供应链管理及业务外包
供应链管理中的业务外包(精)
分担风险
业务外包可以帮助银行实现风险分散 通过业务外包，银行可以与服务商共同分 担风险。银行自助设备运营过程中存在一 定风险，将日常运营维护委托给外包公司 后，风险点转移至公司，银行只监督公司 日常维护工作，并对其维护效果进行考核 即可，很大程度上降低了银行的风险。
第一节 业务外包概述
(4)使用企业不拥有的 (5)降低和控制成本、节约资本(资金) 三、业务外包的现状（举例）
第一节 业务外包概述
四、业务存在外包的问题 (1)丧失关键的技能(Know-how)或发展错 误的 (2)在交叉职能上技能的丧业务外包
第六章 供应链管理中的业务外包
第一节 业务外包概述
第二节 业务外包决策
本 章 小 结
第一节 业务外包概述
阅读（P125）+思考：
供应链管理注重的是什么？ 外包是哪种管理导向？
第一节 业务外包概述
一、业务外包的概念 (一)什么是业务外包 企业核心竞争力 “控制导向” “关系导向” 利用其他企业的资源来弥补自身的不足
(二)业务外包的理论解释 (1)劳动分工理论 业务外包可以看成是劳动分工的延伸
三星电子的核心竞争力
过去5年中，三星共获得19项工业设 计奖，获奖总数首次超过了美国的苹果公 司跃居首位。用户直接感受的不是科技原 理，而是从科技走向艺术和实用的产品。 三星以设计取胜，设计上的成功绝非偶然 ，三星的先进设计背后起支撑作用的是技 术优势。三星集团在全球各地设立了多家 设计学院,主要为三星旗下子公司提供产 品设计指导，并为年轻设计师提供专业的 培训。
供应链管理环境下的企业业务外包
供应链管理环境下的企业业务外包随着全球化和市场竞争的加剧，企业的经营模式也在不断演变。
企业为了提高竞争力和降低成本，越来越多地将一部分业务外包给专业的供应商处理。
在供应链管理环境下进行业务外包，不仅能够降低企业的运营成本，还能够减少经营风险，提高生产效率和质量，实现更好的资源配置和创新能力。
首先，供应链管理环境下的企业业务外包能够帮助企业降低运营成本。
外包能够将原本由企业内部完成的业务交给专业的供应商处理，可以减少企业的成本投入。
企业可以通过与供应商签订合同，明确服务内容、质量要求、交付时间、费用等方面的细节，确保外包服务的可控性和可预测性。
同时，通过外包，企业能够将一部分固定成本转变为变动成本，根据实际需求来调整服务规模，进一步降低运营成本。
其次，供应链管理环境下的企业业务外包能够减少经营风险。
在供应链中，企业可能面临原材料供应不稳定、市场需求波动、交付延迟等风险。
通过选择合适的供应商进行业务外包，企业能够将部分风险转移给供应商，在一定程度上降低自身的经营风险。
同时，外包能够提供更多的选择余地，如果合作的供应商不能够满足企业的需求，企业还可以选择其他供应商，保证业务的连续性和稳定性。
再次，供应链管理环境下的企业业务外包能够提高生产效率和质量。
供应链中的每个环节都有自己的专业知识和技能，通过业务外包，企业可以将业务交给专业的供应商处理，能够更好地利用供应商的专业知识和技术优势，提高生产效率和质量。
供应商可以根据企业的需求，进行专业的生产和加工，减少错误和浪费，提高产品的质量和交付效率。
企业可以通过与供应商进行良好的协调和沟通，实现供应链的有效协同效应，提高整个供应链的生产效率和质量。
最后，供应链管理环境下的企业业务外包能够实现更好的资源配置和创新能力。
企业可以通过外包，将一部分的资源交给供应商进行管理，从而实现更加灵活的资源配置。
供应商能够根据自身的资源和能力，更好地与企业进行协同，共同实现企业的战略目标。
供应链环境下业务外包的原因
供应链环境下业务外包的原因供应链是由一系列的活动步骤从原始物料到最终用户服务的交付管道。
这个管道包括从原料供应商、生产线、运输、仓储、销售等一系列活动。
随着全球化的推进，企业生产规模不断扩大，供应链逐渐复杂。
因此，业务外包已经成为了现代企业提高效率、降低成本、专注核心竞争力等的必然选择。
那么，为什么企业在供应链环境下需要进行业务外包呢？下面是四个主要的原因：1. 企业战略方向的调整随着市场的变化和竞争的不断加剧，许多企业需要对自己的战略方向进行调整。
例如，如果一家企业决定专注于核心竞争力的开发，那么它就需要寻找一种方法来将非核心业务外包，以便减少内部管理和控制方面的成本，同时专注于提高核心业务的质量和效率。
2. 快速实现业务推广外包也可以在较短时间内实现业务扩张。
企业不需要在雇佣员工、实现生产线等方面花费过多时间和精力，而是可以通过外包，借助已有的资源和经验来快速实现业务推广。
这尤其针对刚刚进入市场的新企业来说，它们通常没有具备快速扩张所需的全部资源和人力。
3. 降低成本和提高效率能够降低成本和提高效率也是企业决定进行业务外包的一个重要原因。
企业可以获得更高的质量和效率，而不必支付所有的人力资源成本、培训成本和设施成本。
通过外包，企业可以利用第三方服务提供商的规模经济，从而降低其自身经营的成本。
4. 专注核心业务业务外包也让企业可以专注于其核心业务。
