香港人文比佛利领导力研究报告
香港人文比佛利新责任专案会
坤山第二定律（正）：为什么一个本需要别人激励的人却可以 去激励别人？答案是：他不找借口！
坤山第二定律（反）：为什么一个本不需要别人激励的人却不 得不接受别人的激励？答案是：他找到了懦弱的借口！
坤山第三定律（正）：失去双手的人如何成为画家？ 答案是：坚持！
坤山第三定律（反）：四肢健全的人为何一事无成？ 答案是：放弃！
永远不要忘记每天问自己
一对一练习:分享你自己
�两人一组面对面坐好，盯住对方的眼睛。 �搭档A和搭档B相互讲，每个人5分钟：分享你 自己在职业生涯中，一件被不公正的对待、感 觉委屈的经历（也许你现在已经想明白了，或 不生气了也可）。 �要求： �（1）必须是真实的； �（2）必须让搭档相信；
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假设
�假设，某天，你准备过马 路，绿灯亮了，刚走到马路 中间，一辆汽车急驰过来 �非常非常地不幸，你被当场 撞死…… �谁承担责任？
! 百分之百的责任 百分之百的责任!
�我们不能够改变环境,我们能够改变自己 �我们每个人改变了自己,我们就可以改变环境!
�别人不执行不是你不执行的理由！ �不要用别人的错来证明自己的对！
香港人文素质管理学院 Hongkong humanity School of management 《实践辅导之责任专案会》
《5R ·实践辅导》 长安跨越 安跨越《 5R· ---R2责任专案会
分享第一个主题
告别患得患失、承担百分百责任！ 我是谁？我应该是谁？！
你是否正是这样想……
� 赚钱多多，又安稳舒适。 � 铁面无私，又温情脉脉。 � 加快速度，又要完美无缺。 � 提拔晋级，又要无责无忧。 � 睡觉睡到自然醒，数钱数到手抽筋。 � 老公英俊挺拔，又要温柔体贴，既会赚钱，又会下厨，还要专情。 � 老婆美丽无比，又要贤良淑德，既小鸟依人，又独立成熟，专一。 � 孩子聪明乖巧，活泼而不调皮，懂事而不拘谨，学习全优，身体倍棒。 � 自然环境冬不冷，夏不热，雨不多，空气不干燥。 � 既享受大城市的文明和快捷，又不用承担高额的生存成本。 � 既享受乡镇的自然与宁静，又不会闭塞落后。 � 既有大公司的品牌和规模，又有小公司的随意和自由。 � ……..
香港人文比佛利管理咨询公司简介
www.bevery.hk香港人文比佛利香港人文比佛利成立于2004年，前身是香港人文素质管理学院。
香港人文以香港中文大学为载体、以香港理工大学为依托，一直坚持“学院研发＋商业实践＋反哺社会”的人文模式。
庞大的研发体系是香港人文十六年不断创新开拓、发展成长的根本。
香港人文比佛利成立之初，便承袭了香港理工大学、香港中文大学、香港效能训练中心、美国加速式体验训练中心的强大学术成果，融合了“管理科学”及“人文科学”两大学科体系，逐步形成以“六大学科体系”为核心的庞大根系，并且研发出具有独立版权以及香港人文特色的企业运营管控系统产品：5C战略规划、5P目标管理、5R结果管控以及3P法治文化流程管理模式。
公司名称：香港人文比佛利管理咨询公司总部地点：香港企业使命：打造中国企业世界模式一、公司简介香港人文比佛利管理咨询是香港人文控股集团全资控股子公司。
香港人文比佛利管理咨询致力于为中大型企业提供实践辅导、管理咨询服务，涉及企业战略、运营、管控、企业文化、商业生态链、商业顶层设计、流程、团队、人力资源等模块的辅导与咨询服务，擅长为企业搭建运营与管控组织系统平台、提供并购重组与企业上市的全程辅导，并且结合运营管控系统独立研发出企业目标协同管理软件，是国内唯一具有独立完整研发系统的辅导型管理咨询公司。
香港人文比佛利于2004年正式进入国内，是面向发展型企业、转型突破型企业提供管理咨询与辅导服务的专业机构。
经过近十六年的业务快速扩张与研发体系积淀，陆续成立了北京、重庆、深圳、昆山、昆明五家子公司机构，服务客户包括华为技术、可口可乐、凤凰卫视、一汽大众、鸿基地产、佛山陶瓷等多家世界五百强与国内知名上市公司企业，以专业专注的咨询团队实力、不断创新的管理工具研发、以及结合独有的微观管理落地体系，在业内获得企业客户一致的高度认可与良好口碑。
二、企业文化我们的使命：致力于打造中国企业世界模式我们的愿景：做推动企业的改革者；做行业发展的引领者；做社会资本的创造者我们的核心价值观：让你相信管理的价值我们的经营理念：以研发为生命，以重诺为尊严三、公司核心价值经验优势—十六年/上千家企业/1000余项目资源优势—上千级的企业案例库+全国范围的基础数据库研发能力—持续进化的系统性学科智慧+精英顾问团队四、公司服务模式香港人文比佛利独有的“实践辅导”模式，保证了我们是管理咨询行业内领先的对标型咨询公司。
不同文化背景下的领导力研究
不同文化背景下的领导力研究随着全球化的加速，领导力已成为企业中不可或缺的管理能力。
然而，随着地理区域和文化差异的存在，领导力在不同文化背景下的表现存在很大的差异。
本文将探究不同文化背景下的领导力研究，解析不同文化背景下领导力的表现形式和影响因素，探讨如何在跨文化环境中有效地实现领导力。
