立多轮面试、考察员工的团队合作能力和自主创新能力等方式，选拔适合阿米巴经营模式的员工。
2. 绩效管理绩效管理是阿米巴经营模式下的重要环节，通过设定明确的绩效目标和指标，评估员工的绩效并给予相应的奖励。
绩效管理的流程包括设定绩效目标、定期评估和反馈、调整奖励等环节。
3. 培训与发展培训与发展是阿米巴经营模式下的重要环节，通过设立培训计划、提供培训课程等方式，提高员工的能力和素质。
培训与发展的流程包括需求分析、制定培训计划、执行培训和评估培训效果等环节。
阿米巴经营模式在公司财务管理中的运用浅析
阿米巴经营模式在公司财务管理中的运用浅析近几年，随着国内公司的转型，更多新型的经营模式被应用到公司内部，其中阿米巴就作为一个新型的经营方式，而受到了国内各大公司的青睐。
阿米巴核算是由日本稻盛和夫发明，在京瓷公司得到推广，并且推动了京瓷公司的快速发展。
目前国内的很多公司也比较推崇阿米巴的经营模式，结合公司的自身经营方式来开展阿米巴的核算，优化财务管理模式，提高财务管理质量。
标签：阿米巴;财务管理模式;单位时间核算一、阿米巴核算模式的基本概念（一）阿米巴概述阿米巴是一种新型的经营管理哲学，它通过将公司内部的经营活动细分为各个小单元，然后将这些小单元统一汇总成一个集体，开展单位内部的独立核算、独立经营，从而建立一个单位内部的良好环境。
在内部各业务单元经营当中，可以实现独立的核算经营，这样会增强业务的运作效率。
通过构建公司内部的市场环境，增强各个业务单元之间的竞争优势。
在开展公司的财务管理当中，应用阿米巴核算将单元内部的工作事项进行细化，并且要求单位的财务管理人员也要参与到业务单元的核算中。
因此，单位在内部通过建立一个核算的管理机制，才能够推动阿米巴模式的落地实施。
阿米巴核算要结合当前公司内部的具体经营状况和经营特点，对单位内部各组织进行切分，实现单位内部细小业务单元的组合，这样才能够提高组织的灵活度。
将公司内部的整体管理平台作为一级的阿米巴组织，各单元根据业务部门的规模，来划分相应级别的阿米巴组织;在单位内部的一级阿米巴组织下设置二级组织架构，这使一级组织内部的销售部门、生产部门、设计部门等也会形成单独的核算单元，并且在基层的阿米巴组織内部，这些组织都是最小的业务细胞。
阿米巴经营的特点就是由各部门独立的核算、独立经营以及独立的完成业务单元的各类工序，并保持组织与整体公司的经营方针相统一。
（二）单位时间的核算公司内部的微型阿米巴组织要开展细化核算工作，就需要核算人员在单位的时间内，对业务单元所创造的价值进行计算。
阿米巴经营管理模式的精髓
阿米巴经营管理模式的精髓引言阿米巴经营管理模式（Amoeba Management）是由日本京瓷公司的创始人稻盛和夫所提出的一种管理模式。
它突破了传统的组织架构和层级管理，以小团队为单位，进行“小企业经营”的管理方式。
阿米巴经营管理模式的核心思想是将公司分成许多“小阿米巴”，每个“小阿米巴”像一个小公司一样，有自己的利润中心并进行独立的经营决策。
本文将介绍阿米巴经营管理模式的精髓，包括其核心原则、优势和实施方法。
核心原则利润中心阿米巴经营管理模式的核心是将公司分成许多个“小阿米巴”，每个“小阿米巴”作为一个利润中心进行独立经营。
每个“小阿米巴”有自己的业务目标和责任，通过自主计划、决策和执行来实现利润最大化。
这种分散的利润中心可以激发员工的积极性和创造力，同时也可以更好地适应市场的变化和管理的灵活性。
共享经营信息在阿米巴经营管理模式下，每个“小阿米巴”都需要及时共享经营信息。
通过共享业务数据、财务信息和市场情报等，可以使每个“小阿米巴”意识到自己的责任和贡献，同时也可以促进不同“小阿米巴”之间的协作与合作。
共享信息还可以帮助公司管理层进行整体的决策和资源配置。
效益分配阿米巴经营管理模式鼓励将企业的效益与个人的绩效挂钩。
每个“小阿米巴”实现的利润将根据贡献度进行分配，这可以激发员工的积极性和创造力，促进他们自主决策和努力工作。
同时，这也可以帮助公司有效地奖励和留住高绩效的员工。
优势灵活性和适应性阿米巴经营管理模式具有很强的灵活性和适应性。
由于每个“小阿米巴”都是独立的利润中心，他们可以快速做出决策并迅速适应市场的变化。
这种灵活性和适应性使得公司能够更好地应对竞争和变革，保持持续的创新和优势。
激发员工积极性阿米巴经营管理模式激发了员工的积极性和创造力。
每个“小阿米巴”的成果直接与个人利润息息相关，员工可以更加清晰地看到自己的贡献价值和回报。
这种激励机制可以促使员工更加努力地工作和思考，提高整体的绩效和竞争力。
阿米巴模式的运用原理
阿米巴模式的运用原理阿米巴模式是一种组织管理模式，通过将组织划分为小团队（也称为阿米巴）来实现自主经营和自我管理。
这种模式起源于日本，并在20世纪80年代末引入中国，被广泛应用于各种类型的企业中。
阿米巴模式的运用原理主要有以下几点：1. 自主经营：阿米巴模式鼓励每个小团队以盈利为目标，团队成员有权决定如何开展业务和运营，以及如何使用资源。
每个阿米巴团队都像一个小企业，有自己的成本、收入和利润，并承担相应的风险。
2. 共享资源：阿米巴模式强调资源共享和互助合作。
不同的阿米巴团队可以自由地共享资源，相互支持和借力。
这种方式可以极大地提高资源的利用效率，避免重复投资和浪费。
3. 盈亏平衡：在阿米巴模式下，每个阿米巴团队都要追求利润最大化，但也要注意盈亏平衡。
如果某个团队出现亏损，其他团队会提供支援，确保整个组织的利益最大化。
这种利益共享的机制使得每个小团队都能积极主动地经营和管理，同时也保证了整个组织的发展和稳定。