当企业将其非核心业务外包给专业服务供应商进行管理，企业可以通过将更多的资源和注意力集中于其核心业务，来提高其在市场上的竞争力和盈利能力。
外包可以为企业提供一项重要的服务，让企业更好地专注于其核心业务。
综上所述，业务外包在供应链环境下的原因非常丰富。
对于企业而言，外包可以为它们提供重要的优势，例如成本降低、绩效提高、快速扩张和专注于核心业务等。
因此，业务外包已经成为了许多企业不可或缺的商业策略之一。
物流外包对供应链管理的影响与优化
物流外包对供应链管理的影响与优化随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，供应链管理成为企业竞争的关键因素之一。
为了提高运营效率和降低成本，越来越多的公司选择将物流业务外包给专业物流服务提供商。
本文将探讨物流外包对供应链管理的影响和优化措施。
一、物流外包的影响1. 降低成本：通过将物流业务外包，企业可以避免投资大量资金购买运输设备和仓储设施，降低日常运营成本。
外包物流服务商通常拥有更高效的运输网络和更充分利用的仓储空间，能够提供更低廉的运输成本和仓储费用。
2. 提高运营效率：专业的物流服务提供商具备先进的信息系统和专业团队，能够提供更精确的运输计划和货物跟踪服务。
物流外包可以加速货物的流动和处理，减少货物滞留时间，提高供应链的运作效率。
3. 专业化服务：物流外包能够将物流环节交由专业的物流公司处理，这些公司经验丰富、操作规范，能够为企业提供高质量的物流服务。
企业可以将更多精力放在核心业务上，而将物流环节交由专业人员处理。
4. 灵活性和适应性：物流外包可以根据企业的需求和市场变化快速调整运输车辆、仓储设施和人员规模，提供更高的灵活性和适应性。
尤其是在季节性销售高峰或突发事件下，可以快速调整物流资源，确保货物的及时配送。
二、物流外包的优化措施1. 选择合适的物流服务提供商：企业在选择物流服务提供商时，应根据企业的需求和要求，选择具有良好信誉和专业团队的物流公司。
可以通过比较不同供应商的服务范围、价格和客户评价来做出决策。
同时，要与供应商签订明确的合同，明确双方的权益和责任。
2. 建立有效的合作关系：在物流外包过程中，企业与物流服务提供商需要建立紧密的合作关系，共同制定运输计划和服务标准。
双方应保持及时的沟通和信息共享，以便及时调整计划并解决问题。
3. 引入信息技术支持：企业可以使用物流管理软件来跟踪和管理物流活动，提高运作效率和服务质量。
信息技术可以提供实时的物流信息和数据分析，帮助企业制定更科学的物流策略和决策。
外包策略与供应链管理
外包策略与供应链管理一、引言随着市场化经济的发展，现代化的供应链管理已经成为企业成功的关键。
然而，随着市场的全球化和竞争的加剧，企业不断探索加强供应链竞争力的有效途径。
其中一种有效途径就是外包策略。
二、外包策略简介外包策略是指在企业内部无法完成某些业务时，通过将该业务外包给其它企业或个人来实现。
外包策略的主要目的是降低企业的成本、提高效率和专注核心业务。
外包策略已经广泛应用于制造业、服务业、信息技术和金融等众多行业。
其中，制造业和服务业应用最为广泛。
三、外包策略在供应链管理中的应用外包策略在供应链管理中的应用可以通过以下几个方面来体现：1. 定制化生产外包策略可以帮助企业进行定制化生产。
企业可以将关键业务外包给专业企业，如设计、生产、物流等，以确保自身生产的质量和效率。
同时，外包可以帮助企业降低生产成本、提高产能，提高市场竞争力。
2. 降低库存成本外包策略可以帮助企业降低库存成本。
企业可以通过外包让专业企业来管理和控制库存，以减少库存成本和减少存货周期。
3.利用全球资源外包策略可以帮助企业利用全球资源。
通过外包，企业可以充分利用各国的优势资源，如技术、人才、原材料等，以降低成本、提高效率、扩大市场。
4.提高产品质量外包策略可以帮助企业提高产品质量。
外包给专业企业的业务，其专业度和生产能力一般都更强，可以确保产品的高质量。
四、外包策略的风险和挑战外包策略的风险和挑战也不可忽视。
企业在实施外包策略时，需要注意以下问题：1. 保障质量和效率外包给专业企业的业务，需要对其进行严格的管理和监督，以确保其生产效率和质量的保障。
2.保护知识产权企业在外包过程中，需要注意保护自身的知识产权，防止出现盗用等情况。
3. 监督和合理分配成本外包过程中，企业需要对所花费的成本进行斟酌和分配，并进行严格的监督与控制，防止出现成本爆炸等问题。
五、结论外包策略在当前国际市场下，将成为企业提高生产效率和降低成本的重要途径。
然而，企业在实施外包策略时需要注意，不断寻求稳定可靠的外包伙伴，并对外包过程进行严格的管理和监督，以确保其生产效率、产品质量和知识产权不受损失。
供应链管理中的物流外包
供应链管理中的物流外包
二、 物流业务外包的层级
1. 交易性外包
