MRP与ERP系统的生产计划设计
如何应用ERP系统来编制滚动计划
如何应用ERP系统来编制滚动计划滚动计划法是一种动态的编制计划方法。
它走一步看几步，近期、中期、远期相结合，对于生产任务，"吃"着一个，"拿"着一个，"看"着一个。
使生产连绵不断地、周期性地、均衡平稳地滚动进行，增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的应变能力，是一种先进的计划编制方法。
在ERP系统中编制的滚动计划是以时间为轴，以固定的时间段为滚动期，连续不断地安排生产任务的表。
这个时间段可长可短，可以最终产品的制造周期为单位，也可以阶段性的任务完成时间或会计期间为单位，等等不一。
滚动的时间段的倍数也不固定，即使同一个企业内部，如果是不同的车间，编制滚动计划的方法一致，滚动周期也许是不一致的。
滚动计划的编制也是一个体系，每个部门、每个车间都需要编制，是层层保证的。
结合自身企业的管理特点，一般来说滚动计划的计划期分为三个时区，即执行期、准备期和展望期，并且让滚动期的长度等于执行期。
当前最近的计划时区是执行计划时区。
与执行计划时区相衔接的是准备计划时区，最远的是展望计划时区。
在滚动计划数据的准确性上，展望期的计划离开计划实施的时间尚远，所得的信息尚不很确切，发生变化的可能性很大，所以计划只能比较概略，订得比较灵活，展望期内的时段易分得粗些(按季或月划分)。
计划时区愈近，计划内容愈具体细致、时段应分得愈细。
所以同一个计划各时区的时间单位(划分的时段)是不一样的，近的细，远的粗。
准备期与展望期的时界是计划被确认的时刻。
当通过ERP系统的主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)模块，计划编排出来后，要通过编制能力需求计划进行能力与生产负荷的平衡，MPS一般是流水线的装配计划，MRP则是机械加工计划或采购计划，主生产计划MPS和物料需求计划MRP是分层次的，是相对的，有时还可以互相转化，比如：装配流水线的物料需求计划很可能就是加工车间的主生产计划，它们是按BOM的层级展开的，有时计算时需要从上到下、从下到上的反复计算、确认、调整。
MRP与ERP8
流程制造业所需MRPII功能
• 与配方和流程相关的功能 • 与库存相关的功能 • 与成本核算相关的功能 • 与排产和能力计划相关的功能 • 与销售订单处理相关的功能 • 与生产报告和监控相关的功能
与配方和流程相关的功能
• 指定多阶段的生产流程, 并把多项投入和产出 与流程的每个阶段相连接的功能。
运作规划？
• 什么是主生产计划？ 为什么要有主生产计划？ • 如何制订主生产计划？ 如何维护主生产计划？ • MRP有几种运行方式？ 各有什么特点？ • 什么是能力需求计划？ 如何编制工作中心负荷报告？ • 如何进行能力控制？
思 考 题 （3）
• 物料管理的内涵和目标是什么？ • 库存可以有哪些目的？ 可以有哪些费
• 计算生产过程产出的废料的处理成本的 功能。
与排产和能力计划相关的功能
• 对于在同一生产线上产出的一组产品计 算最优排产调度序列的功能, 使产品更换 成本最小。
• 围绕瓶颈资源进行有限能力排产的功能 • 根据流程导管的限制, 确定批量的功能
与销售订单处理相关的功能
• 在对客户订单进行承诺时, 根据库存和生 产能力二者进行可承诺量检查的功能
直接人工成本差异
• 直接人工成本差异等于工人的实际上出 勤工时与实际工资率的乘积减去标准工 时与标准工资率乘积所得的差。造成这 种差异的原因可有工作中心和工人等级 或工资的变动, 设备故障、停电、缺料或 任务不足, 工作效率、加工工艺或投料批 量的变化等等。
制造费差异
• 制造费差异等于实际工时与实际制造费率的乘 积减去标准工时与标准制造费率的乘积所得的 差。
• 什么是物料清单？ 为什么物料清单非常重要？
• 物料清单中可以包含哪些物料作为子项？ 物料 清单中用哪些数据项来描述子项？
MRP、MRPⅡ、ERP之间的区别-计划时段-全重排法
MRP、MRPⅡ、ERP之间的区别20世纪60年代中期,美国IBM公司奥列基博士首先提出物料需求计划(Material Requirement Planning,简称MRP)方案,它是以物料需求计划(MRP)为核心的企业生产管理计划系统。
其系统目标是:围绕所要生产的产品,应当在正确的时间、正确的地点,按照规定的数量得到真正需要的物料;通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期,以避免造成库存积压。
其基本原理是,在已知主生产计划(根据客户订单结合市场预测制定出来的各产品的排产计划)的条件下,根据产品的结构或所谓产品物料清单(BOM),制造工艺流程,产品交货日期以及库存状态等信息,由计算机编制出各个时间短各种物料的生产及采购计划。
MRP管理模式的运作,是建立在如下一些假设前提下的。
首先,MRP系统的建立是在假定已有了主生产计划,并且主生产计划是可行的前提下。
其次,是建立在物料采购计划是可行的基础上,即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料的采购计划。