一、不同文化背景下领导力的表现形式不同文化背景下，领导力的具体表现形式有所不同。
在文化积极个性倾向较高的文化中，领导力通常表现为“鼓舞士气、鼓励创新、激发潜力和建立团队合作精神”。
这种领导模式强调个人的发展和创新，着重发挥个人的潜力和价值，促进个人和组织的健康发展。
如美国文化倾向于个人，美国企业通常采用民主、自由化、以结果为导向的管理风格，重视个人工作能力的发挥和团队协作的建立。
而在一些文化中，偏重集体利益，领导力通常表现为“强调团队合作、忠诚、愿意为集体负责任、开放性和公正性”。
这种领导方式以强制与合同为基础，以组织的利益为导向，强调员工的团队精神、态度和品德，着重发挥每个员工的辅助作用。
如中国文化注重团体协作，在企业中推行集体主义、家庭式的管理模式，重视企业文化的建设、员工的发展和组织的稳定，追求企业和员工共同发展。
二、不同文化背景下领导力的影响因素不同的文化背景下，领导力的表现形式和实践方式受到许多因素的影响：1、文化差异不同文化之间的差异极大，如地区、宗教、人种、语言等方面的差异都会对领导力的表现形式有所影响。
如在中国，家庭式的企业文化重视企业和员工共同成长，注重人际关系的维护，而在日本，企业以经营哲学为基础，着重强调敬业精神、合理管理和奉献精神。
2、历史和社会环境每个国家和地区的历史和社会环境都不同，这也会影响到领导力的表现形式。
如在美国，对成就和成功的追求源远流长，美国文化强调“个人运动”和“个人成就”。
这种文化在企业中也表现为重视个体能力的发挥和团队合作的建立，强调结果的导向，为个人和组织的发展提供了广阔的空间。
香港人文比佛利《企业管理执行力要素课程》
香港人文素质管理学院比佛利（展能）顾问
第四篇：
执行力与竞争力
香港人文素质管理学院比佛利（展能）顾问
一、企业竞争力的资源
� 资金 � 技术 � 市场渠道 � 品牌
香港人文素质管理学院比佛利（展能）顾问
二、管理和竞争力关系
� 企业竞争力资源真正成为核心竞争
力都离不开管理 � 管理的表现和成绩体现都通过执行 力
影响执行力的七大因素：
� 区域文化
�
区域文化反映的环境为执行力提供了 基础和条件
香港人文素质管理学院比佛利（展能）顾问
� 企业文化
�
企业是否有积极、热情、健康的企业 文化环境直接影响执行力。
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� 人员素质、价值观
是否理解和愿意跟随企业成长进步 � 是否有全局宏观和付出的价值观念
香港人文素质管理学院比佛利（展能）顾问
� 管理制度的合理性
� 只有合理的制度才能帮助企业和各
成员
香港人文素质管理学院比佛利（展能）顾问
企业管理制度的参考条件：
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产品质量需求； 生产效率保障； 成本节约方法； 员工构成情况；
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企业资源基础； 市场环境要求； 管理人员基础； 企业文化底蕴；
香港人文素质管理学院比佛利（展能）顾问
�反馈
� 是执行力的重要保障
香港人文素质管理学院比佛利（展能）顾问
� 责任
�
执行力的关键和核心
�
有责任的督促才会有执行的实现
香港人文素质管理学院比佛利（展能）顾问
� 决心
�
执行力的基础
� 任何事情都会有阻力和困难，
都是靠决心解决的。
比佛利管理咨询：秉承着“一米宽一万米深”的精神
李哲贤博士是一位不一样的商业人士，对于传统的商家而言， 他更多的是与之保持着亦师亦友的关系，在变幻的市场中，相 互促进，相互成长。比佛利管理咨询将继续在企业管理咨询的 路上一路深挖，为客户提供长期陪伴式服务，批量培养具有经 营意识的人才，帮助企业构建起应对外部市场变化的核动力。
谢谢观看！
李哲贤博士二十年来专注于企业运营管控系统打造，融合了“ 管理科学”及“人文科学”两大学科体系，并且研发出具有独 立版权以及比佛利管理咨询特色的企业运营管控系统产品：5C 战略规划、5P目标管理、5R结果管控以及3P法治文化流程管理 模式。
在李哲贤博士的带领下，比佛利管理咨询一直专注运营管控， 力致帮助企业经营利润提升。让阿米巴经营模式在比佛利管理 咨询后真正实践落地，在企业实践辅导中总结提出中国企业实 现盈利与发展的“经营七化”：企业平台化；平台赛道化；赛 道数据化；数据货币化；内部市场化；市场交易化；利润中心 化。正是因为李哲贤博士一直秉承着“一米宽一万米深”的精 神，经过20多年在企业管理咨询上的沉淀，成为国内第一个敢 于与企业对标、对赌实效利润业绩的开创者。
比佛利管理咨询的李哲贤博士作为自《商界》财经月刊开创以 来，第一位企业管理咨询公司第一号人物搬上封面，不仅是因 为李哲贤博士是管理学领域获奖最多的管理学者，是他被美国 管理学会授予“微观管理大师”的中国人，更是因为李哲贤博 士创立的《利润中心制》经营模式实实在在的帮助了众多企业 ，让无数濒临绝境的中国企业扭亏为盈，为中国企业做出了实 效贡献，让中小企业及高速发展中的企业实现倍增，是真正让 中国企业活下来并活得更好的助推者和建设者。