交易性外包建立在短期交易基础之上，在外包公司与第三方 物流公司之间没有长期契约的约束。一些企业在完全控制它们主 产品生产过程的同时会把一些业务外包出去,在这种模式中，外 包出去的主要是一些辅助性的业务，如临时的服务等。它往往出 现在核心企业的业务量突然增大，现有的流程和资源不能完全解 决这种困境的时候，这就是经常在业务外包过程中出现的“一竿 子”交易。其优势在于能够提高工作效率，核心企业可以利用其 他的特殊技能而不需要自己拥有，企业可以缩减过量的经常性开 支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性。
供应链管理中的物流外包
3. 战略性外包
建立在以客户满意为目标的长期合作关系之上，第三方物流 公司成为参与供应链管理的合作伙伴，以增加交易的透明度。这 种模式强调企业之间的长期合作，尤其要建立双方的信任关系。 在企业外包情况下的战略联盟主要是指第三方物流企业与处于供 应链上、下游不同位置的企业相互协作结成的联盟，但核心企业 在其中处于支配作用，物流服务提供商要根据核心企业的总战略 来制定自己的业务战略。
供应链管理课件
供应链管理中的物流外包
一、 物流业务外包的含义
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业将有限 的资源集中于自己的核心业务，根据企业的自身特点，在 某一领域专门从事某一项业务，充分发挥其优势，形成自 己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心业务外包给其 他企业，即所谓的业务外包。
企业业务外包及其管理
企业业务外包及其管理二、企业业务外包的形式企业业务外包可以分为以下几种形式：1. 全面外包：将公司的所有业务功能全部外包给外部供应商，由供应商负责管理和运营。
2. 部分外包：将公司部分的业务功能外包给外部供应商，而核心业务仍由公司自己管理和运营。
3. 专业外包：将特定领域或特定业务功能的管理和运营外包给专业的供应商，以提高运营质量和降低成本。
三、企业业务外包的优势企业业务外包可以带来以下几个优势：1. 降低成本：通过外包，企业可以将非核心业务外包出去，从而降低人力、物力、财力等方面的成本。
2. 提高专业水平：外部供应商通常在某个领域或业务功能上具有专业知识和经验，能为企业提供更优质的服务。
3. 提高灵活性：通过外包，企业可以根据市场需求和业务变化的情况灵活调整业务规模和结构。
4. 加强核心竞争力：通过外包，企业可以将更多的资源和精力集中在核心业务上，提高核心竞争力，更好地满足市场需求。
四、企业业务外包的风险与挑战1. 隐私和信息安全风险：外包给外部供应商的业务往往涉及到企业的敏感信息和核心业务数据，存在信息泄漏和隐私泄露的风险。
2. 服务质量风险：如果外部供应商的服务质量无法满足企业的需求，可能会对企业的经营产生负面影响。
3. 合作伙伴选择风险：选择合适的外部供应商是成功进行业务外包的关键，如果选择不当可能会导致合作伙伴无法胜任工作，影响企业的运营。
4. 交流和沟通困难：由于外包涉及到不同的组织和团队，跨组织之间的交流和沟通可能会面临一定困难，对业务的执行产生影响。
五、企业业务外包的管理1. 制定明确的外包策略：企业应根据自身的情况和需求制定明确的外包策略，明确外包的目标和范围。
2. 选择合适的外部供应商：企业在选择外部供应商时应考虑其专业能力、信誉度、稳定性等因素，以确保合作的顺利进行。
3. 建立有效的合作机制：企业与外部供应商之间应建立有效的合作机制，明确责任和权益，以实现合作的协同效应。
4. 加强风险管理：企业在外包过程中应加强风险管理，特别是隐私和信息安全方面，采取合适的措施保护企业的敏感信息和核心业务数据的安全。
供应链管理及业务外包
与供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务，同时建立合同执行和变更管理制度，确保合同的有效执行和及 时调整。
CHAPTER 03
业务外包策略
外包决策制定
基于核心竞争力
企业应基于自身的核心竞争力进 行外包决策，将非核心业务外包 出去，以降低成本、提高效率。
考虑成本效益
企业在决定外包时，应全面考虑 成本效益，不仅要考虑外包带来 的直接成本节约，还要考虑外包
供应链协同的定义与重要性
定义
供应链协同是指企业之间通过协商、合作和信息共享，实现整体供应链的优化和效率提升。
重要性
在竞争激烈的市场环境中，供应链协同能够帮助企业提高响应速度、降低成本、提升质量，从而获得 竞争优势。
信息共享技术与应用
要点一
技术
信息共享技术包括物联网、云计算、大数据、人工智 能等，为企业提供高效、实时的信息交互和决策支持 。
1 2 3
供应商整合
与供应商建立长期战略合作关系，通过集中采购 、纵向整合等方式优化供应链资源。
物流优化
采用先进的物流管理技术和方法，如仓储管理、 库存控制、运输调度等，提高物流效率和降低成 本。
信息共享
通过供应链协同管理，实现信息共享和业务协同 ，提高供应链的透明度和响应速度。
风险管理策略与工具
讨论贸易壁垒（如关税、配额等）如何影响全球供应链的布局和运 作。
应对供应链中断
分析供应链中断的原因（如自然灾害、政治动荡等），并讨论应对策 略。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