4. 责任与激励：阿米巴模式注重对团队成员的责任和激励机制。
每个小团队都会设定明确的目标和任务，成员需要对自己的业绩进行监控和评估。
根据业绩的结果，团队成员将获得相应的奖励和激励，这可以增强成员的动力和主动性。
5. 客户导向：阿米巴模式鼓励团队成员以客户为中心，不断满足客户的需求和期望。
每个小团队必须了解客户需求，提供优质的产品和服务，并以客户满意度作为考核指标。
通过这种方式，阿米巴模式可以提高产品质量和客户满意度，提升企业竞争力。
6. 管理者的角色转变：在阿米巴模式下，管理者的角色发生了转变。
管理者不再是指挥和控制的中心，而是变成了团队的指导者和支持者。
他们的主要任务是为团队成员提供资源、培训和指导，并协助团队达成目标。
这种扁平化的管理方式可以激发团队成员的创新和创造力，增强团队的凝聚力和向心力。
总之，阿米巴模式的运用原理是通过建立小团队的自主经营和自我管理机制，共享资源和风险，激励团队成员的责任和创新能力，以及以客户为导向，实现整个组织的协同发展和竞争优势。
阿米巴经营管理解析ppt课件
1 课
2 课
3 课
4 课
课
课
保 证
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案例2： 阿米巴导入后
荻野工业
注：红色加粗为结算部门
销
制
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部
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制制 管 造造 理 12小 课课 组
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技工 术机 课课
制制制制 制管 造造造造 造理 3 4 5 6 7小 课课课课 课组
管 理 本 部
经总 营务 管课 理 课
➢ 1959年创办京都陶瓷株式会社 （现名京瓷Kyocera）（时年 27岁） ➢ 1984年创办第二电电公司（原名DDI，
现名KDDI。目前在日本为仅次于NTT的第二 大通讯公司），（时年 52岁）这两家公司都在他的有生之年进入世界500强， 2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约5000亿日元。 ➢ 2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意
须具备，因此对于阿米巴人员的理念和做人能力（思想）进行教育。
② 组织创新
a. 分离组织的利润中心和成本中心
明确结算部门，进行组织改革，有效运行阿米巴经营： ➢ 明确各个组织的功能和职责； ➢ 明确结算部门和非结算部门； ➢ 建立并运行双重检查机制； ➢ 确立公司运作与实际结果有直接联系的组织体系。
录
第三篇：阿米巴运作原理
第四篇：阿米巴推行
“阿米巴”运行模式
④ 引入独立核算和部门 结算机制（定价经营）
⑤单位时间核算，以 利润为中心目标制订 （高效透明的经营）
阿米巴经营管理模式分析
阿米巴经营管理模式分析阿米巴的商业模式是Inamori先生创建的一套商业管理模式;正是这种商业模式,使得稻盛不衰在40年的时间里徒手创建了两家财富500强企业,使它们能够在一系列全球性的毁灭性危机中从一个危机转变为另一个危机,并继续取得成功;“阿米巴管理”被广泛誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习和推广的管理模式”;那么,阿米巴的商业模式是什么它的魅力和价值在哪里这篇文章将给我们一个解释;改革开放30年来,中国企业从无到有,从小到大;随着企业的发展,集团化和规模化已经成为中国企业的一个新术语;根据2011年500强企业发布的数据,如果中国企业想进入中国500强企业,门槛值从2002年的20亿增长到2011年的亿,增长136%;随着我国企业的大规模发展,企业管理改革成为一个新的课题;这次管理改革不是简单的对原有商业模式的叠加,而是不断创造员工活力;那么如何创造这种活力呢华为任正非提出流程再造、组织变革,让人听到炮兵决策的声音;海尔张瑞敏提出自我管理,人人成为利润创造者;联想创始人柳传志提出将联想打造成一个没有家族的家族企业;这些都是新时期中国企业管理改革的先驱,并收到了良好效果;我也是一名管理顾问,多年来一直在思考如何形成企业员工的自我管理;2011年7月,我有幸参加了在日本举行的稻留大学第十九届世界大会,并聆听了稻留茂在日本举办的京瓷哲学与阿米巴管理分享会;对在日本经营阿米巴的企业的调查给我留下了深刻的印象;接下来我想谈谈我个人的一些想法;一、阿米巴经营模式的本质在中国经常听到企业家说,企业经营规模小的时候,企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性,甚至有些员工家里几口人都知道,企业管起来比较简单;但是随着企业经营规模的扩大,员工越来越多,虽然有的企业家兢兢业业,但还是力不从心,对规模化的企业管理感到头疼,觉得遇到了管理天花板;稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑,但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发,提出了阿米巴经营模式;这个变形虫是一种单细胞动物,具