影响利润四要素

影响利润四要素

客户、互补企业、替代品、潜在进入者，任何一个的影响力都不可小觑。

许多企业意识到，有效了解并应对那些有助于提升利润的市场要素十分重要。但是，它们当中的大多数只关注其中两个要素，即竞争者与供应商，忽略了客户、互补企业、替代品及潜在进入者这四个能发挥更大作用的要素。借助本文提供的一个框架，企业便可以确保不忽视任何一个市场要素，并真正利用好每一个机会。

不少公司通过采取其他一系列方式成功延缓或阻止了新企业进入市场。在某些情况下，知识产权可能会是一个有效的工具，但这往往并不构成不可逾越的壁垒。根据行业性质，有效地垄断接触客户的关键渠道或控制某一关键部件的供给可能是更为行之有效的办法。

Minnetonka公司在率先出售用小喷头挤出的液体肥皂后便运用了上述第二种方法。在Softsoap产品获得初步成功后，公司所面临的挑战便是如何延缓或阻止可能包括宝洁及联合利华等强势公司在内的企业进入其市场。它意识到，延缓这些竞争对手进入该市场的最佳方法是在全球买断小喷头的供给，此举令别的大公司的进入延缓了一年多时间，Minnetonka 得以抓住机会建立起自己的品牌及市场地位。

上述理论框架可以在企业管理层各成员间引起深入讨论。讨论可以在企业决定是否进入某一市场之前展开，也可以在战略战术随时间改变的过程中将这一框架视为一种长期的分析工具，不断加以运用。要特别指出的是，互补企业容易被忽视或不被充分利用。认真运用这一四大市场力量构成的模型，可确保企业将其稀缺的资源集中到具有潜在利润的市场，继而在其真正参与竞争的市场中获取尽可能多的利润。

拉近与客户的距离

当旧战略不再能够吸引并留住财力雄厚的业界买家，当产品不再具有差异的特质，当竞争迫使价格与利润不断下滑，当盈利已转入赤字，换言之，当一切都似乎向着错误的方向发展时，企业便应摒弃旧习，重新审视那些陈腐的、不再能使企业盈利的客户价值主张。

电力和自动化技术领域的全球领导厂商ABB，便是一家摒弃了旧习的企业。有一次，在经历了严重的财务危机后，公司决定重新审视其以往积留下来的陈旧作风。其中包括分割严重的组织结构，这样的组织结构曾使公司无法在整个组织实施连贯的客户战略。为了吸引并留住其重要客户，ABB的管理层决定，必须采取“以客户为本”的战略，即通过提供价值含量稳定的服务，使企业再度集中力量满足其全球客户的广泛利益。公司为达到此目的而重整了其内部流程。在仔细倾听了这些客户的需求后，最高管理层在组织内部发起改革，从而督促整个公司为客户提供价值含量更高的服务，包括提供定制的产品与服务，减少浪费，提高

送货质量以及对供应链进行调整。ABB新的“走近客户”计划以更低的总体成本为客户提供更高的总体价值。

类似的情况也发生在IBM。公司在上世纪90年代早期所遭受的巨大损失，明确显示了其传统的以硬件为中心的战略在日新月异的计算机市场中已不再行之有效。新的管理层必须推陈出新，而且组织必须要树立以客户为本的新理念。公司开展了行动，帮助高管层适应与公司客户及客户首要需求更为贴近的战略。相应地，50名高管人员都被要求拜访至少五个客户，搞清这些客户在其经营中面临的问题，而IBM又能如何帮助他们解决这些问题。

ABB和IBM的例子突出了与客户拉近距离的重要性。这两个例子显示了，贴近并服务好所选定的客户而直接带来的额外利润，不但足以补偿此举所需的高额成本，还可以留下更多盈利。仅此一点便可说明，在选择客户时，更重要的或许并非当前的业务量，而是将来它们可以给你带来的利润。还有其他一些因素也需考虑，包括企业与客户的战略宏图应彼此适应，对双方都可获益的联合项目应积极投入，在双方的管理层间应建立起较高程度的互信。

此外，与客户拉近距离还包括调动公司内部的各种流程，以满足客户的商业利益。这意味着提高组织前、后终端的效率，包括产品研发、供应链、物流、服务运营及市场营销活动。