可能带来的隐性成本。
评估外部环境
企业应评估外部环境，包括市场 变化、政策法规、技术发展等，
以制定合理的外包策略。
物流外包与供应链管理PPT课件
降低成本
集中核心业务
企业可以将非核心的物流业务外包， 从而集中资源和精力发展核心业务， 提高竞争力。
通过物流外包，企业可以减少在物流 设施、设备和人员方面的投入，降低 运营成本。
物流外包在供应链管理中的应用
运输管理
物流外包公司可以提供运输 服务，包括陆运、海运、空 运等多种方式，满足企业的 运输需求。
依赖性：企业过度依赖外部供应商可能导致自身失去对 物流活动的控制力，一旦外部供应商出现问题，可能会 对企业的运营产生重大影响。
降低成本和风险：外包可以降低企业的成本和风险，因 为专业物流服务提供商具有规模经济和经验曲线效应， 能够提供更高效、更经济的物流服务。
劣势分析
信息泄露风险：与外部供应商合作时，企业需要向其提 供敏感的商业信息，如运输量、销售数据等，这些信息 可能被泄露或滥用。
案例二：某制造企业的全球供应链管理
总结词
全球化布局、风险管理
详细描述
某制造企业通过建立全球供应链管理体系，实现了对全球资源和市场的有效整合。该企业与供应商和分销商建立 了紧密的合作关系，共同应对市场变化和风险，确保生产和销售的稳定。
案例三：某零售企业的物流优化方案
总结词
库存管理、顾客满意度
详细描述
物流外包的发展趋势
第三方物流的崛起
随着市场竞争的加剧，越来越多的企业选择将内部物流活 动外包给专业的第三方物流公司，以降低成本和提高效率。
供应链整合
随着供应链管理理念的普及，企业开始注重整个供应链的 整合，而不仅仅是单个环节的优化。外包物流服务提供商 也开始提供更全面的供应链解决方案。
技术创新
随着物联网、大数据、人工智能等技术的发展，物流外包 领域的技术创新也不断涌现，为企业提供更高效、更智能 的物流服务。
供应链管理中的业务外包
例如 Examples: 北京 A 公司将会计业务交给北京 B 公司管理 near shore 上海、深圳等大企业将软件开发交给内地软件公司开发 美国、日本等发达国家将数据录入类业务交给中国软件 公司处理 发达国家将软件系统开发外包给中国的公司 大型跨国公司将客户服务中心整套业务交给印度莫公司 (BPO)
二、业务外包的主要项目
1. 可以外包的业务是什么？ 2. 不可以外包的业务是什么？
三、有效的管理业务外包
1. 2. 3. 4. 找出本企业的核心业务 确定把哪些业务实施外包 确定外包承包商 管理外包双方的伙伴关系
业务外包的市场前景 The Market
Global Insight, 2006 Report 美国联邦及当地政府： 2000 2008: 几十个亿 三百个亿
企业核心竞争力
核心竞争力：区别于竞争对手的核心优
势
顾客价值；核心竞争力必须对顾客所重视的价 值有关键性贡献； 竞争的差异化；核心竞争力必须能够使竞争独 树一帜，不能轻易为对手所模仿； 延展性；核心竞争力必须能够不断推出一系列 新产品，具有旺盛和持久的生命力。
四、业务外包的缺点
1. 2. 3. 4. 5. 丧失关键的技能或发展错误的技能 在交叉职能上的技能丧失 丧失对供应商的控制 职工有抵抗情绪 过分强调短期效益
第二节、业务外包决策
一、业务外包的的主要方式 二、业务外包的主要项目 三、有效的管理业务外包
一、业务外包的主要方式
1. 2. 3. 4. 5. 临时服务和临时工 子网 与竞争者合作 除核心竞争力之外的完全业务外包 转包合同
二、业务外包的理论解释
1. 2. 3. 4. 劳动分工理论 比较优势理论 价值链理论和木桶理论 核心竞争力理论
2024年供应链管理外包服务合同
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024年供应链管理外包服务合同本合同目录一览第一条合同主体与定义1.1 甲方名称与地址1.2 乙方名称与地址1.3 甲方定义1.4 乙方定义第二条服务内容2.1 服务范围2.2 服务目标2.3 服务标准第三条服务期限3.1 开始日期3.2 结束日期3.3 延长条款第四条费用与支付4.1 服务费用4.2 费用支付方式4.3 费用调整机制第五条保密条款5.1 保密信息范围5.2 保密期限5.3 例外情况第六条违约责任6.1 违约行为6.2 违约责任第七条争议解决7.1 争议解决方式7.2 适用法律第八条不可抗力8.1 不可抗力事件8.2 不可抗力后果第九条合同的变更与终止9.1 变更条件9.2 终止条件9.3 终止后义务第十条通知与送达10.1 通知方式10.2 送达地址第十一条法律效力11.1 合同生效11.2 合同无效第十二条其他条款12.1 合作原则12.2 沟通协调第十三条附件13.1 服务项目详细列表13.2 费用明细表第十四条签署页14.1 甲方代表签字14.2 乙方代表签字14.3 日期第一部分：合同如下：第一条合同主体与定义1.1 甲方名称：甲方全称，营业执照注册号。
1.1.1 地址：甲方注册地址。