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性;这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体阿米巴,各个阿米巴独立核算、独立经营,并培养具有经营意识的领导人,让全体员工参与到企业经营中,实行类似家庭账本式管理;二、阿米巴经营单元的构建划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始;企业进行阿米巴划分的前提条件有三点：第一、要建立企业内部的信任关系;实施阿米巴经营的公司的内部信任关系不仅要体现在企业家和员工之间,而且还要体现在员工之间,这个信任是基础,一旦发现哪些员工数据造假,那么就违背了京瓷哲学,他们将会受到严厉惩罚；第二、要培养全体员工的经营意识,在京瓷把员工工作称为“员工经营”,企业的各项管理制度是按照经营的理念来进行设计的；第三、要保证数据的准确性和及时性,京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来,而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解;划分阿米巴经营单元规模大小的原则主要是阿米巴必须能独立完成任务,有独立的核算组织,同时,又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划;阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者,只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分;因此,根据管理者划分思路的不同,存在多种阿米巴划分方式;在京瓷公司,有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的,有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人,是被管理者根据条件细化的结果,有些虽然人数较多,但会被管理者作为一个阿米巴;阿米巴经营的过程中,还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整,可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴,或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴;阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的,得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施;三、阿米巴经营模式生存土壤——京瓷哲学经营企业最终是经营人才,经营人才的核心是经营人心,当企业规模扩大,员工人数增加,员工的思想统一是企业能够产生合力的基础;阿米巴经营模式虽然是将企业划分成很多小经营单元,但是这些小单元不是各自为政,而是有着统一思想的同心力,这个思想就是“京瓷哲学”,这也是阿米巴能否成功的根基和土壤,一旦失去京瓷哲学来谈阿米巴经营模式,就像是无根之木,最终会死亡的;京瓷哲学的核心归结到“做人何为正确”,她强调在“敬天爱人”的理念下从事经营活动,这个思想是将企业经营哲学与企业实际管理有效融合,她的立意高远,视角宽广,而非某些企业“自我”的企业文化,这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、道德观和社会规范,经营业务时要无愧于心,要不被社会观念所鄙视,所以很多企业就直接学习京瓷哲学;为了践行京瓷哲学,京瓷有整套的哲学落地措施,使这种理念在员工的身上血肉化;通过调研,京瓷公司主要通过下面步骤来使哲学落地：第一,制作京瓷手册,人手一本,对新入职的员工进行京瓷哲学的培训；第二、每日举行晨会,晨会会选择1－2名员工轮换讲述对京瓷哲学理解与在实践工作中的践行；第三、企业领导者每月与员工一起开空吧这个是日语,意思是在联谊会中讨论企业发展问题及对策,有点群策群力的意思;其实京瓷哲学落地方式并不独特,关键是将简单的问题重复去做,反复地刺激和多次地重复,使之深入人心;四、阿米巴经营模式核心——管理会计核算1、实效数据是管理会计基础阿米巴经营模式是以数据管理为基础,数据可以使得简短的对话变得更加具体;各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状,并在此基础上,在短时间内进行更加具体地沟通,及时采取相应措施;数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论,并采取相应措施;人在工作中往往有很多想法,但时间一长就很容易忘记;在京瓷,领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划；数据都在车间前面贴着；员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩,同时指出当前的问题及当天的工作任务,所有的成员都边听边做笔录;晨会等会议上的反复传达,使全体员工对核算变得非常敏感,而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣;2、单位时间核算是管理会计核心阿米巴经营的