再次,是建立在可能胜任的基础上,即有足够的能力来满足主生产计划制定的目标。
通俗的说,MRP是一种保证既不出现短缺,又不积压库存的计划方法,解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。
尽管MRP有些不足之处,但也提供了足够准确的物料需求管理数据,产生了巨大的效益,以致MRPⅡ和ERP管理模式的发展一直是以MRP为基础的扩充。
可以说,MRP是MRPⅡ发展的初级阶段,也是MRPⅡ的基本核心,是MRPⅡ和ERP的根本。
20世纪70年代末和80年代之初,物料需求计划MRP经过发展和扩充逐步形成了制造资源计划的生产管理方式,即MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning)。
它是指以物料需求计划MRP为核心的闭环生产计划与控制系统,它将MRP的信息共享程度扩大,使生产、销售、财务、采购、工程紧密联系在一起,共享有关数据,组成了一个全面生产管理的集成化模式,即制造资源计划。
第十一章 MRP-ERP
何欣
第一节 MRP简介
一、概念 二、 老式需求库存方法的局限性 三、MRP的基本原理 四、制定MRP所需的关键信息要素 五、MRP系统的输出 六、MRP的基本计算模型 七、MRP的计算机管理信息系统
2009年2月18日 兰州大学管理学院 何欣
一、概念
主生产计划确定后，生产部门首要的工作就 是，保障所有资源的按计划到位。 物料需求计划（materials requirement planning. MRP）：就是原材料采购、零部件 生产和库存计划。 MRP是用已有的最终产品的生产计划为主要信 息来源，而不是根据过去的统计平均值来制定 采购、生产和库存计划的一个管理系统。
2009年2月18日 兰州大学管理学院 何欣
六、MRP的基本计算模型
（一）库存记录要素及计算 （二） MRP记录中的计划因子
2009年2月18日
兰州大学管理学院
何欣
（一）库存记录要素及计算
（1）粗需求量：根据主生产计划所确定 的最终产品产量，推出的零部件需求量。 （2）预计入库量：指订单已发出，而货 尚未收到的量。
2009年2月18日
兰州大学管理学院
何欣
（一）库存记录要素及计算
（3）现有库存记录（POH） 计算式：
It = It − 1 + SR , t + PR , t − GR , t
It
PR , t
——t周末的POH
——t周的计划订货入库量
SR , t ——t周的预计入库量
GR , t
2009年2月18日
2009年2月18日 兰州大学管理学院 何欣
知识回顾
主生产计划（master production schedule ,MPS)： 由企业最高生产主管生产部门编制，确定每一具体的 最终产品在一个具体时间段内的生产数量。 粗生产能力计划（rough-cut capacity planning,RCCP)：主生产计划制定出来后，生产管 理人员必须根据企业各项资源的约束条件检查MPS 的可行性，是对实际资源需求的一个大致的估计。
第九章 MRP、MRP2与ERP
再订货点
零部件采购或生产提前期
库存水平
再订货点
库存水平
自行车生产提前期
零部件订购提前期
（一）物料需求计划的基本思想
（二）物料需求计划的功能 （三）MRP的工作目标
MRP的基本思想是围绕物料转化来组织制造资源，实 现按需要准时生产。它是通过BOM（物料清单）文件 来描述各零件在产品中的层次关系和数量。如果确定
（一）主生产进度计划（MPS）
（二）物料清单（BOM） （三）库存记录文件
预 测 经 营 计 划
工 厂 当 前 条 件 产 品 出 产 预 计 划 粗 能 力 计 划
库 存 业 务
库存状 态文件
生 产 计 划
主 生 产 进 度 计 划 技 术 资 料
需外 求购 计件 划
采 购 计 划
信供 息货 反单 馈位
计划发出订单：在何时发出一种产品特定数量的
订单。必须在合适的时间段发出适量的计划订单。
为此，必须假定所有的库存变动——预计到货量、
计划到货量和总需要量等，都在一个时间区间的
同一个时间点上发生（如周末或周初）。无论如 何假定，计划发出订单都等于减去（或抵消了） 提前期后的计划到货量。
产品：C-椅座部件 批量：230件 提前期：2周 1 总需求量 预计到货量 150 230 2 0 0 3 0 0 4 120 0 周 5 0 0 6 7 8 0 0
第一节
MRP
第二节
MRPⅡ
第三节
从MRP到ERP
《现代生产管理》 主编：施礼明 汪星明企业 管理出版社
一、针对相关需求库存控制的物料需求计划
二、MRP的基本原理 三、MRP的输入 四、库存计划因素
erp生产计划书范文3篇
erp生产计划书范文3篇ERP作为一具利用现代企业的先进治理思对一具企业而言，经营打算的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。
本文是xxx范文小编为大伙儿整理的erp生产打算书范文，仅供参考。