1.2 乙方名称：乙方全称，营业执照注册号。
1.2.1 地址：乙方注册地址。
1.3 甲方定义：甲方是指根据中国法律合法成立，具有独立法人资格，从事供应链管理业务的公司。
1.4 乙方定义：乙方是指根据中国法律合法成立，具有独立法人资格，提供供应链管理外包服务的公司。
第二条服务内容2.1 服务范围：乙方根据甲方的需求，提供包括但不限于采购、库存管理、物流配送、产品回收等供应链管理服务。
2.2 服务目标：乙方通过提供服务，帮助甲方优化供应链管理，降低成本，提高服务水平，增强市场竞争力。
2.3 服务标准：乙方应按照甲方的要求和国家相关法律法规，提供符合质量、安全、环保等标准的服务。
SCM+供应链管理的基本问题++集成、业务外包、战略(供应链讲义)
Supply Chain Management 3
（三）效率型供应链和响应型供应链
（1）功能性与创新性产品特征比较
供应链构成类型及特点与其所支持的产品在市场上的表现特点有 很大关系。依据产品在市场上表现的特点，可以将其分为功能性产 品和创新性产品。
比较项目
功能性产 品
创新性产 品
需求特征
可预测
不可预测
Supply Chain Management 5
Supply Chain Management 6
（四）风险规避型供应链和敏捷型供应链
不确定性：需求端 + 供应端
需求不确定性
低（功能性产品）
高（创新性产品）
供 低（稳定流程） 应 不 确 定 性 高（变化流程）
杂货、服装、食品、 石油、天然气
水力发电、 某些食品加工
体现企业间的战略伙伴关系（供应链的同步化）
Supply Chain Management 22
Supply Chain Management 23
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2.3.3 扩展企业的目标与特征
扩展企业的概念部分来自于在地理上分布的制造业，他们为 了获得竞争优势需要建立正式的合作伙伴关系。这种思想的核心 就是要利用外部的资源和服务，而不是去拥有它。这种形式的合 作表现为在独立的制造企业间设计、开发、成本控制形成有共同 利益的“链”。扩展企业的另一个特征就是要求信息和物料在合 作企业间同步和协调流动。
Supply Chain Management 12
（2）决策机制
由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在 开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同 步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的 企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供 应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境 下的群体决策模式。
16. 供应链中外包与自营的利弊是什么？
16. 供应链中外包与自营的利弊是什么？16、供应链中外包与自营的利弊是什么？在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理对于企业的成功至关重要。
而在供应链策略中，外包和自营是两种常见的选择，它们各自有着独特的利弊。
先来说说外包。
外包，简单来说，就是企业将一部分供应链的业务交给外部的专业供应商来处理。
外包的一个显著优点是成本的降低。
对于一些非核心的业务，企业如果自己去做，可能需要投入大量的资金用于设备购置、人员培训、技术研发等。
而外包给专业的供应商，由于他们的规模效应和专业化程度，可以在成本上实现更优的控制。
比如，一家电子制造企业将物流配送业务外包给专业的物流公司，就无需自己建立庞大的物流车队和仓储设施，从而节省了大量的固定资产投资和运营成本。
提高效率也是外包的一大优势。
专业的供应商通常在特定领域积累了丰富的经验和专业知识，他们能够运用更高效的流程和技术来完成任务。
例如，一家服装企业将生产环节外包给专业的服装厂，这些工厂拥有先进的生产设备和熟练的工人，能够以更快的速度和更高的质量完成生产，从而缩短了产品的上市时间。
另外，外包还能够让企业更加专注于核心业务。
企业可以将有限的资源和精力集中在产品研发、市场营销、客户服务等核心领域，提升自身的核心竞争力。
比如，一家软件公司将硬件制造外包出去，从而能够全身心地投入到软件的开发和优化上，不断推出更具创新性和竞争力的软件产品。
然而，外包也并非全是优点，它同样存在一些弊端。
首先，可能会面临供应商管理的挑战。
选择合适的供应商并非易事，如果选择不当，可能会导致供应中断、质量问题、交付延迟等风险。
而且，与供应商的沟通和协调也需要耗费一定的时间和精力，如果双方在合作过程中出现分歧或矛盾，可能会影响供应链的正常运作。
其次，存在信息安全和知识产权保护的风险。
当企业将业务外包时，不可避免地要与供应商分享一些敏感信息，如产品设计、客户数据等。