目标只有一个,那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”;单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系,让不懂财务的员工也能轻松的核算;单位时间核算制度见下图一：图一：单位时间核算制度第一、部门独立核算,阿米巴经营要求各部门独立核算,这个独立核算让他们自行决策,这样部门就变成了小的经营体;部门核算表体现了一个“细”字;仅仅涉及到一个部门的经营,一张单位时间核算表就有五十个项目左右;包括收入管理,经费管理和时间管理的内容,每一项都清晰地用金额来表示,划分详细,例如,经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分;单位时间核算表是经营的晴雨表;每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中,由部门进行汇总,计算出本阿米巴的单位时间附加价值;通过纵向和横向的比较,得出当天经营优劣的结论;第二,透明核算;阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果,而一般企业经营特别是上市公司的披露环节,会计核算结果只有管理者知道;员工,特别是第一线的人员,只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识,才能紧密团结工作,将实现经营目标视为己任;第三、内部购销制度;物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转,都可以通过购销的方式;也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系;这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推;具体情况见表一：表一：京瓷内部购销实际案例阿米巴经营是以客户为始端,通过内部订货方式实现物资和资金的流动,通过层层分解,由销售部门收取佣金;例如一件产品100元,阿米巴A用了3个单位时间,阿米巴B用了4个单位时间,阿米巴C用了3个单位时间,总生产总值100元,那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为：阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资,阿米巴C用70元从Ｂ处购得物资,阿米巴C市场卖价为100元;其中,阿米巴A的工序生产总值就是30元,阿米巴Ｂ的生产总值是70元减去对Ａ公司的内部采购30元,剩余40元就是其生产总值,阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购,生产总值为30元;内部价格的制定是阿米巴业绩和利润的关键;但是任何制度都有不尽完美之处,因为定价问题,阿米巴之间可能出现矛盾;在阿米巴之间出现矛盾的时候,就由高层的管理者本着做人的原则进行断定;具体情况见表二：表二：内部购销问题解决方案第四,每日核算;单位时间核算制度以天为单位,每天进行核算;这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表;阿米巴核算能够进行每日的结算,这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据,及时地了解市场动向,迅速地调整经营计划,增强了企业的灵活性;3、利润体系是管理会计的目标阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者,都是利润主体,她改变传统企业责任中心的划分,如图二；图二：利润管理体系传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等,而阿米巴经营要求利润源于制造部门,销售部门收取佣金,是制造部门与客户中介;五、阿米巴模式在中国实践的几点思考1、中国与日本员工价值观的差异日本文化中有一个很坚韧的元素,剑客武士有一股“成则王败则亡”的信念;企业员工也自始至终,对他们来说,一个工作可能陪伴他们一生,跳槽在日本很罕见难度也非常大;在中国改革开放30年来,经济获得快速发展,人才流动也很正常,员工跳槽成本很低;2、中国与日本管理模式的差异当代中国的管理模式来源于欧美的管理;西方国家崇尚自由的个人主义,强调个人业绩;近代中国文化中的资源按劳分配理念影响着几代人,员工崇尚多劳多得;海尔公司发明“自主经营体”,一种激励员工创造超额利润并且归员工所有的制度;与此相对,阿米巴模式是一种团结的经营模式,全体员工共同经营;日本企业创立阿米巴模式薪酬管理的特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关;薪酬与员工的资历相关而不是他所创造的附加价值的直接体现,这一点不容易被中国员工所理解;3、中国与日本员工工作回报的差异在企业文化中,中国员工对物质的要求高,企业更多是满足员工的物质满足,精神方面的追求更多的是依靠家庭来体现;大部分中国员工本着打工者的心态,他们工作的目的只为一份养家的工资和生活来源；而日本企业提供的是物质满足和精神满足的结合,对员工来说,工作是毕生的最高追求,他们会为工作献身;总之,阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量——企业文化；有形力量——自主经营,实现员工群策群力,上下同欲,并发挥每个员工的积极性和创造性,通过这个经营体的积极性和创造性,实现企业规模越来越大,经营载体越来越小;。