erp生产打算书范文篇一：创造业涉及的有关物料打算普通能够分为三种：综合打算、主生产打算、与物料需求打算。
结合打算是企业在较长一段时刻内对需求与资源之间的平衡所做的概括性假设。
一、什么是MPS?MPS处于打算中什么样的地位?它的来源是什么?主生产打算(MASTER PRODUCTION SCHEDULE MPS)在确定每一具具体产品在每一具具体时刻的生产打算;打算的对像普通是最终产品。
ERP系统打算的真正运行是从主生产打算开始的。
企业的物料需求打算、车间作业打算、采购打算等均来源于主生产打算，即先由主生产打算驱动物料需求打算，再由物料需求打算生成车间打算与采购打算，因此，主生产打算在ERP系统中启到承上启下的作用，实现从宏广到微观打算的过渡与连接并且，主生产打算又是联系客房与企业销售部门的桥梁。
主生产打算的1、客户订单2、预测3、备品备件4、厂际间需求5、客房挑选件及附加件6、打算维修件二、什么是粗能力打算(rccp)主生产打算的可行性要紧经过粗能力打算(rough-cut capacity planning )进行校验粗能力打算是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求打算，它的打算对像中针对设置为关键工作中心的工作能力，计算量要比能力需求打算小许多。
粗能力打算与约束理论的思想相一致，即关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。
只依依赖提高非关键资源的能力来提高企业的产能是别可能的。
主生产打算与关键资愿的能力之间的矛盾进行协调与平衡：1、改变负荷：重新制定打算，延长交货期，取消客户订单，减少订货数量。
2、改变能力：更改加工路线，加班加点，组织外协，增加人员和机器设备。
三、什么是时段、时区、和时界?时段：时段算是时刻段降，间隔、时刻跨度，划分时段不过为了说明在各个时刻跨度内的打算量、产出量、需求量，以固定的时刻段的间隔汇总打算量，产出量与需求量，便于对照打算，从而能够区分出打算需求的优先级别。
【ERPMRP管理】物料需求计划MRP与制造资源计划MRPⅡ
【ERPMRP管理】物料需求计划MRP与制造资源计划MRPⅡERP(MRP)物料需求计划（MRP）与制造资源计划（MRPⅡ）MRP能够在哪里应用MRP统一了企业的生产经营活动ERPERP的优点ERP的缺点物料需求计划（MRP）与制造资源计划（MRPⅡ）物料需求计划（Material requirements planning，MRP）是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。
所谓“物料”，泛指原材料、在制品、外购件以及产品。
最初的MRP仅仅对物料进行计划，但随着计算机能力的提高和应用范围的扩大，MRP涉及的领域也同时随之拓宽。
80年代出现了既考虑物料又考虑资源的MRP，被称之为MRPⅡ，制造资源计划（Manufacturing resource planning,）。
MRPⅡ不仅涉及物料，而且涉及生产能力和一切制造资源，是一种广泛的资源协调系统。
它代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产的方式。
一个完整的MRPⅡ程序大约包括20个左右的模块，这些模块控制着整个系统：从订货录入到作业计划、库存管理、财务、会计等等。
MRP包含在MRPⅡ中。
(下面用MRP泛指物料需求计划与制造资源计划)。
MRP能够在哪里应用MRP可以在各种生产型企业广泛应用。
但并不是在各种企业都能有良好的效益。
下表列出了在不同性质的生产企业中实施MRP可以预期的效益之大小。
从表中可以看到，对于以组装操作为中心的企业，MRP具有很高的使用价值，但在加工企业中其使用价值最低。
表16-1 MRP的应用及预期效益此外需要说明的是：在每年只生产少量产品的公司中，MRP不能很好地运行。
尤其是那些生产复杂昂贵的产品且产品的技术含量很高的公司。
经验显示，由于它的提前期太长和太不确定，以及产品结构太复杂，对于MRP来说不能有效地控制。
像这样的公司使用项目管理的思想会更好些。
MRP统一了企业的生产经营活动一个企业内有很多系统，如生产管理系统、财务管理系统、销售管理系统、供应管理系统、设备管理系统、技术管理系统、人事管理系统等等，它们通常各自独立运行，协调性差，在各个系统发生联系时，常常互相扯皮，互相埋怨。
生产与运作管理—MRP MRPII ERP
生产与运作管理—MRP MRPII ERP一、什么是MRP/MRPII/ERP？在50年代中期，计算机的商业化应用对企业管理产生了深远的影响。
大约在1960年，在美国出现了第一个计算机辅助编制的物料需求计划（Material Requirements Planning，简记为MRP）系统。
它根据生产计划、产品结构和库存记录对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并以最小库存量来满足需求同时避免物料短缺。
这种模拟对于制造业是普遍适用的。