比佛利管理集商界经营之道，看商界丰富人生。《商界》杂志是是一本以 倡导优秀商业文化和创业精神为特色，以“报道商界动态形势 ，揭示商界深层问题，汇集商界经营之道，反映商界丰富人生 ”为宗旨的商业财经月刊。
企业运营：职位与人谁更重要
企业运营：职位与人谁更重要元朝末年，群雄并起，陈友谅、张士诚、明玉珍等相继称王、称帝。
朱元璋却始终不称王，而是拜小明王韩林为自己的主子。
每到正月初一的时候，他在军中都要立一个椅子，称之为小明王的御座，带领自己的下属向这个御座毕恭毕敬地行大礼。
朱元璋是真的敬重小明王吗?显然不是。
这是朱元璋表示自己不称王而做给大家看的，但这个故事告诉我们一种现象：“位子”比人重要。
这就是我们要说的领导力法则：不敬这个人，也要敬这个位。
用张居正的话说就是：“位之所在，则尊君为重”。
要么你坐上来，要么你离开，只要你处于下位，就要对你的上位保持应有的敬重，不管你有什么样的理由。
敬上，因为双方面子不一样，为什么要敬上司?因为上司的面子比你大。
不是上司这个人有什么了不起，而是说“上司”这个位子比你“下属”这个位子更有社会价值和组织价值。
由于人们在社会和组织中的地位不同，所要求和应得的“礼遇”就不一样。
地位越高，面子越大，得到的“礼遇”也就越高。
比如当上司来的时候，我们会自觉地表现出恭敬和顺从的态度，而当我们与自己的下属在一起的时候，就会表现出与自己地位相一致的举止，甚至会对下属吆五喝六，指手画脚的。
这是因为每个人的面子不一样。
日本人的商务礼仪很能说明这个问题。
日本人在商务交往中做的第一件事是交换名片，他们交换名片的目的是决定谁先鞠躬以及谁鞠躬的时间更长、更深。
也就是说，那些在组织或行业中有更高职位，或者有更大影响力的人会受到更多的尊重，也会更有面子。
什么是面子?用冯仑的话说就是“压低自己，抬高他人”。
作为下属，你要懂得压低自己，因为你的面子没有上司的大。
不要奢望和上司可以平起平坐，你只有通过不对等的“面子”来实现“平等”的交往。
这是规矩，也是基本的礼仪，否则你在社会中就无法和他人进行正常的交往，更不要说获得他人的理解、信任和尊重了。
权威是什么?权威就是逼迫他人服从的力量。
由于上司和下属之间权力的不对等，使得上司相对下属具有更大的权威性。
香港人文-比佛利(展能)企业管理顾问有限公司版权所
“清明上河图” 古代营销全家福 “林家铺子” 近代的现代促销 模式
我们的祖先早已深窥营销的真 谛。营销起源于中国。。。
翻开中国数千年的文献，很少有歌颂商人的文章、诗词。“朱门酒肉臭，路有冻死骨。” 中国文化反商人，也反有钱人。历代皇帝都鼓吹“士农工商”的概念。 广为称道的商业行为是“丝绸之路”。那是许许多多的无名商人与西方的商业行为。
陶朱公。原名：范蠡，楚国人。协助越王勾践复国。官拜上将军。 后定居于陶（现山东定陶县）。改姓朱。人称：陶朱公。 陶朱公三致千金，建立了庞大的产业体系。本固枝荣成为海内第一富翁。 猗顿畜牧，成为第一位晋商泰斗。
1. 能识人：善于了解、分析和懂得人的个性； 2. 能接纳：注重和客户、股东、员工等建立良好的关系； 3. 能安业：专注于一个领域进行发展； 4. 能整顿：货物的摆放要整齐，销售概念和形象要好； 5. 能敏捷：要懂得授权，经营要有灵活性； 6. 能讨帐：懂得管理资金，妥善处理财务； 7. 能用人：爱才敬才，选择适当的人处理不一样的商务； 8. 能辩论：要有好的口才，能够和各层次进行沟通； 9. 能办货：注重后勤服务； 10. 能知机：懂得抓住机会，并评估风险和回报； 11. 能倡率：老板要以身作则； 12. 能远数：要有长远的发展目标和眼光。
营销的本意就是为了激发需求，获取并垄断利益，是个人 和集体智慧的体现，是一种思维方式。
我们也可以换一个角度：从营销运营角度来讲，营销是个 人和集体通过创造,提供出售,并同别人交换产品和价值,以获得 其所需所欲之物的一种社会和管理过程.。
从广义上讲，营销就是诱发目标观众对某一商品产生预期 反应所采取的种种行动。
✓ 自我实现需要： 自我发展与实现。
✓ 尊重需要： 自我尊重、知名度、地位。
✓ 社会需要： 归属感、爱。
卢澜—首席咨询辅导师
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卢澜—首席咨询辅导师
重庆大学工商管理学硕士高级人力资源管理师国际注册培训师
香港人文比佛利管理咨询（大中华区）常务副总裁董事合伙人首席咨询辅导师
接受过战略领导力、产融一体化商业模式设计、NLP教练技术、中国式阿米巴经营哲学与实学系统性与实战性训练
曾任职川东化工集团、迪马股份、金山控股集团、安产基金，22年企业中高层管理经验，经历过国有、民营、上市公司、国有民营混合制企业，有制造业、高科技、多元化集团公司以及金融行业工作经验，对产融一体化有独到的见解，擅长企业顶层设计、战略规划、商业模式设计、人力资源管理、运营管理，具有10年专兼职的企业培训、咨询辅导经历，是在企业中历练、实战中成长起来的企业咨询辅导师，中国式阿米巴经营模式实践者与传道者。