简述稻盛和夫的阿米巴经营模式的主要内容
稻盛和夫的阿米巴经营模式是指一种以小组为基础，让员工参与决策、管理和利润共享的经营模式。
在这种模式下，管理者将企业的各项业务划分为若干小组，每个小组被视为一个“阿米巴”，负责管理自己的业务并与其他部门进行合作。
员工在阿米巴内部享有一定的权力和自主权，他们可以自主决定业务的发展方向、生产计划以及成本控制等，同时他们也共享着阿米巴的经营利润。
在阿米巴经营模式中，管理者会制定一个目标利润，然后将其分解到各个阿米巴，由小组成员自主设计实现该目标的方案。
阿米巴内的员工会通过自身的努力，创意和智慧来实现目标，并共享所创造的利润。
这种模式下，员工的积极性和创造力得到了最大的发挥，因为他们能够直接共享到所创造的价值。
阿米巴经营模式强调集体智慧和团队协作的重要性。
每个阿米巴都被要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。
通过阿米巴之间的利润共享机制，促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，也增强了员工之间的合作意识和责任感。
这种经营模式的核心理念是“以人为本”，注重员工的参与和发展。
稻盛和夫认为，每个员工都应该被视为一个能够带来价值的“阿米巴”，每个员工都应该得到平等的尊重和机会。
他强调企业家精神，希望员工能够理解企业的目标，并将其视为自己的事业。
个人观点上，我认为阿米巴经营模式是一种非常灵活且有活力的管理模式。
它充分调动了员工的积极性和创造力，使他们成为企业发展的中坚力量。
它也有助于打破部门间的壁垒，促进各个部门之间的合作与共赢。
这种模式在实践中可能会面临一些挑战，比如如何平衡员工个人利益和整体利益、如何确保小组间的协作和合作等，但它为企业注入了新的活力和发展动力。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在让员工参与决策、管理和利润共享方面做到了前所未有的程度，它以人为本，注重员工的参与和创新，是一种非常值得借鉴和学习的管理模式。
以上就是对稻盛和夫的阿米巴经营模式的简要介绍和个人观点，希望能够对你有所帮助。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在企业管理领域引起了广泛的关注和讨论。
阿米巴经营归纳总结
阿米巴经营归纳总结阿米巴经营，是一种开放式的企业管理模式，它主要依靠自由流通的信息、充分的授权和弹性的组织来实现高效、高速的工作状态。
阿米巴经营的核心在于以小经营单位为基础，为每个小经营单位分配一定的资源和责任，在鼓励工作人员自主管理的基础上，让整个企业实现快速变革和高效运营。
阿米巴经营的特点1. 基于结果的管理思想阿米巴经营强调的是经营单位的实际表现，对于每一个经营单位而言，都必须根据其表现来分配资源和责任。
每个经营单位都需要承担一定的风险，并为自己的表现负责。
这种基于结果的管理思想，可以激励工作人员发挥出更好的表现。
2. 小经营单位即独立的企业阿米巴经营将整个企业分为若干个小经营单位，每个经营单位各自为政，拥有独立的生产、销售、盈利等各种经营活动，既可以形成内部竞争，又可以增加更多的经营创造性，有利于提高企业的整体效率。
3. 情报共享阿米巴经营模式让每个小经营单位在自主经营的同时，可以借助企业内部网络，分享自己的经验和信息。
这种情报共享模式，可以使所有的小经营单位都能够及时了解整个企业的运作情况，帮助企业更好地应对市场变化。
4. 授权//权力分散阿米巴经营强调的是一种授权的管理理念，即让每个员工有权利制定自己的决策，这种权力的分散可以赋予员工自主性，并且使企业管理更灵活，同时也能够激励员工的工作积极性，促进企业不断提高。
阿米巴经营的优势阿米巴经营的管理模式，具有许多优势，如能够迅速反应市场变化、灵活应对环境，提高经营效果，增强企业的自我创造性和竞争力等。
具体来说，阿米巴经营可以带来以下几个方面的优势：1. 激发员工的参与感和创造性能力阿米巴经营强调的是员工的自主性，在这种模式下，每个经营单位都需要承担一定的风险，并且可以自主制定自己的经营计划，这种授权让员工更具有积极性，充分激发员工的创造性和参与感。
2. 增强企业的应变能力阿米巴经营的小经营单位可以较为自主地进行经营管理，他们可以根据市场环境的变化来及时调整其经营计划和战略，增强企业的应变能力。
解读阿米巴经营模式
解读阿米巴经营模式阿米巴经营模式是稻盛和夫提出的,他把整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。
最大限度地发挥了员工的潜能。
变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。
属原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。
由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。
阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。
