招商银行管理模式的创新

招商银行管理模式的创新

招商银行成立于1987 年4 月8 日，是我国第一家完全由企业法人持股的股份

制商业银行，总行设在深圳。

自成立以来，招商银行先后进行了三次增资扩股。并于2002 年3 月成功地发

行了15 亿A 股，4 月9 日在上交所挂牌，是国内第一家采用国际会计标准上

市的公司。2006 年9 月又成功发行了22 亿H 股，9 月22 日在香港联交所挂牌交易，10 月5 日行使H 股超额配售，共发行了24.2 亿H 股。

目前，招商银行总资产逾8000 亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000 家大银行”的最新排名中，资产总额位居114 位。

■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素

目前，国际国内银行业的发展呈现出许多新特征，比较突出的是资本性、技术性两大脱媒，以及信息化生存、资本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势。这些将必然导致国内间接融资比例下降、批发业务比例下降、零售业务和中间业务贡献率上升三大结构变化。这些变化对招商银行的经营管理形成了越来越大的压力。

为顺应这一潮流，在认真分析形势和总结自身发展的历史经验教训的基础上，招商银行对管理的认识不断深化，提出必须勇于颠覆传统的经营管理观念，通过彻底的银行再造，建立真正以客户为中心、以市场为导向的“流程银行”经营管理体系，使管理模式和水平加快向国际先进水平靠拢。

所谓部门银行，是指国内银行传统的组织架构以总分行部门原有职责为主导进行设计，资源配置的权限按部门划分。而流程银行，是以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标，来设置组织架构和管理权限。简单地说，部门银行按部门设计流程，流程银行按流程设计部门。部门银行最

大的局限在于，资源配置在条条上出现断层，在块块上出现分割，人财物等资源不能贴近市场和客户需求优化配置，致使银行对外反应迟钝，对内效率低下。银监会刘明康主席也曾直陈部门银行的弊端，指出它导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。为此，必须逐步将部门银行变革为流程银行。

2001 年12 月12 日，为开拓新的利润增长点，招商银行信用卡中心正式作为一级部门设于上海，全成本核算，独立运营，负责全行信用卡业务的经营管理。2004 年3 月，正式确立一级分行的经营管理权限，实行“总行行长办公会、信

用卡业务管理委员会和信用卡中心经营班子”三级管理模式。经过几年的探索，信用卡中心的管理体制、机制日趋成熟，经营业绩显著，可谓“三年走了十年

的路”，尤其是为招商银行由“部门银行”向“流程银行”转变提供了宝贵的借鉴经验。

■管理创新的形成过程

招商银行在2006 年全国分行行长会议上提出，要勇于颠覆传统的经营管理观念与模式，提出变“部门银行”为“流程银行”的经营理念，信用卡中心的三年发展实践为我行打造“流程银行”积累了一定的经验。

信用卡中心以客户为中心，以市场为导向，将客户分门别类，全心为客户打造符合他们所期待的服务和产品，站在客户的立场上来经营信用卡事业。从信用卡经营链条的前中后端来看，主要涵盖经营策略和全面预算管理、产品研发和配套工作、市场宣传、产品推广、客户服务和客户经营等六大板块。

1、经营策略和全面预算管理

面对当前逐步发展和完善的信用卡市场，以及金融业全面开放的大势，我中心按照总行经营战略调整的总体部署，紧紧围绕“抢、挡、忍、赢”的策略经营主

轴，即：抢占市场先机，挡住竞争压力，忍得一时损益，赢得永续价值，以三年的经营经验为基础，侧重持续经营和区域化经营，坚持做市场的先导者，有所为有所不为。

在“抢、挡、忍、赢”的策略主轴下，我中心在全行首家推行全面预算管理，通过对未来业务经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，通过对执行过程全程监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导我中心经营活动的改善和调整，以实现最有效的企业管理和最大程度的实现既定战略目标。

2、产品研发和配套工作

我中心坚持从市场需求出发的原则，深化市场调研和数据分析工作，不断进行行信用卡新产品、新功能的研究与开发。在产品研发上，我中心坚持进行风险面、财务面与系统面的可行性评估，完善流程规划、资源调配和系统开发。2005 年，我中心先后推出针对高端客户的白金信用卡、以特定公司为对象的中兴通讯公务卡、三星VISA 奥运联名卡、针对女性客户的瑞丽联名卡、面向大学生族群的Young 卡、区域性百货联名卡-正大百货联名卡等，丰富了我行信用卡产品体系；万事达卡SecureCode 网上支付认证和万事达公务卡SDOL 报表系统的开发，道路救援服务的开发，店面积分兑换项目的开发，丰富了我行信用卡的功能；我中心还在国内首创支付易智能支付电话，仅半年时间就完成了系统的开发建设、渠道建设以及多方合作的整合，截至2006 年1 月31 日，在上海地区累计铺设支付易终端近7000 台，覆盖人群接近50 万人。

瑞丽联名卡凭借准确的市场定位和独特鲜明的产品设计，在上市不到半年时间里，就接连荣登《新周刊》“2005 中国年度新锐榜”之“创意中国TOP10”、获得2005 年ICMA（国际制卡商协会）第九届Elan Awards 颁奖大会“技术进步入围

奖”，我行也成为迄今为止中国大陆第一家获此殊荣的银行。

3、市场宣传

在全行宣传策略指导下，我中心不断强化品牌塑造和宣传，根据全年规划和产品预算对新产品进行包装上市，宣传方式涵盖传统的电视、报纸、广播、杂志媒体和网站宣传、电子邮件、电子账单等新型传播形式，树立我行信用卡创新而体贴的品牌形象。

通过创新的《信用卡卡讯》形式进行整合传播，扩大我行信用卡的影响面和覆

盖面；利用白金卡上市的契机，创新举办系列白金发布会，举办“品位”主题白

金沙龙，扩大品牌知名度；配合“非常迪士尼”进行主题活动宣传和网络传播，

形成我行信用卡年轻、活力、精彩不断的品牌形象；我行与携程合作发行的携

程旅行信用卡，历时1 年多时间，发卡总量已突破60 万张，成为目前国内发

卡量最大的联名卡之一，其宣传营销案例已被写入复旦大学MBA 的教材。

4、产品推广

我中心在不断总结信用卡推广经验的基础上，对全通路业务发展方向进行全面规划，逐步搭建起多渠道、全方位的立体营销体系，锁定五大目标客户群，执行全面发卡策略。

2005 年，信用卡中心在原有四个分中心、办事处的基础上，新增8 个异地机构，在抢占产品和服务制高点的同时，为信用卡的精耕细作和区域营销奠定了基础。同时，通过制定直销通路激励方案和推广策略，督促分中心、办事处加大人员

招聘考核力度，有效提高人均产能；制定有效的激励方案引导分行提前完成发

卡任务，设立分行服务窗口改善与分行的服务和沟通，通过实地推动和培训夯

实分行推广基础；开展客户推荐客户、网银促销、加办附卡、普升金、增发二

卡等专案，加强数据库营销，逐步摸索委外协销模式；建立完善业务培训体系，