MRP:material requirements planning 物料需求计划ERP对零部件和物料的控制是通过MRP展开进行的，因此MRP是ERP系统的核心模块。
生产计划和主生产计划的编制解决了企业要生产什么的问题的问题；物料清单表明了产品的构造；工艺路线说明了产品是如何生产的；库存管理则指出生产此类产已有了什么?还缺少什么?至于还必须制造什么?采购什么?及其制造与采购的数量与时间，则是MRP所要解决的问题。
MRP为生产和采购给出了详细的活动内容，这些活动反映了日常处理状况，以及按生产计划的需要所划分的时间阶段进行编辑，并产生报告。
这样，通过MRP 就将整体的主生产计划与详细的物料级计划联系在一起。
20世纪70年代，MRP经过发展形成了闭环的MRP生产计划与控制系统。
MRP 基本原理是，将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；从而解决库存物料订货与组织生产问题。
MRP以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制,简称闭环MRP，作为一种生产计划与控制系统(Closed-Loop MRP)。
MRPIIMRPII即制造资源计划。
它的基础--MRP即物料需求计划的思想早在40~50年代就已产生，只是到了60~70年代，随着计算机技术的发展才逐步走向应用。
生产计划制定的常用方法
生产计划制定的常用方法1. MRP计划：材料需求计划（MRP）是一种根据产品需求量、库存量和生产能力制定原材料和零部件的采购计划的方法。
通过MRP系统，可以根据销售订单和生产计划的需求量，自动生成原材料和零部件的采购订单，从而保证生产计划的顺利进行。
2. ERP系统：企业资源计划（ERP）系统是一种集成管理的信息系统，可以通过统一的数据库管理企业内的各项业务活动，包括生产计划、采购管理、库存管理等。
通过ERP系统，可以实时监控生产进度和库存情况，从而及时调整生产计划，保证生产的顺利进行。
3. Lean生产：精益生产是一种以最小化浪费、提高生产效率为目标的生产管理方法。
通过价值流映射、5S、Kanban等工具和技术，可以优化生产流程，减少非必要的等待时间和运输时间，从而提高生产效率，减少库存占用，优化生产计划。
4. 策略性库存管理：通过合理的库存管理方法，如ABC分类法、安全库存、经济订货量等，可以有效地控制库存水平，减少库存成本，提高库存周转率，从而保证生产计划的顺利执行。
总之，生产计划制定的常用方法有很多种，企业可以根据自身的情况选择合适的方法，以提高生产效率，满足客户需求。
生产计划制定是企业生产管理的重要环节之一，对于企业的可持续发展和竞争力的提升至关重要。
在制定生产计划的过程中，企业需要考虑许多因素，例如生产能力、需求情况、材料供应等，因此需要采用一些常用的方法来进行生产计划的制定，以确保生产能够顺利进行、资源得以合理利用。
5. Just-In-Time（JIT）: JIT是一种在日本企业中首先应用并形成的一种先进的生产管理方法。
JIT的核心理念是在供货和生产的过程中实现“按需生产”，即在接到生产任务后立即进行生产，以减少库存。
此方法有助于减少生产过程中的浪费和成本，提高生产效率并降低库存水平，但同时也需要更加精确的生产计划和供应链管理。
6. 资源约束理论：资源约束理论主要应用于企业在资源有限的情况下如何最大化地利用资源，从而实现高效的生产。
ERP主生产计划编制和MRP物料需求计算逻辑
/3
MRP II计划层次
层次
能力
计划期 时段 复核期 计划对象
计划内容 工作量
决 策 1经营规划 层
2 销售与运作规划 （SOP）
企业资源 资源计划
3－7年 年 1-3 年 月
产品的品种及市场定位、预期的市场
年
￥2亿
占有率、产品的年销售额、年利润额 。生产率、生产能力ห้องสมุดไป่ตู้划、职工队伍
小
建设
1.把经营规划的货币目标转化为用产
月
产品系列
品系列的产量表达。 2.制订均衡的月产率，均衡利用资
源，维持稳定生产。
3 主生产计划 计 ( MPS ) 划 层
4 物料需求计划 ( MRP )
执
行 5 生产作业控制
层
( SFC/PAC )
粗能力计划 （RCCP）
3-18 周 周-季 周-季
最终成品
按时间段计划企业应生产的最终产品 的数量和交货期，并且在生产需求和 可用资源之间作出平衡。
订货点（警戒点） 安全库存量5
消耗天数=3
消耗加快 订货点上移
消耗天数=2
消耗天数=2
订货提前期T=2
订货提前期T=2
订货提前期T=2
消耗减慢 订货点下移
D0
订货点=安全库存量+单位 时段消耗量*订货提前期
D2
D4
D3=订货点日 订货点=5+2x2=9 消耗量=2x3(天)=6 实际库存量=15-6=9 订购量=10，订货提前期=2
➢ 或者通过经验方法进 行估算：LT=2N (工序 数)+6
影 排队时间 响 加 工 准备时间 提 前 加工时间 期 各 类 等待时间 因 素 传送时间
ERP系统的主生产计划与物料需求计划