如果供应商的信息安全管理不到位，这些信息可能会被泄露，给企业带来巨大的损失。
供应链业务流程外包
供应链业务流程外包在当前全球化的经济格局中，企业为了维持其市场竞争力，越来越注重核心竞争力的构建和业务流程的优化。
供应链管理作为企业运营的重要环节，直接影响着企业的成本控制、市场响应速度和客户满意度。
因此，供应链业务流程外包成为了企业优化供应链管理、提升竞争力的有效手段。
供应链业务流程外包，简单来说，就是企业将自己非核心的供应链业务流程委托给外部专业服务商进行管理和执行。
这样，企业可以专注于其核心业务，提高效率，降低成本，同时，还能快速响应市场变化，提高客户满意度。
让我介绍一下供应链业务流程外包的优势。
供应链业务流程外包可以帮助企业实现资源共享，通过整合外部资源，企业可以获得更加专业和高效的服务。
外包可以降低企业的运营成本，企业无需投入大量资金进行供应链设施和人员的建设。
外包还能帮助企业减少风险，通过与专业的供应链服务商合作，企业可以更好地应对市场变化和政策调整。
外包可以提高企业的市场响应速度，企业可以快速地将产品和服务推向市场，提高客户满意度。
尽管供应链业务流程外包具有许多优势，但企业在进行外包时，也需要注意一些问题。
企业需要选择合适的外包服务商。
企业应该对外包服务商的实力、信誉、服务质量等方面进行全面的考察，确保其能够满足企业的需求。
企业在进行外包时，需要明确外包的范围和目标，避免外包过程中出现权责不清的问题。
企业需要对外包服务商进行有效的管理和监督，确保其按照约定的标准提供服务。
一是自愿原则。
企业应该根据自己的实际需求，自愿选择是否进行外包，避免因为外界压力或盲目跟风而进行外包。
二是公平原则。
企业在选择外包服务商时，应该公平对待所有符合条件的服务商，避免出现偏袒和不公平现象。
三是诚实信用原则。
企业在进行外包合作时，应该诚实守信，遵守合同约定，确保合作双方的权益。
四是风险可控原则。
企业在进行外包时，应该充分评估潜在的风险，并通过合同等方式，将风险控制在可接受的范围内。
六是合作共赢原则。
企业应该与外包服务商建立长期稳定的合作关系，实现互利共赢。
供应链管理服务
供应链管理服务供应链管理是现代企业管理中至关重要的一环。
随着全球化和市场竞争的不断增加，企业需要有效地管理和协调供应链的各个环节，以追求效率、降低成本、提升客户满意度。
在这个背景下，供应链管理服务应运而生。
一、什么是供应链管理服务供应链管理服务指的是企业将供应链管理的责任和业务外包给专业的供应链服务提供商。
供应链管理服务提供商通过提供一系列的服务，包括供应商管理、需求计划、库存管理、运输和物流、订单管理等，协助企业实现供应链管理的优化和协调。
二、供应链管理服务的优势1. 专业能力：供应链管理服务提供商具有丰富的专业知识和经验，能够深入了解企业的业务和需求，为企业量身定制供应链管理方案。
2. 成本效益：通过外包供应链管理服务，企业能够减少内部人力资源和设施的投入，降低管理成本，提高运营效率。
3. 灵活性和可扩展性：供应链管理服务提供商能够根据企业的需求进行快速调整和扩展，以适应市场的变化和企业的发展。
4. 技术支持：供应链管理服务提供商拥有先进的信息技术系统和工具，能够为企业提供实时的数据分析和预测，帮助企业做出准确的决策。
三、供应链管理服务的应用供应链管理服务可以应用于各个行业和领域。
以下是一些典型的应用场景：1. 零售业：通过供应链管理服务，零售企业能够更好地管理供应链，确保货物及时进货，库存充足，同时降低运营成本。
2. 制造业：供应链管理服务可以协助制造企业优化生产计划、采购和库存管理，提高生产效率，减少供应链风险。
3. 物流行业：供应链管理服务提供商可以提供物流规划和优化服务，帮助物流企业降低运输成本，提升物流效率。
4. 电子商务：供应链管理服务可以帮助电商企业管理订单和物流，提供即时的库存信息和交付跟踪，提高客户满意度。
四、如何选择供应链管理服务提供商选择合适的供应链管理服务提供商是确保服务效果的关键。
以下是一些选择供应链管理服务提供商的要点：1. 公司背景与信誉：了解供应链管理服务提供商的公司背景、规模和经验，查看其客户的反馈和评价。
供应链外包服务案例
与之类似，当iPod 2001年上市时，苹果也意识到，由于飞机可以容纳大大量 iPod，完全可以直接通过空运方方式将这类产品从中国的工工厂厂送到消费者的门又口口。当一一 名惠普员工工订购了一一部iPod，并在几几天后收到订单后，他通过苹果网网站追踪到这款产 品竟然经过了环球旅行行。“当时简直令我们抓狂。”福克斯回忆道。
!2.5 买断全部资源
几几乎就在乔布斯1997年回归之后，苹果立立刻就开始在供应链管理的细节上展开 创新。彼时，多数电脑制造商都通过海运获取零部件，因为这种方方式的运费远低于空 运。物流行行业高高管约翰·马汀(John Martin)表示示，为了确保新款半透明iMac能在次年圣 诞节期间全面面铺货，乔布斯花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用用的空运空 间。马汀曾经与乔布斯共同安排了那一一次的空运计划。此举令康柏等临时想要增加空 运订单的竞争对手手陷入入绝望。