主导项目（部分）：
黄山恒远《阿米巴经营模式》实践辅导项目
宗申集团《人力资源版块》培训项目
重庆有线《如何将制度落到实处》训练营
长安民生物流《后备梯队人才选拔》项目咨询
长安伟世通《高管目标管理》培训项目
金山科技集团《沟通的艺术》培训项目
四川大竹电力公司《三项制度改革》咨询项目
华蓥电力公司《三项制度改革》咨询项目
中冶建工《高效沟通》培训项目
万泰建设《高效沟通》培训项目
民泰股份《高效团队建设》培训项目
新加坡富裕磨具《高效团队建设》培训项目
丹雅壁纸《非人力资源的人力资源管理》培训项目
培训现场（部分）。
PWLD领导力研究报告：领导力发展的未来趋势
PWLD领导力研究报告：领导力发展的未来趋势一、领导力的多元化在过去，领导力往往被认为是一种固定的特质，如自信、决断力、沟通能力等。
然而，随着时代的变迁，领导力发展的趋势逐渐呈现出多元化。
如今，领导者需要具备跨学科的知识背景、创新思维、适应能力等多方面的能力。
以我国为例，近年来，国家大力提倡创新驱动发展战略，领导者需要具备科技创新、产业升级、人才培养等方面的能力。
在我的工作中，我也深感领导者需要不断学习、更新知识，以适应快速变化的环境。
二、领导者的情商和人际关系能力在我工作的过程中，曾遇到一个团队面临严重的内部分歧。
通过深入了解团队成员的需求和困扰，我运用情商和人际关系能力，成功协调了双方的矛盾，使团队重新焕发出活力。
这也让我深刻认识到，领导者的人际关系能力是推动团队发展的重要因素。
三、领导者的文化敏感性随着全球化的深入发展，领导者需要具备较强的文化敏感性。
在全球范围内，不同国家和地区的文化差异给领导力带来了诸多挑战。
领导者需要尊重和理解各种文化，以促进跨文化沟通和合作。
在我负责的一个跨国项目中，团队成员来自不同国家和地区。
我意识到，要想成功完成项目，必须充分了解和尊重各方的文化背景。
因此，我主动学习各国的文化特点，并在项目中充分考虑这些因素，最终成功完成了项目。
四、领导者的可持续发展意识随着人们对环境保护和可持续发展的关注，领导者的可持续发展意识变得越来越重要。
领导者需要关注企业的社会责任，关注环境保护、资源节约和可持续发展。
领导力发展未来趋势表现为领导力的多元化、领导者的情商和人际关系能力、领导者的文化敏感性以及领导者的可持续发展意识。
作为一名领导者，我将继续关注这些趋势，不断学习和提升自己的领导力，以适应不断变化的环境。
重点和难点解析：领导力的多元化在领导力发展的未来趋势中，领导力的多元化是我认为最为重要的一个方面。
因为，无论是在企业还是其他组织中，领导者都需要面对各种不同的问题和挑战，而单一的领导力特质是无法应对这些复杂情况的。
《某集团公司股权结构改革设计》
绩效考核方面： 集团总部及下属公司的 绩效考核体系 集团现行的薪酬体系 集团现行的鼓励制度
然后在此根底上，对集团公司的总体战略和各业务战略进行明晰， 并判断各业务在公司未来开展进程中的重要性，为保证股权结构的 设计与集团总体战略相匹配。
10
整合资源 9 积极开展
8
7
市
场6 吸
引 力
5
4
培养能力 伺机开展
核心价值观：永远成为前沿思想及行为的引领者和实践者。
咨询方面主要知名客户： 华为、广州可口可乐、佛山陶瓷、长江国际、长安民生物流、超力高科、长安
跨越、台湾谷崧集团、旭辉集团等。
2021年--战略规划
●商业价值链模式； 做中国企业思想供给商 与思想软件升级开发商
比佛利价值主张
我们不是卖咨询、培训！ 而是打造中国企业世界模式！
为此根据对该集团初步了解，香港人文比佛利将为该集团提供股 权结构改革设计方案，以到达如下目标：
短期目标 1：明确该集团企业开展的总体战略和业务战略； 2：为某集团公司建立起与未来开展战略相适应的股权结构方案； 3：在集团内部实施对主要经营者和骨干员工股权鼓励方案； 长期目标 1：为该集团的长期开展指明方向； 2：为该集团将来建立现代化的企业制度奠定根底； 3：通过股权鼓励为公司吸引和留住骨干人员；
市场营销方面： 销售组织与管理 市场占有率 顾客满意度 产品质量 效劳声誉 市场促销 品牌战略
人力资源方面： •员工年龄 •员工工作经验 •员工受教育程度 •团队协作性 •员工满意程度 •员工对企业认同程度
财务方面： •长期负债 •资金周转率 •投资回报率 •资信级别 •回款情况
竞争对手方面： 各业务市场竞争状况 竞争对手及市场份额 主要竞争者提供的效劳或 产品特点 主要竞争者的市场覆盖区 域
香港人文比佛利.企业发展战略
香港人文素质管理学院比佛利（展能）顾问
2、结构因素 重大的退出障碍； 供应商的诱惑戒压力； 向下游建立信用的需要和保证下游企业发展； 竞争者一体化压力； 能力比重不市场份额非对称性特点会诱导企业扩大生产 能力。
香港人文素质管理学院比佛利（展能）顾问
3、竞争因素
数量；
新进入者的进入； 率先行劢的优势。 4、信息； 5、管理因素：
管理者的生产偏好，扩张冲劢；
