储备人才管理方案

储备人才管理方案

一、目的

（一）将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥人才中坚力量。

（二）指导和规范储备人才培养工作，建立储备人才的培养机制。

（三）解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题

二、原则

（一）选有所用的原则。进入储备人才库的人员，应有明确的任用职位。

（二）持续性原则。储备人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

（三）共同培养的原则。培养方案由人力资源部制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培养工作。

（四）人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的储备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。

三、储备人才建设目标

（一）坚持“专业培养和管理培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

1、专家型人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；

2、管理型人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

（二）通过制定有效的关键岗位继任者和储备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

四、储备人才建设的组织形式

（一）公司成立储备人才建设战略领导小组，负责指导培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。

（二）总部人力资源部负责实施总部的储备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养储备人才。子公司负责子公司层的储备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。

五、适用范围

（一）本方案适用于总部及子公司各部门所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括项目经理、技术研发关键岗位。

（二）储备人才定义：指组织为适应未来1~3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术、研发素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或者担任重要技术职位和关键职位，并可达成组织目标的人员。

（三）建立储备人才库：

1、原则：高级储备人才，一般从中级员工中挑选；中级的储备人才，一般从下一级

员工中挑选；其他关键岗位的储备人才，一般从有相关经验并且所在岗位技能较高的员工中挑选。

2、建立高级人才库、中级储备人才库和关键岗位储备人才库。如此就形成了一个储

备人才的梯队，形成《人才地图简历库目录》，编制《储备人才加速培养计划》

二、梯队建设及人才储备

（一）储备人才建设流程（见附件）

（二）关键岗位识别及储备人才来源

1、关键岗位识别：根据《关键岗位管理方案》中识别的岗位为关键岗位。

2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门员工中通过部门推

荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔。

（三）储备人才甄选程序

1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定储备人才需求计划，由部门长

推荐+员工自荐（填写《储备人才推荐表》），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。

2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业倾向、对该职位的理解等）+能力评估（《储备人才管理能力评估表》）+面谈，录入《储备人才甄选标准》

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果予以公示，且公示时间不应

少于十天。

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表

三、人才梯队建设培养实施办法

（一）培养原则

1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次

性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实

施培养计划。

（二）实施方式

1、关键岗位储备人才：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表

2、中、高级储备人才：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+

见习培养

（三）培养内容来源

1、公司发展战略、文化导向及管理政策要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划重点内容的参考依据

（四）培养内容包含

1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）

2、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）

（五）培养计划及实施细则

详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。

（六）过程管控

1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其

后顾之忧；

2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考评机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给

以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。

四、中、高级后备人才见习培养办法

（一）见习培养主要针对中、高级储备人才库人员，目的是增强中高级储备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。