得益于庞大大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用用以及空运费用用中获得 了巨大大的折扣，有时甚至至有些不近人人情。“对苹果而而言言，运营技能是与产品创新和营 销同样重要的资产。”惠普前供应链主管、美国风险投资公司VantagePoint Capital
供应链管理中的业务外包
供应链管理中的业务外包随着全球化的加速和企业竞争的日益激烈，供应链管理已经成为企业运营的关键因素。
其中，业务外包已成为供应链管理中的一种重要策略。
本文将探讨供应链管理中业务外包的概念、优势、风险以及应对策略。
业务外包是指企业将其内部业务流程或职能外包给外部服务提供商，以优化企业资源配置、提高效率和竞争力。
在供应链管理中，业务外包通常涉及将特定的供应链活动或环节外包给专业的第三方公司或团队，如物流、采购、库存管理等。
降低成本：通过将非核心业务外包给专业公司，企业可以降低人力、物力、财力等成本。
提高效率：外包公司通常具有更专业的技能和更高效的管理系统，能够提高企业的运营效率。
聚焦核心业务：外包非核心业务使企业能够专注于其核心能力和业务发展。
增强灵活性：外包公司通常具有更强的适应性和灵活性，能够快速响应市场的变化。
信息泄露风险：与外部服务提供商共享敏感信息可能存在信息泄露的风险。
依赖风险：过度依赖外部服务提供商可能导致企业在供应链中的话语权减弱。
质量控制风险：外包可能影响产品质量和客户满意度。
合同管理风险：外包合同可能存在违约风险，如服务质量不达标、延迟交货等。
合理选择服务提供商：企业应选择具有良好信誉和专业能力的服务提供商，并与其建立长期合作关系。
加强信息安全管理：企业应建立完善的信息安全管理制度，确保敏感信息不泄露。
建立风险管理机制：企业应建立风险管理机制，对外包过程中可能出现的风险进行预测、评估和管理。
强化合同管理：企业应制定严格的合同条款，明确双方的权利和义务，并设立相应的违约处罚机制。
保持沟通与协调：企业应与外包服务提供商保持密切的沟通与协调，确保供应链的顺畅运行。
培养核心竞争力：企业应注重培养自身的核心竞争力，以降低对外包的依赖。
定期评估与调整：企业应对外包业务进行定期评估，并根据评估结果进行调整，以确保达到预期效果。
在供应链管理中实施业务外包具有显著的优势，但也存在一定的风险。
企业应通过合理选择服务提供商、加强信息安全管理、建立风险管理机制、强化合同管理、保持沟通与协调、培养核心竞争力以及定期评估与调整等措施来降低风险并充分发挥业务外包的优势。
业务外包和供应链采购管理
业务外包和供应链采购管理1. 业务外包概述业务外包是指企业通过将内部部分非核心业务委托给外部专业机构或个人进行管理和运营，以降低成本、提高效率和专业水平的一种管理方式。
随着全球经济一体化的加深，业务外包在各行各业中得到了广泛应用。
1.1 业务外包的优势•成本削减：通过与外部供应商签订合同，企业可以降低内部运营成本，减少固定人工及设施投入。
•管理专业化：外部供应商通常在某一领域拥有专业技能和经验，能够提供高质量的服务和更好的管理效果。
•灵活性和效率提升：企业通过外包能够更加灵活地调整业务规模与需求，并有效提升生产效率。
1.2 业务外包的风险•信息泄露：委托外部供应商处理企业核心业务时，涉及到信息安全风险，如数据泄露、知识产权侵权等。
•运营失控：业务外包过程中，企业难以控制外部供应商的业务处理，可能导致运营失控和服务质量下降。
•委托方与外部供应商利益冲突：由于委托方与外部供应商之间的利益差异，可能导致委托方无法获得最佳服务效果。
2. 供应链采购管理基础供应链采购管理是指企业与供应商之间的采购活动，并管理供应链上的物流和运输等相关环节，以确保生产过程的顺利进行。
通过合理的供应链采购管理，企业能够降低采购成本、提高供应链效率和产品质量。
2.1 采购策略•供应商选择：选择合适的供应商是供应链采购管理的关键步骤。
企业应根据供应商的质量、价格、交货时间等因素进行评估，并建立供应商评估体系。
•采购成本控制：企业应考虑到采购成本包括直接成本（采购价格）和间接成本（运输费、关税等），制定合理的采购成本控制策略。
•供应链合作：与供应商建立长期稳定的合作关系，可以提高供应链的效率和可靠性，降低供应链管理成本。
2.2 采购管理流程•需求计划：根据企业的生产需求和销售预测，制定采购计划，明确采购的物料类型、数量等。
•采购申请：根据需求计划，内部部门提交采购申请，并经过审批流程。
•供应商选择和谈判：根据采购申请，企业通过招标、询价等方式选择供应商，并进行价格谈判和合同签订。
供应链管理外包服务协议
供应链管理外包服务协议1. 引言2. 服务内容•采购管理:包括但不限于供应商筛选、供应商评估、采购计划制定和执行、供应商合同管理等；•库存管理:包括但不限于库存监控、库存优化、库存调剂和库存报告分析等；•物流管理:包括但不限于物流运输计划、运输方式选择、运输成本优化和运输过程跟踪等；•订单管理:包括但不限于订单处理、订单跟踪、订单配送和售后服务等；•信息技术支持:包括但不限于供应链管理系统的开发、维护和升级等。