ERP系统的主生产计划与物料需求计划【摘要】为了提高生产效率，降低生产成本，从而达到为公司创利润的目的，一种新型的企业管理思想—企业ERP系统产生了，并在企业中得到了的广泛应用。
而ERP系统在企业运行过程中，主生产计划与与物料需求计划，是ERP系统计划管理的重要组成部分，起着核心作用。
【关键词】ERP；主生产计划；物料需求计划一、ERP、主生产计划、物料需求计划的概述ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写。
是指建立在信息的技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策及员工提供决策运行手段管理平台。
ERP系统是由计划模块驱动的，ERP的计划模块管理分为五大模块（有书上叫层次），每个计划模块都有自己单独的内容与作用，同时相互彼此之间有着密切的联系，特别上一模块为下一模块提供数字依据，而且要求相互各计划模块的数字准确度非常高，否则上一个计划模块数字有误就有会影响下一个以及下下一个模块的数字不准，会造成连锁反应，最终会导致整个系统数据不准。
五大模块分别是：企业经营计划模块、销售与运作计划模块、主生产计划模块、物料需求计划模块、车间作业和采购计划模块。
此文由于篇幅的关系，只谈主生计划模块与物料需求计划模块。
主生产计划仍由企业决策层制定，依据销售计划制定在计划期内（一般以一年作单位再分成十二个月当然也有大中型企业制订一至三年的主计划）各时间段最终产品数量和交货期的详细计划；物料需求计划是依据主生产计划的订单量、交货期再根据BOM清单减去仓库库存和预进货量制定物料需求量提供给采购计划的依据。
二、主生产主计划作用及订制1.主生产计划的作用。
主生产计划（MPS）是对每一个具体的产品在每—个具体的时间段的生产计划。
早期的物料需求计划系统并没有主生产计划这模块，它是按照客户提供订单数或销售部门根据市场预测的订单量，再依据BOM清单进行计算，算出所需要配套的实生产计划量与采购计划量，再进行安排生产与采购。
MRP、MRPII、ERP数字化管理系统介绍及分析
1、MRP、MRPII、ERP的含义是什么？MRP:即物料需求计划，是在产品结构的基础上，运用网络计划原理，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序。
MRPII：即制造资源计划，是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统.也是企业物流、信息流和资金流的集成，并使之畅运的动态反馈系统。
MRPII的核心是物流，主线是计划,伴随着物流过程，同时存在资金流和信息流。
ERP:即企业资源计划，是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营负债评估的全方位和系统化的管理平台。
2、ERP的核心管理思想是什么？（P6)实现对企业整个供需链的有效管理。
供需链是用过程观对企业活动的一种描述，即企业从最初获取原材料到转换成最终产品、直至交付给最终用户的整个生产、销售过程是由若干“供”-“需”环节进行有序链接的.供需链包括了再企业内、外制造产品和提供用户服务的增值链中的全部功能。
因此，供需链涉及两个以上通过物流、信息流和资金流关联在一起的法律上独立的组织.由于目前的企业往往是多产品的，供需链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程的网络。
3、ERP的发展经历了哪几个阶段？(P10）(1）20世纪40年代的订货点管理（2）20世纪60年代时段式MRP（3）20世纪70年代闭环式MRP系统（4）20世纪80年代的MRPII(5）20世纪90年代的ERP6、订货点法有哪些基本假设？(P12）（1）对各种物料的需求是相互独立的（2)物料需求是连续发生的（3)提前期是已知的和固定的（4）库存消耗之后，应被重新填满9、ERP与MRPII有什么区别？（1）在资源管理范围方面的差别MRPII 人、财、物资源；ERP 扩散到管理范围（2）在生产方式管理方面的差别M几种典型生产方式进行管理如重复制造，批量生产,MTO,ATO，MTS;ERP支持混合制造环境(3）在管理功能方面的差别M制造、分销、财务；E供应链上供、产、需各环节运输、仓储、质量管理等（4）在事务处理控制方面的差别M计划及滚动，失效性差；E在线分析处理、售后服务反馈，对整个供应链的实施.(5）在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别E完整组织架构，支持多国，多语言,多币种（6)在计算机信息处理技术方面的差别E支持Internet，电子商务，EDI，还可以实现不同平台上互动。
MRP&ERP简介
低层人工费 累计 低层间接费 成本 低层材料费 低层采购间接费
A
B
E
材料费 采购间接费
增加 本层人工费 成本 本层间接费 累计 低层材料费 成本 低层采购间接费
C
D
R
材料费 采购间接费
材料费 采购间接费
O
P
材料费 采购间接费
MRPII管理模式特点 管理模式特点
1.
2.
3.
4.
5.
6.