扩张不丌扩张的风险的非对称性。
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第二节、纵向一体化
一、一体化的利益
1、一体化的经济利益
联合作业的经济性；时空上移劢的减少； 内部矛盾控制和协调的经济性； 信息的经济性； 回避市场的经济性； 稳定合作关系的经济性。
《企业发展戓略》
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企业发展战略
1.生产能力扩张 2.一体化 3.多元化
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第一节、生产能力扩张
一.能力扩张的决策过程
1、选择扩张的规模和类型；
2、评估投入品的未来需求和成本； 3、评估技术变革，从而企业所选择技术未来适时的可能性； 4、预测竞争对手扩大生产能力的可能性；
2、提高经营杠杆（流劢资产→固定资产）；
3、降低改变合作伙伴的灵活性；
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4、增加对资本的需求；
5、失去上下游在技术开发上的支持；
6、生产能力平衡的困难；
7、弱化激励；
8、增加管理的复杂性，使管理更加困难；（切记任 何时候丌能干所有的事情）
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最新《 NLP简快心理疗法》——香港人文比佛利展能与您分享ppt课件
便是最能影响大局的部份。
NLP的前提假设
6.你的世界在你的脑中，无需改变外面 的世界。
❖ 7.事情本无意义，所有意义都是人加上 去的。
❖ 缩写为NLP。NLP三个字母代表的意思是：
❖ Neuro（直译为“神经”，意译为“身心”），指把我 们的头脑和身体连结在一起，同时维持我们与外部世界 联系的神经系统的活动。
❖ Linguistic(语言)，指我们的头脑与身体之间的联系机 制所用的语言模式以及我们所有的语言与非语言的沟通 方式。
❖ Programming(程式设计)，是借用计算机科学的概念 指出我们的意念、感觉和行为只不过是习惯性的程式， 通过提升或更新我们“思想”的软件，转化语言、思维 方法和行为的重复程序，可以改善我们的思想和行动， 以达到更满意的效果。
核心价值观：永远成为前沿思想及行为的引领者和实践者。
咨询方面主要知名客户： 华为、广州可口可乐、佛山陶瓷、长江国际、长安民生物流、超力高科、
长安跨越、台湾谷崧集团、旭辉集团等。
2012年--战略规划
●商业价值链模式； 做中国企业思想供应商 与思想软件升级开发商
NLP—身心语言程式学
❖ 身心语言程式学(Neuro-Linguistic-Programming)
❖ 8.事情从不给人压力，压力来自一个人 对事情的反应。
❖ 9.每个行为的背后都有一个可以接受的 正面动机（深层需要）。
❖ 10.动机和情绪总不会错，只是行为没 有效果而已。
NLP的前提假设
❖ 11.没有失败，只有回应信息。 ❖ 12.没有两个人是一样的。 ❖ 13.一个人不能控制另一个人，因此也不
香港人文比佛利.领导力研究报告
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整体 现状与问题
个体 行为特征
改善建议
领导力问题：新的团队领导者
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胡工原来属于非管理阶层，他主要 需要的是技术技能，由于他的软件 技术在公司较好，他在本团队中绩 效较好，总工当然对他的工作最放 心。 提升胡工为团队的负责人之后，胡 工没有很好地转变角色；而最大的 问题是质量总监认为胡工是一位优 秀的工程师，也会是该专业优秀的 团队领导者，没有对胡工采用合适 和改变的领导风格，仍采用以前的 风格，当然会出问题。
通过领导成员关系、任务结构和地位权利来识别高层领导位置
领导成员关系
GOOD 良好 HIGH 高 LOW 低 HIGH 高
POOR 不好 LOW 低
任务结构 地位权利
S
W
S
W
S
W
S
W
领导形势种类
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
非常满意 非常不满意
有效领导在领导特性和地位上都是权变的 关系导向的管理者多数在ⅣⅤⅥⅦ有效 任务导向的管理者多数在ⅠⅡⅢ或Ⅷ有效
建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程
业绩评价 行动计划 角色分类 定义角色和职责
决定责任制还 是自制的团队
演练冲突管理 监控进度与目标 的对比情况
改进流程 评估团队
团队形成
团队训练
及时培训
确定方向
团队终止
回顾和学习 重新指派团队 成员 庆贺成功 对照目标衡量成就 招集关键的人 定义目标和范围 识别技能
磨合
