供应链管理及业务外包

牛鞭效应产生的原因：
3、价格波动的影响。 由于批量的价格折扣、数量折扣和其他的一此促销手 段造成的价格波动，往往会促使零售商在低价时购买 大量商品，在高价时减少购买商品的数量。客户的预 先购买行为，无法反映实际的需求情况，并且购买数 量的变化大于消费数量的变化，从而加剧了牛鞭效应。 4、短缺博奕的影响。 当产品供不应求时，制造商可能会进行配额的限量供 应。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，可能 会故意夸大其订货需求，而当需求降温后，订货又突 然下降甚至取消。

包括许多层次上的活动
战略层次
战术层次 运作层次




从管理的层次上来看，供应链管理包括公司许 多层次上的活动，从战略层到战术层，一直到 运作层。 战略层处理的是对公司有着长远影响的决策， 这包括战略伙伴的选择，仓库和制造工厂的数 量、布局和能力，以及材料在物流网络中流动 等方面的决策； 战术层处理的决策一般每季度或每年都要更新， 这些决策包括采购和生产决策、库存策略和运 输策略； 运作层的活动指日常决策，如计划、估计提前 期、安排运输路线、装车等。


从职能管理转向过程管理
从产品管理转向顾客管理 从企业间交易性管理转向关系性管理 从物质管理转向信息管理 从竞合竞争转向多赢竞争


从实有资源管理转向虚拟资源管理
从简单的多元化经营转向核心竞争力管理
供应链管理的难点

1、全局优化 在运作单一设施，要在降低成本的同时维持服 务水平常常也困难。而要考虑到整个系统，难度会 以指数级数增加。

2、“纵向一体化”管理模式的主要弊端
增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来 ——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情 况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用

供应链管理的目标



每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。 一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的 价值与供应链为满足顾客的需求所付出成本之间的差 额。 我们根据整条供应链的赢利性确定供应链的成功性。 利润=收入-成本 因此，供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降 低总的交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
第二章 供应链管理相关理论
传统管理模式的局限性及弊端 1、传统管理模式所具有的主要特征

市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景。 生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线。 管理组织： 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多。


管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主。

供应链管理强调和依赖战略管理




供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅 是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到 高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
实施供应链管理的必要性

1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输 商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;
牛鞭效应产生的原因：
1、对于需求的预测。 在供应链中，每个企业都会向其上游企业订货， 当零售商在某个时期发现顾客需求增加时，往往 会认为这是未来需求增长的预兆，从而大幅度地 增加订货量，造成信息的失真。 2、批量订购的影响。 供应链中的每个企业为了使订货成本和库存成本 最小化，通常都会进行批量订购，所以对于供应 链上的分销商、制造商和供应商来说，订货量一 般都要比实际销售量大得多。
冰山
产品在最终市 场上的竞争
核心竞争力 和供应链的 竞争


供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的 区别。 传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应 链是“从需求市场到供应市场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新。 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的 创新。 供应链上有5种基本“流”在流动：
供应链管理的产生

企业运作管理模式的变革——供应链管理产生
20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪 供应链 •快速反应 •供应具有柔性 •顾客化定制生产 •与最终需求同步生产 •控制供应链流程 •合作伙伴间的能力是 集成的 •全面应用电子商务 •并行的产品开发 准时生产制(JIT) •拉动式系统 •来自最终用户的固定 需求量 •生产能力与需求匹配 •固定的生产协作单位 •柔性的制造系统 •经济生产批量很小 •供应商提前期很短 精细生产和精细供应 •消除浪费 •库存,在制品占用最小 •成本在供应链上透明 •多技能员工 •减少工件排队 •调整转换时间很短 •多品种小批量生产 •每一个阶段连续改进





管理思想与组织模式的转变
管理模式的转变
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种 “横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外 包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联 盟占据竞争中的主动地位。

从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration



物流 资金流 信息流 增值流 工作流

供应链应是集成系统。
供应链管理的主要领域
供应链管理涉及的内容
集成化供应链管理 同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
物流
需求 回流
基于Internet/Intranet的全球信息网络 （信息共享） 各种技术支持
供应链管理倡导的理念