计划的一贯性与可行性 全厂一个计划、 全厂一个计划、层层落实 全厂上下、服从企业总体目标 全厂上下、 管理系统性 各职能部门业务联成一体 协同合作、 协同合作、发扬团队精神 数据共享性 统一数据库、 统一数据库、统一工作程序 人人自觉维护数据、及时、准确、 人人自觉维护数据、及时、准确、完整 动态应变性 闭环系统、 闭环系统、响应迅速 各岗位及时输入反馈信息 模拟预见性 无限时间跨度、 无限时间跨度、防范于未然 模拟功能辅助决策 物流、资金流、 物流、资金流、信息流的统一 生产活动直接产生财会数据 通过资金流监控物流、 通过资金流监控物流、指导经营生产活动 牛三勇
工作中心4
经营规划
销售与运作计划
领导
销售规划 产资源清单
MRP II 逻辑流程图
实现 • 企业整体效益 • 资金流与物流的 信息集成
决 策 层
物料系统
应 收 帐
合同预测 潜在客户 客户信息
销售
市场
可行？ 主生产计划 粗能力计划 可行？
宏 观
总 帐
成本中心 会计科目 库存信息 物料清单
面向企业
是发展 包罗 发展/包罗 发展 不是取代 否定 取代/否定 取代
MRP (1965)
ERP中的5个计划层次
ERP中的5个计划层次！ERP有五个计划层次，即:经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。
采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源.。
划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程.在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。
划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。
在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。
主生产计划是宏观向微观过渡的层次.物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划;而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。
通常把前3个层次称为主控计划(Master Planning）,说明它们是制定企业经营战略目标的层次。
企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。
任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面,也就是需求计划和能力计划.要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息,运用模拟方法加以调整或修订。
每一个计划层次都要回答3个问题：①生产什么?生产多少？何时需要？②需要多少能力资源？③有无矛盾？如何协调?换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。
做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标.上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。
如果下层计划偏离了企业的经营规划,即使计划执行得再好也是没有意义的.全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。
1。
经营规划企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。
经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是：①产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；②营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI);③长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；④员工培训及职工队伍建设.企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。
第七章 MRP、MRPⅡ与ERP(生产与运作)
第一节 MRP概述
部件P 第0层 部件A 部件B 部件C 第1层
部件A1
部件A2
部件B1
部件B2
部件B3
部件C1
部件C2
第2层
A1
A2
A3
第3层
图7—1 产品结构或物料清单
第一节 MRP概述
(二)MRP的原理和逻辑 1.MRP的原理 (1)根据主生产计划(Master Production Schedule MPS)确定 独立需求产品或备件备品的需求数量和日期。 (2)依据物料清单自动推导出构成独立需求物料的所有相 关需求物料的需求，即毛需求。 (4)由毛需求以及现有库存量和计划接收量得到每种相关 需求的净需求量。 (4)根据每种相关需求物料的各自提前期(采购或制造)推 导出每种相关需求物料开始采购或制造的日期。如图7－ 2为MRP的处理过程图。 净需求量＝毛需求量－计划接收量－现货量(现有库存量)
(三)能力需求计划
工作中 心文件
工厂 日历
工艺路 线文件
车间在 制任务 文件
零部件 作业 计划
A
零件工序进度计算编制 工作中心可用 能力计算
工序进 度计划 文件
工序进度维护
工作中心负荷计算
负荷与能力的分析
负荷与能力的直方图
负荷分布报告
工作中心可用 能力计算
人工进行 负荷调平
决定加班或替换 工作中心 任务提前或拖期 零部件作业 计划修改
B计划投入量
C 总需求量 可用库存量40 净需求量 计划交货量 计划投入量 D 总需求量 可用库存量30 净需求量 计划交货量 计划投入量 1530 30 30 1560 1560 0 1530 1530 1200 40 40 40
第12章 MRP,MRP2与ERP
1.初期的MRP
（1）奥里奇的新观点
1975年美国生产管理专家奥里 奇（Orlikey）编写了有关MRP的专 著，提出了一些对库存管理有重要 影响的新观点，他认为：制造业中 所用的零部件、原材料的库存管理 与最终产品或用于维修服务的零部 件的库存管理不同，不能当作独立
项目看待，它们的需求是根据由它 们装配而成的最终产品的需求所决 定的，属相关需求；在各时间区间， 对最终产品的需求一经确定（即确 定了生产计划），有关时间区间中， 对所有零、部件的需求量就能计算 出来，因此，对各零、部件需求量 分别进行预测是没有意义的；计算 机所提供的数据处理能力，可以快 速完成对零部件需求量的计算。
第十二章 物料需求计划、制造资 源计划、企业资源规划
本章内容: 第一节 物料需求计划 第二节 MRP计算机信息管理系统 第三节 制造资源计划 第四节 企业资源规划
第一节 物料需求计划
物料需求计划是指在产品生产中 对构成产品的各种物料的需求量与 需求时间所做的计划。在企业的生 产计划管理体系中，它属于作业层 的计划决策。
这种产品结构反映在时间结构上， 则以产品的应完工日期为起点倒排 计划，可相应地求出各个零部件最 晚应该开始加工时间或采购订单发 出时间。从该图可以看出，由于各 个零部件的加工采购周期不同，即 从完工日期起倒排进度计算的