他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。
稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。
第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。
他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。
谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"最后，大家总算信服了。
说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。
阿米巴经营模式分析课件
竞争力和适应能力。
促进企业创新
02
阿米巴经营模式鼓励分权和自主经营，有助于激发企业的创新
活力，推动企业持续发展。
优化资源配置
03
阿米巴经营模式能够更好地对企业资源进行合理配置，提高资
源利用效率和经营效益。
如何更好地应用阿米巴经营模式
明确经营目标
在实施阿米巴经营模式之前 ，企业需要明确经营目标和 发展战略，确保阿米巴经营 模式与企业战略的一致性。
阿米巴经营模式的核心思想
确立与市场直接联系的独立核算 制度
每个阿米巴组织都需要进行独立的收入、 费用和利润核算，与市场直接挂钩，实现 快速响应市场需求。
全员参与决策与管理
阿米巴组织内部的成员需要共同参与决策 和管理，发挥集体智慧，提高组织效率和 创新能力。
培养具有经营意识的人才
追求单位时间附加值最大化
阿米巴经营模式在不同规模企业的应用
小型企业
对于小型企业而言，阿米巴经营模式有助于实现精细化管理，提高资源利用效率。通过阿米巴的自主 经营，降低成本、增加收益，帮助小企业在激烈的市场竞争中立足。
CHAPTER 06
阿米巴经营模式的前景展望
阿米巴经营模式的发展趋势
1 2 3
全球化趋势
随着全球化的加速，阿米巴经营模式正在被越来 越多的跨国企业所采纳，以应对全球化带来的挑 战。
在服务业中，阿米巴经营模式的应用主要体现在服务项 目的管理和优化上。通过阿米巴组织的形式，提升服务 质量和效率，满足客户需求。
零售业中的阿米巴经营模式主要应用于商品管理、销售 策略和物流配送等方面。通过阿米巴的自主经营，实现 商品快速周转和销售业绩的提升。
阿米巴经营模式在不同规模企业的应用
大型企业
“阿米巴”管理模式使用
“阿米巴”管理模式使用“阿米巴”管理模式（Amoeba Management），是由日本经济学家池田信夫创立的一种经营管理模式，又称“鸟笼管理”，主要是通过分权和奖励机制来激发员工的积极性，提高企业的效率和竞争力。
下面将详细介绍“阿米巴”管理模式的原理和应用。
一、原理1.分权：阿米巴模式将企业划分为若干个小型经营单位，每个单位负责一个具体的业务或项目，有着明确的目标和责任。
每个单位都是一个类似于独立事业部的小团队，拥有独立的决策权、自主权和利润责任。
2.利润中心：每个小单位被称为“利润中心”，它既有利润责任，也有自主权。
它要实现盈利，并且可以自主决定资源的使用、人员的配置和业务的扩展。
3.奖励机制：利润中心的经营者不仅获得固定的底薪，还能根据盈利情况获得额外的奖金。
奖金的多少与该利润中心的经营业绩直接相关，奖金是以利润中心盈利的一部分来支付的，激励经营者努力提高效益，创造更多利润。
二、应用1.目标设定：每个利润中心都需要设定自己的年度目标，并在年度开始时由经营者提交给上级。
上级将对目标进行评估和审核，并与经营者商定最终目标。
目标可以包括利润、销售额、市场份额、客户满意度等方面的指标。
2.决策权下放：利润中心的经营者有权自主决策，如购买设备、招聘人员、制定售价等。
他们需要根据市场情况和资源状况，做出最合理的决策，以实现盈利目标。
3.资源分配：每个利润中心要根据自身的需求和能力，合理分配资源，包括人员、资金、设备等。
同时，也要与其他利润中心进行资源共享和协同，以提高整体效能。
4.绩效考核：利润中心的经营者要遵循事先设定的目标，同时要通过经营活动实现利润。
绩效考核主要依据是每个利润中心的盈利情况，经营者的奖金也是以盈利为基础进行计算。
5.经验共享：公司通过定期举办利润中心之间的经验交流会议，让经营者分享成功经验和教训，以推动各个利润中心之间的学习和优势互补。
三、优势1.激发员工积极性：阿米巴模式能够激发员工的主观能动性，使他们像企业家一样积极主动地工作和创新，为企业创造更大的价值。
阿米巴经营分析
渠道拓展与优化举措
渠道拓展策略
积极开拓新的销售渠道，如电商 平台、线下实体店等，提高产品
覆盖面。
渠道合作与优化
加强与渠道合作伙伴的沟通与协 作，优化渠道合作模式，提高渠
道效率。
渠道冲突管理
建立有效的渠道冲突管理机制， 协调不同渠道间的利益关系，维
护市场秩序。
促销活动策划与执行效果评估
促销活动策划
内部审计与监督机制完善
内部审计制度建设
建立健全内部审计制度，明 确审计职责、权限和程序， 确保审计工作的独立性和客 观性。
内部审计实施
定期对阿米巴组织的财务收 支、经济活动、管理效率等 方面进行审计，发现问题及 时整改。
外部审计协作
与外部审计机构保持良好沟 通，配合完成年度财务报表 审计等工作，共同维护阿米 巴组织的财务安全。
如何协调阿米巴之间的关系。应对策略：建立明确的沟通协调机制，加 强阿米巴之间的协作和配合，确保企业整体利益的最大化。
未来发展趋势预测
数字化阿米巴