从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理


以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;
以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的 批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。

在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到， 在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、 配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45 分钟。

从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化
什么是供应链管理


伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过 前馈的信息流和反馈的物料流及信息，将供应 商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户 连成一个整体的管理模式”。 菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应 商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把 不同企业集成起来以增加整个供应链的效率， 注重企业之间的合作。
最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
Βιβλιοθήκη Baidu

订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）
（牛鞭效应）
数量
时间
供应商 批量
制造商 批量
分销商 订货
零售商 订货
消费者 需求
牛鞭效应的解释：
牛鞭效应的基本思想：当供应链上各节点企业只能 根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产 或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供 应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达 到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实 际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。 这种效应在供应链运营中会出现诸如预测不准确、 需求不明确、供给不确定、企业间合作性与协调 性差等问题。
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式
(Vertical Integration)

纵向集成(Vertical Integration)模式

如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层 或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是 由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部 分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。 用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化” 为主导的指导思想。
–强调核心竞争力 –资源外用(Outsourcing) –合作性竞争 –以顾客满意度为目标的服务化管理
–物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成
–借助信息技术实现管理目标 –延迟制造(Postponement)原则 –更加关注物流企业的参与 –缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
决定产品最终竞争力的冰山现象
制造资源计划(MRPII) •推动式系统 •根据需求订购物料 •减 少 安 全 库 存 和 周 转 库存 •依赖于相关订货计划 和可靠的预测 •通 过 变 动 对 供 应 商 需 求实现柔性
供应链管理的产生

供应链管理思想的出现 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体

供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程， 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。 “供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任 两节点之间都是供应与需求关系)， 供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。

第2节
供应链管理 ——“横向一体化”的代表
1、供应链管理
——从另一个角度定义 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙 伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料 采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过 程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成 本、提高各企业的效益。
供应链管理的特点
牛鞭效应产生的原因：
5、环境变异的影响。 政策和社会等环境的变化所产生的不确定性也造成订 货需求放大。持有高库存。 6、缺少信息交流和协作。 因为缺少信息交流和信息共享，企业无法掌握下游的 真正需求和上游的供货能力，只能持有高库存。 7、提前期的影响。 需求的变动会随着提前期的增长而增大，并且提前期 越长，需求变动的变化引起的订货量就越大。
处理牛鞭效应的方法：
1、减少不确定性 2、减少变动性 3、缩短提前期 4、加强供应链的协调，建立有效的战略联盟。 5、提高预测精度 6、订货分级管理 7、合理分担库存 8、采用外包服务。
实现供应链管理的意义
供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、 分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起 来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、 分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。 降低了成本 减少了社会库存 使社会资源得到优化配置 通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效 连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
《国家标准· 物流术语》：物流管理是指以最低 的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物 流活动进行的计划、组织、协调与控制。
企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系。
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市 场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资 源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的 策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装 配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业 务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不 包的超级组织。 这就是人们说的：
2、管理不确定性 不确定性存在于每一条供应链中。顾客的需求 永远不可能准确预测，途中时间不可能准确确定， 机器设备和车辆也会随时出现故障。供应链的设计 需要尽可能消除供应链中的不确定性，同时还要能 够有效应付其他不确定性。
物流及物流管理
《国家标准· 物流术语》：物流是按用户要求,将 货物从供应地向需要地转移的过程。它是运输、 储存、包装、装卸、流通加工、信息处理等相 关活动的结合。
什么是供应链管理

供应链管理：就是使供应链运作达到最优化， 以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足 最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、 资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的 产品以合适的价格，及时准确地送到消费者手 上。

供应链管理要点:
把对成本有影响和对满足顾客需求起作用 的每一方考虑在内 ,甚至顾客的顾客, 供应 商的供应商 ； 目的追求效率和整个系统费用的有效性；
什么是供应链管理


最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上， 作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化 的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产 品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与 生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定 最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是 管理库存和运输。 现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作 为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分 担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个 协调发展的有机体。