规范期 •共同的愿景、目的和目标 开始产生 •沟通较开放，团队成员敢 于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用 上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测 试和使用 •特殊的智慧、技能和方式 为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较 低水平 •总结经验的能力较低 执行期 •明确了一个共同的愿景和目的 观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态 调整 •高度认可每个人的才干、技能 和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有 灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内 持续进行团队学习
不同文化背景下的领导力比较研究
不同文化背景下的领导力比较研究领导力作为一种重要的领导行为，对于企业的管理和发展有着至关重要的作用。
然而，由于不同文化背景的影响，导致不同国家的领导力表现存在一定的差异。
因此，不同文化背景下的领导力比较研究成为当今研究领导力的一个热门话题。
一、东方文化背景下的领导力在东方文化背景下，领导力是否发挥得好，与领导者的人格魅力、教养资源和社交关系都有着密切的联系。
在中国和日本等亚洲国家，领导者通过孜孜不倦的努力和倾听意见的态度，赢得团队成员的感情和信任，从而在团队中形成一种共同的价值观和行为准则。
在中国，领导者被视为父亲或老师，他们应该给予员工关爱和指导，而员工则应该听从领导的安排和指挥，以此来维护团队的稳定和秩序。
在东方文化中，领导者往往和团队成员之间的关系更显密切，领导者旨在建立一种家庭式的组织文化，以鼓励员工表现良好并取得成功。
二、西方文化背景下的领导力在西方文化背景下，领导力的表现更多以个人领导风格和组织变革效果为主导。
在美国和欧洲等国家，领导者被视为公司和员工之间的桥梁，他们应该利用自身的聪明才智来指导公司的发展和决策，从而保证公司在市场上稳定的竞争地位。
在西方文化中，领导者往往强调雇员和公司领导层之间的权力平衡。
领导者应该保持开放，交流和鼓励员工，以帮助实现他们的个人和职业目标。
三、不同文化背景下的领导力之比较无论在东方文化还是在西方文化背景下，领导力都有其各自的优点和劣势。
在东方文化中，领导者更强调集体精神和家族价值。
他们试图维护团队成员的凝聚力，并且在组织决策方面表现出更多的耐心和决策权重。
在西方文化中，领导者更强调个人的领导风格和组织变革方法。
他们更注重执行力和快速决策，通常会鼓励员工创新并让他们自由发挥。
总之，不同的文化背景下领导力的表现因其多样性而变得更加复杂。
要想在全球化的商业环境中取得成功，我们需要理解和尊重不同的文化价值观和领导风格，并且理解如何在不同的文化环境中建立有效的领导力实践，以此帮助组织和团队成员取得成功。
不同文化背景下的领导力研究
不同文化背景下的领导力研究Introduction领导力是现代组织管理的一个重要议题，其在不同文化背景下的研究得到了越来越多的关注。
一些研究人员认为，领导者的行为、价值观和人际关系模式等方面可能会受到其所处文化环境的影响。
因此，我们需要对不同文化背景下的领导力进行研究以更好地理解领导力的本质。
西方文化背景下的领导力西方文化社会强调竞争和独立性，因此，西方的领导力模式通常被称为“个人主义型领导力”。
在这种领导力模式下，领导者通常被视为一个强有力的、凭借个人魅力和能力引导下属前进的人。
美国的《财富》杂志曾经评选过一些典型的个人主义型领导者，如乔布斯、马克·扎克伯格等。
此外，西方领导力也强调领导者的直接参与和关注下属的情感体验。
在这种领导力模式下，领导者与下属之间的关系通常比较紧密。
摩尔根公司评选出的美国最佳雇主中，拥有良好领导力的公司通常都注重帮助员工打造高效、支持性的工作环境。
这种领导力模式通常被称为“人际导向型领导力”。
亚洲文化背景下的领导力与西方文化背景下强调竞争和个人独立性不同，亚洲文化强调的是团体主义和家庭价值。
因此，亚洲的领导力模式通常被称为“集体型领导力”。
在这种领导力模式下，领导者通常更加注重集体的整体利益，而非个人利益。
日本汽车制造商丰田在制定产品战略时通常会组建一个团队来完成工作。
在这里，团队成员要负责车型的设计、研发、生产、销售等多个领域的工作。
丰田所倡导的“多面优秀”人才培养方式，就是非常典型的亚洲式领导力模式。
此外，在亚洲文化背景下，领导者有时也被认为是兄长、姐姐或父母的角色。
他们需要更加关注下属的情感体验和生活需求，并为他们帮解疑难。
这种领导力模式通常被称为“仁心仁术型领导力”。
非洲和拉美文化背景下的领导力在非洲和拉美文化背景下，领导力通常被视为指导人民走向成功的力量。
领导者通常被期望具备拯救民族的强大力量，并推进整个社会的发展。
尼日利亚在20世纪60年代末的独立运动中，曾出现过一位非常有影响力的领导者奥巴桑乔，他被尊称为“非洲革命的完成者”。