提前期不同，当一个最终产品的生 产任务确定以后，各零部件的订单 下达日期仍有先有后。即在保证配 套日期的原则下，生产周期较长的 物料先下订单，生产周期较短的物 料后下订单，这样就可以做到在需 要的时候，所有物料都能配套备齐； 不到需要的时候不过早投料，从而 达到减少库存量和减少占用资金的 目的。
MRP就是为了克服订货点法的这一缺 点而产生的物料管理方法。
物料需求计划MRP及其在用友ERPU中的实现
*
附：生产管理系统中的时间相关概念
计划展望期
提前期
时段
时区与时界
*
附：生产管理系统中的时间相关概念
计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，也即为计划的时间跨度，此跨度之外（计划的最末时间后），又是最下一个计划的时间范围。
提前期是指某一工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。 提前期的概念主要是针对“需求”提出的，例如生产部门需要采购部门在某一时间提供需要的物料，则采购部门必须提前一段时间（提前期）进行采购，否则，不可能及时完成供货。
其所以称为单级是因为只列出了构成产品的直接组件。 如果该公司决定采用外购组件来生产绞车，那么使用单级BOM就可以了。 如果该公司决定自己生产组成这些直接组件的零件，则应当使用表4.3所示的多级BOM。
*
物料代码
说 明
每台量
计量单位
A100 C100 D100 G100 M100 P100 S100
计划展望期
提前期
*
（2）提前期 生产管理中存在以下几种不同的提前期： 生产准备提前期：从生产计划开始到生产准备完成（可以投入生产）。 采购提前期：采购订单下达到物料完工入库的全部时间。 生产加工提前期：生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间。 装配提前期：装配投人开始至装配完工的全部时间。 累计提前期：是采购、加工、装配提前期的总和。 总提前期：是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。
*
附：物料清单（BOM）
主物料清单(Master BOM)是企业关于一项产品或产品族的数据库—因为要存放在计算机中，所以称之为数据库 事实上，各部门所使用的那些物料清单只不过是整个企业统一的物料清单的各种分类形式。
MRP、DRP、ERP
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DRP的原理
DRP在两类企业中可以得到应用。一类是流通 企业，如储运公司、配送中心、物流中心、流 通中心等。这些企业的基本特征是，不一定搞 销售，但一定有储存和运输的业务，它们的目 标是在满足用户需要的原则下，追求有效利用 资源（如车辆等），达到总费用既搞生产又搞 流通，产品全部或一部分自己销售。企业中有 流通部门承担分销业务，具体组织储、运、销 活动。
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4
订单 (生产计划)
MRP II 系统的要素
物料清单 库存记录
物料需求计划 (MRP)
能力需求计划 (CRP)
否
现实吗 ? 执行能力计划
是
执行物料计划
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（二） 闭环MRP
销售预测 销售订单 生产规则
闭 环 MRP 理 论
主生产计划与 物料需求计 划（MRP） 应该是可行 的 考虑能力约束 控制投入与 产出 保证物料需求 计划的执行 和实现。
资源清单
销售规划
决策层
可行 Y 主生产计划 粗能力计划
N
客户信息
需求信息
应收账款
会计科目 成本中心 库存信息 物料清单
可行 Y 物料需求计划
N
计划层
总 账 工作中心 工艺路线 应付账款
能力需求计划
可行 Y 采购作业
N
供应商信息
车间作业
执行层
成本会计
MRP-II逻辑流程图
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业绩评价
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JIT系统运行流程图
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什么是主生产计划
• 主生产计划不是对最终项目的需 求预测
• 主生产计划是对最终项目的供应 描述
• 主生产计划用来控制MRP系统中 所有的其他计划
编制主生产计划的目的
• 按公司的目标控制MRP系统的所有 其他计划
• 接收反馈信息 • 作为编制粗能力计划的依据 • 把生产和市场需求结合起来 • 控制MRP系统的敏感性
2.编制工作中心负荷报告
– 编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期 – 按时区累计负荷，产生负荷报告或图
工作中心负荷图
能力
200
可用能力
180 150
100
50
0
时区
能力需求计划(CRP)
3. 分析结果，反馈调整 4. 能力控制
– 投入产出报告 – 劳力报告 – 设备运行记录
2.9 物料管理和订货批量
相信相信得力量。20.12.122020年12月 12日星 期六6 时34分4 秒20.1 2.12
谢谢大家！
•
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 12.1220 .12.12Saturday , December 12, 2020
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 6:34:04 06:34:0 406:34 12/12/2 020 6:34:04 AM
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年12月 上午6时 34分20 .12.120 6:34De cember 12, 2020
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 2月12 日星期 六6时34 分4秒0 6:34:04 12 December 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午6时34 分4秒 上午6时 34分06 :34:042 0.12.12
• 库存量过大被喻为“众弊之源” • 控制库存量要从两方面考虑：
– 库存目的－－ 没有目的就没有存储的必要
– 库存费用
库存目的
• 安全库存 • 预期库存（或季节库存） • 批量库存 • 在途库存 • 囤积库存
库存费用
• 物料本身的价值 • 订货费用 • 保管费用 • 物料短缺造成的损失
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 12.1220 .12.12Saturday , December 12, 2020
•
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020 年12月1 2日星 期六6时 34分4 秒Satur day , December 12, 2020
•
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 0.12.12 2020年 12月12 日星期 六6时3 4分4秒 20.12.1 2
谢谢大家！
主生产计划有关数值的计算
• 总需求： 在一个时区内的客户订单、 未消耗预测和非独立需求 之和
主生产计划有关数值的计算