随着数字化技术的不断发展，阿米 巴经营模式将更加注重数据分析和 智能化决策，提高经营效率和准确 性。
跨界融合阿米巴
未来阿米巴经营模式将更加注重跨 界融合和创新发展，通过与其他行 业、领域的合作与交流，拓展新的 业务领域和市场空间。
员工招聘、培训与发展规划
招聘策略
01
制定符合阿米巴经营理念的招聘策略，注重选拔具有经营意识
和团队精神的人才。
培训规划
02
设计针对性的培训体系，包括经营理念、管理技能、专业知识
等方面，提升员工综合素质。
发展路径
03
为员工规划清晰的职业发展路径，提供多元化的晋升通道和职
浅议阿米巴经营模式
浅议“阿米巴经营模式”稻盛和夫，是日本经营史上的传奇人物，他创立的阿米巴经营哲学与作为践行该哲学的阿米巴经营体系，在全世界经营界已备受推崇。
那阿米巴经营模式到底是什么呢？它的核心价值是什么呢？下面我谈谈我个人的一些想法。
一、阿米巴经营理念是什么？“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。
每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由12、3人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有2、3个人。
每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
为了采用独立核算制对各个组织进行管理，损益结算是不可或缺的，若是采用专业的结算表，外行人很难看懂。
为了让没有会计知识的人也能看懂，稻盛和夫对损益表进行反复研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算制度”方案。
1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。
所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产生的附加价值的会计体系。
需要解释的是，此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”。
由此可见，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。
阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。
二、“做人何谓正确”的经营哲学稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。
位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。
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当事人不是老板 没有采用“阿米巴”经营
8பைடு நூலகம்
阿米巴经营的特点和目的
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阿米巴经营模式的 特点
组织结构创新 全员参与所属阿米巴的经营 通过核算成本、利润，培养员工目标意识和贡献 透明经营，自上而下和自下而上的双向整合 培养领导人和经营赋权制度
根据市场需求开发新产品
支持阿米巴
研发
阿米巴
管理
阿米巴
通过生产出令客户满意的 产品，创造附加价值
生产制造物流
阿米巴
通过营销活动（从接单到货 款到账），创造出附加价值，
同时提高客户满意度
销售及推广
阿米巴
7
为什么要用阿米巴经 营模式
企业规模变大，经营者管不过来，企业就有可能乱套 当企业发展到200多人的时候，经营力不从心 150人定律：人类的社交圈子稳定在150人的规模，超过150人的部落或
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给 每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、 运行方式及其背后的思维方式。
核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下 级之间、员工和员工之间的信任
6
阿米巴的类型
招 培行 聘 训政
出会 纳计
数数 据据 采分 集析
市场部
人力资源部 财务部 信息部
产品事业部
营销事业部
经营管理事业部
总经办
一级阿米巴 二级阿米巴 三级阿米巴 四级阿米巴 辅助部门
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阿米巴经营组织架构图（2）
阿米巴经营的组织结构是 立体网状结构，结构内充 满了气泡式的阿米巴小组。
董事会 管理层
职能部门 职能部门
把企业划分为一个个能够自主经营，自负盈亏的经济单位。
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阿米巴倒金字塔型组织架构图（1）
一车间 （工序 1.2.3）
二车间 （工序 4.5.6）
三车间 （工序 7.8.9）
四车间 （工序 11.12.1
3）
销售一部 （产品A 或客户A）
生产一部（产品A）
生产二部（产品B）
研发部
采购部
物流部
拓展部
销售二部 （产品B 或客户B）
经营部门A
A1阿米巴 A2阿米巴
经营部门B
B1阿米巴
职能部门 A3阿米巴 B2阿米巴