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没有共同目标的团队肯定不会有优秀的整体表现
高效领导团队特征
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
清晰的 目标
一致的 相关 承诺 的技能
良好的 相互 沟通 的信任
应变 技能
内部 支持
恰当的 领导
外部 支持
蓝色字体表示：高层领导团队目前较为欠缺的部分 黑色字体表示：高层领导团队目前表现较好的部分
高效团队建设原则
改善建议
成功/ 复杂性
阶段I
阶段II 执行
阶段III
转变
形成
规范 磨合
顺从 时间/努力
形成期
•团队缺乏共同的愿 景和目的感
•谈话存有戒心
•团队成员间的信任 水平较低
•团队领导被视为计 划和决策制定者
•团队缺乏共同工作 所需的正式模式
•团队成员对其他成 员特有的智慧和智 能一无所知
•团队缺乏灵活性和 适应性
•灵活性和适应性仍处在较 低水平
•总结经验的能力较低
执行期
转变期
•明确了一个共同的愿景和目的 观念
•沟通相对开放
•信任度相对较高
•团队成员分担并接受领导责任
•确定了共同工作的程序并动态 调整
•高度认可每个人的才干、技能 和工作风格
•在共同认可的工作模式内又有 灵活性和适应性
•在公认和可接受的运作模式内 持续进行团队学习
有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队
•主管决定做什么并 且给出怎么做的结 构 •主管对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理
•主管决策做什么 •团队决定怎么做 •主管和团队负有 责任 •人事职能由主管和 团队共同处理
•团队决策做什么和 怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团 队处理
整体 领导 形势
分管 领导 形势
从管理者素质分析高层领导团队
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
1. 评价管理者的最终标准是以他们通过对员工的创造性管理取得的成绩为依 据的，而不是根据管理者个人所掌握的专业技术知识的多寡。
� 管理者所必备的专业知识只需保证让他们监督好下属就行。
� 如果下属某项工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排 下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败的。
� 专业技术人员一般对自己所从事的专业领域情有独钟，并且深信经过几年的正规培训之后能在 该领域有所作为。
� 对于一个在专业技术环境中工作的管理者来说，他接受了多年的专业培训但管理培训却只有寥 寥几天，并且他对于管理培训和综合素质的提高也不够热衷。
2. 通常，管理者总是过多地把精力放在他们喜欢做的事情上（比如他们的专业）。 � 专业技术管理者往往以牺牲他们工作中的管理责任为代价，以便他们能够集中精力做他们喜欢
圈出所选数值
012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345 012345
高层领导风格与集体满意度
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
9
相对满意
非常满意
关 系 导 向
现状与问题 行为特征
改善建议
关
5.5“中间型”经理(整体)
系
•折中
导 向
•胡萝卜与大棒 •保持平衡
1.1“贫乏”经理(个别)
•冷淡 •不求进取 •难合作
1
1
9.1“生产或枯萎”经理
•压力 •处罚 •胜利就是一切
任务导向
9
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
通过领导成员关系、任务结构和地位权利来识别高层领导位置
未认同的团队和个人目标 个人与集体绩效不挂钩 个体之间不能有效协同配合
相互补充的技能
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的
•相互补充的
从领导导向看高层领导类型
9
1.9“俱乐部”经理
•保持士气
•鼓励
•向快乐的方向努力
9.9“团队”经理
•管理自我控制 •促进创新 •管理参与和投入
整体
个体
管理者组织技能模型
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
� 组织结构中不同阶层，都需要3种 技能，即：技术、人际和概念技 能，但不同的阶层需要的权重不一 样。
� 对高级领导而言，最重要的是概念 技能，其次是人际技能，最后才是 技术技能。
� 所有的高级领导都不缺乏技术技 能，但概念技能和人际技能却是极 待改善。
•共同的愿景和目的观念是被 分享的