• 可承诺量：
主生产计划量减去实际需求量。此项计算 从计划展望期的最远时区开始由远及近 逐个时区进行。如果在一个时区内实际 需求量大于计划量，超出的需求量可从 早先时区的可承诺量中预留出来，如果 在第一个时区内可承诺量是负值，则保 持负值。
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 12.1206 :34:040 6:34De c-2012 -Dec-2 0
•
日复一日的努力只为成就美好的明天 。06:34:0406:3 4:0406:34Satur day , December 12, 2020
•
安全放在第一位，防微杜渐。20.12.12 20.12.1 206:34:0406:3 4:04De cember 12, 2020
主生产计划有关数值的计算
• 累计可承诺量： 从最早的时区开始，把各个时区 的可承诺量累加到所考虑的时区 • 预计可用量： 同MRP的计算
需求时界
计划时界
过去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
生产预测
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
增加的 客户订 单
生产预测
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
增加的 客 户订单
预测的 客 户订单
未兑现的预测
130 28 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0 0 0 23 55 33 55 50 100 166 200
总需求
198 145 257 200 330 228 200 200 200 200
•
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.12. 1220.1 2.1206:3406:34 :0406:3 4:04De c-20
•
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年12 月12日 星期六6 时34分 4秒Saturday , December 12, 2020
•
• 是各计划层次的依据。
销售和运作规划
• 目标：建立适当的生产率，在满足 用户要求的同时，控制库存量和未 完成订单。
• 输入和批准：输入来自市场、生产、 工程、财务等部门，每月应有一次 由主管上述部门的副总经理主持的 生产规划会议批准生产规划。
• 展望期：12－24个月，滚动
销售和运作规划
• 确定计划时界 • 计划审查频度：月 • 产品族的划分 • 预测的责任：市场部门 • 库存目标
主生产计划的有关数值
• 生产预测：用于指导主生产计划的编制， 使得主计划员在编制主生产计划时能遵 循生产规划的目标
• 未消耗的预测：指出对此项物料在不超 过预测的前提下还可以满足多少客户订 单
• 总需求：客户订单、未消耗预测和非独 立需求之和
主生产计划的有关数值
• 累计可承诺量：指出在不改变主生 产计划的前提下，积累到目前所考 虑的时区关于此项物料还可向客户 作出多大数量的供货承诺
MRPII的计划层次
• 经营规划 • 销售和运作规划 • 主生产计划 • 物料需求计划 • 能力需求计划
经营规划
是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策 略，内容包括：
• 产品开发 • 市场占有率 • 质量标准 • 技术改进，企业扩充 • 职工培训，队伍建设 • 销售收入和利润
经营规划
• 在企业高层领导的主持下会 同销售、市场、技术、生产、 物料、财务等各部门负责人， 共同制定。
物料管理
• APICS字典：物料管理集中了支持物流 全过程的所有管理功能，从采购到生产 物料，所有在制品的计划与控制，到成 品的入库，发货和分销。
• MRPII的物料管理强调系统的观点和动态 的观点，强调物料间的相关性。
• MRPII的主线是计划管理，计划管理的基 础是物料管理。
销售收入的分解
零部件制造商 设备制造商 消费品制造商
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.12. 1220.1 2.1206:34:0406 :34:04 December 12, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年12月12 日上午6 时34分 20.12.1 220.12. 12
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 2月12 日星期 六上午6 时34分 4秒06:34:0420 .12.12
•
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020 年12月1 2日星 期六6时 34分4 秒06:34:0412 December 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午6 时34分 4秒上 午6时34 分06:3 4:0420. 12.12
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12. 1220.1 2.1206:3406:34 :0406:3 4:04De c-20
预测的 客户订 单
未兑现的预测
130 28 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0
总需求
主生产计划
400 0 400 0 400 0 400 0 400 0
预计可用量 175
可签约量
超可用量
累计可签约量
需求时界
计划时界
过去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
• 预计可用量：反映在未来时区将会 出现的库存量
主生产计划有关数值的计算
• 生产预测： 该产品族的总产量中预期分配到 该项产品的部分，其计算通常使 用百分比清单来分解生产规划
主生产计划有关数值的计算
• 未消耗预测： 在一个时区中尚未被实际客户订单 抵销掉的那部分预测。早于需求时 界的累计未消耗预测将按选定的预 测处理规则来处理，或删除，或移 到需求时界之后的第一个时区。
客户需求
700 600 500 400 300 200 100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
稳定的主生产计划
700 600 500 400 300 200 100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
主生产计划的输入
• 由生产规划得到的生产预测 或市场需求预测 • 维修件预测 • 客户订单 • 粗能力计划 • 车间反馈信息
相当大的比例。对于有些大型机械设备，物料 成本的比例甚至可高达75％。
物料管理的目标
• 在降低成本、减少库存资金占用的同时，
保证物料按计划流动，即保证生产过程
中的物料需求。
库存周转次数＝
年销售产品成本 库存平均价值
• 国外机械行业 一般2－6
• JIT
10以上
• 日本丰田 25
库存控制准则和功能
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 6:34:04 06:34:0 406:34 12/12/2 020 6:34:04 AM