职能部门 A4阿米巴
产品服务的业务流程决定最底层原 始阿米巴的划分。
市场A
市场B
经营部门C
C1阿米巴
C2阿米巴 市场C
阿米巴经营的三个目的
每一位员工都是
主角
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确立与市场挂钩的部门核算制度
• 核心：
– 与市场挂钩（实现全员参与经营）
阿米巴经营是一种经营方法，简而言之，就是把组织划分成一个个的小团体或小集体 ，通过独立核算和内部交易制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实 现全体员工参与经营的全员参与型经营。
各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以“单位时间核算” 这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
• 期间，经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。
3
什么是“阿米巴”？
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阿米巴的由来
阿米巴是一种单细胞生物,俗称变形虫。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化 而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫用阿米巴来形容 他的小集体管理。
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销， 当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各 重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营 重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
• 京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且 还创造了连续50年从未亏损的奇迹。
这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。
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稻盛和夫企业的 发展
• 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。作为一个微不足道的零部件 供应商，为了争取订单，为了生存，拿到的都是其他公司不做的订单，硬着头 皮做下去的-----活了下来，但没有赚到钱！
• 真正让京瓷赚到钱的是电脑IC封装业务，这项业务连续数十年成为京瓷的主要利 润来源-----有了现金池！
• 闯入通讯领域，后收购其行业公司---创造了高成长和高收益同步增长！
• 稻盛和夫说：在创建第二家企业的时候，我很担心一件事，京瓷是凭大家的创 业热情，公司发展很快，但是将来有一天，担心创业时的激情和欣然合作会随 着公司的发展逐渐消失，公司会变成一个俗套的官僚企业，基于此，我想在京 瓷内部培养新的企业家！
目录
稻盛和夫简介 什么是阿米巴经营模式 阿米巴经营的特点和目的 阿米巴经营的本质及实现路径 阿米巴运营的PDCA循环
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稻盛和夫简介：
• 1932年出生于日本鹿儿岛 • 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 • 1959年创办京都陶瓷株式会社。（时年 27岁） • 1984年创办第二电电公司。（时年 52岁）
• 关键：
– 需要现在的数字
• 形式：
– 小经营单元 – 公司内部购销机制
• 追求目标：
– 销售额最大化同时经费最小化 – 直接传递市场动态,即刻做出应对
• 共同标准：
公司分成若干个独立核算小组，自食其力，自负盈亏---让员工潜力得到惊人的激发， 让隐形机会变为现实，销售额最大化、费用最小化，每位员工必须懂成本、会经营； 这样使得公司利润得到大幅度提高！
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什么是阿米巴经营
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组 织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制 造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成 若干个阿米巴。
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以利润为中心构建企业阿米巴组织架构
我们要的是利润 组织架构（利润 中心），而不是 行政组织架构
组织划分需要遵循 “能独立完成一道 工序且能创造市场 价值”这一原则来 实施
阿米巴组织划分五 原则：
1. 服务企业战略 2. 最大限度划小 3. 独立核算 4. 独立完成业务 5. 责权利一致性
阿米巴组织架构：