•沟通是开放的 •信任度达到高的层次 •团队成员分担领导责任 •工作程序是灵活有效的 •杰出的才干被综合来提高整 个团队的绩效
•团队具有灵活性和适应性并 且对改进是开放的
•思想超越现有的参照标准范 围而增加新的精力与激情
顺从期
•缺乏激动人 心的共同愿 景和目的观 念
建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程
业绩评价
行动计划 角色分类
决定责任制还 是自制的团队
定义角色和职责
演练冲突管理
监控进度与目标 的对比情况
改进流程 评估团队
团队形成
及时培训
回顾和学习
团队终止
对照目标衡量成就
团队发布
重新指派团队 成员
庆贺成功
招集关键的人 定义目标和范围 识别技能
团队发现
•信任、相互 尊重和开放 的沟通都开 始褪减
•工作的程序 开始变得低 效
•团队的思想 和变化被限 制在现有的 参照标准范 围内
高层领导团队行为曲线
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
工
作
表
表现出色的团队
现
工作群体 伪团队
真正的团队 高级领 导团队现状 潜在的团队
团队绩效
整体
个体
现状与问题 行为特征
明确工作的成果是什么
8
分享成果 根据个体的贡献进行评估和激励
以群体为基础进行绩效评估
9
外部支持 目标分享、让外部认同、不断沟通、吸收创新想法
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
现状 ？ ？ ？
？ ？
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
工作组 •组织决策做什么 •怎么做是通过个人工 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内
区域市场业务人员
研究所
研发项目组
行业内不同类别的高效实体
高层管理团队
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
目前公司大部分员工是一个在指导下工作的团队
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
今天
明天
高层领导团 队现状
将来
在生命周期里所有团队都通过同样的调整阶段
整体
个体
现状问题 行为特征
� 对部分中层管理者而言，人际技能 的改善最为迫切。
� 管理者职位升迁以后，其相应的组 织技能也应及时作出调整。
领导力问题：新的团队领导者
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议
� 胡工原来属于非管理阶层，他主要 需要的是技术技能，由于他的软件 技术在公司较好，他在本团队中绩 效较好，总工当然对他的工作最放 心。
确立团队要求
核心组
团队训练
确定方向 确定团队 运作指南
高层领导团队评估
阶段二
阶段三 转变
阶段一
执行
规范 形成 磨合
顺从
我们在哪里 何时我们需要达到目的地 我们需要做什么
什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 什么将对于达到目的地有帮助?
公司经营目标如何设立，对团队导向及终极目标有很大的影响
目标肯定环
序号 1 2 3
4
特征
表现与定义
相互的信任
用语言和行动来支持自己的团队 开诚布公 公平
团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺 一致的承诺
明确、力所能及、共识、未来潜力
开放的沟通
创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头
相关的技能
高效团队存在的基础 团队成员之间的技能要有互补性 团队内部要互相学习彼此的技能 创造学习型组织
香港人文素质管理学院
Hongkong humanity School of management
《领导力研究报告》
领导力研究报告
团队合作与野雁飞行的启示
成群飞行的野雁比单飞的野雁 增加70%的空中浮力 亦即可延长70%的续航力
精诚团结的高层领导团队就好比成群飞行的野雁 而各自为政的高层领导群体就比单飞的野雁
2. 管理下属时，管理者没有任何专业技术知识和有着丰富的专业技术知识之 间是有着很大的差异的。
� 如果所有的管理者对于下属工作的每一个方面都比下属知道的要多，这当 然是件好事，但这是非常不现实的，尤其是当前的科学技术日益更新。
� 它也可能对下属的自尊有着不利的影响。
� 重点是要确保技术专家保持和提高他们的技能，而不是让管理者努力做到 这一点。
4分
较优秀 这类员工能完成其工作，有时能超越对其的期望值
3分
一般
这类员工一般能够完成其工作，员工承担责任的能力得到肯定
2分
较差
这类员工能部分完成其工作，经常落后
1分
差
这类员工经常不能完成任务
0分
不适用/未观察
整体
个体
现状与问题 行为特征
改善建议