2.2除上述明确的服务内容外，供应商还将根据客户的需求提供其他相关的供应链管理外包服务，服务内容以双方书面协议为准。
3. 服务期限本协议的服务期限为起始日期至终止日期。
起始日期为协议生效之日起，终止日期为协议期满之日。
4. 服务费用4.1客户应按照双方协商达成的费用标准支付供应商所提供的供应链管理外包服务费用。
4.2服务费用应于每月底前支付至供应商指定的账户。
若客户未按时支付，供应商有权暂停或终止供应链管理外包服务。
4.3在合作期限内，若客户提出增加或修改服务需求，双方应重新协商相关服务费用。
5. 保密条款双方同意在供应链管理外包服务过程中保持服务内容、商业机密、客户数据等保密，不得向第三方披露。
除非获得另一方的书面同意或法律法规另有规定，否则任何一方不得将对方的保密信息用于任何其他目的。
6. 服务质量和责任6.1供应商应按照合同约定的服务内容提供供应链管理外包服务，并保证服务的质量和效果。
6.2如客户认为供应商提供的服务不符合合同约定的标准，应及时向供应商提出书面投诉，并配合供应商进行调查和处理。
6.3若由于供应商的过失或故意而导致客户损失的，供应商应承担相应责任，并按法律法规或合同约定进行赔偿。
7. 终止协议7.1双方协商一致可以解除本协议，解除后双方的合作关系终止。
•一方违反本协议的条款且未在30日内改正的；•一方宣布破产或被宣布破产的；•双方同意解除本协议的。
8. 其他条款本协议未约定的事项，双方可根据实际情况进行协商。
供应链管理外包服务合同(范本文)
供应链管理外包服务合同引言1. 服务范围1.1服务提供商将根据委托方的要求和需要，提供供应链管理外包服务。
1.2 供应链管理外包服务的具体范围包括但不限于：•供应商选择与审核•供应链协调与管理•库存管理与优化•物流运输安排•质量控制与跟踪•信息系统支持•报告与分析2. 服务期限2.1 本合同的服务期限从双方签署之日起至合同到期日止。
2.2若委托方希望继续接受供应链管理外包服务，需提前30天书面通知服务提供商，以确保服务的连续性。
3. 服务费用与支付方式3.1服务费用根据服务提供商所提供的服务内容和服务期限而定，双方应在签署本合同时就服务费用达成一致。
3.2 服务费用的支付方式包括但不限于：•按月支付•按季支付•按年支付3.3 委托方应根据约定的支付方式及时支付服务费用。
4. 保密条款4.1双方同意在合作期间，不得向任何第三方披露涉及本合同的商业机密和与供应链管理外包服务相关的信息。
4.2 双方同意采取合理的措施保护对方的商业机密。
5. 知识产权5.1服务提供商在提供供应链管理外包服务中所使用的软件、技术、工具等知识产权归服务提供商所有。
5.2委托方不得复制、修改、分发或利用服务提供商所提供的知识产权。
6. 服务质量保证6.1服务提供商将以高度负责的态度，为委托方提供高质量的供应链管理外包服务。
6.2如服务提供商未能按时、按质完成合同约定的服务，委托方有权要求服务提供商承担相应的违约责任。
7. 合同解除7.1 本合同可由双方协商一致解除，需提前30天书面通知对方。
•严重违反了本合同的约定•发生不可抗力事件，无法继续履行合同义务8. 争议解决8.1双方在履行本合同过程中发生争议时，应通过友好协商解决。
8.2若协商无法解决争议，任何一方可向有管辖权的法院提起诉讼。
9. 合同变更9.1 本合同的任何变更应以双方的书面协议为准。
9.2 双方可根据实际情况，在合同期限内协商变更合同内容。
10. 通知方式10.1 双方在履行合同过程中的通知应以书面形式进行。
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–物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成
–借助信息技术实现管理目标 –延迟制造(Postponement)原则 –更加关注物流企业的参与 –缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
决定产品最终竞争力的冰山现象
第2节
供应链管理 ——“横向一体化”的代表
1、供应链管理
——从另一个角度定义 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙 伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料 采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过 程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成 本、提高各企业的效益。
供应链管理的特点
以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;
以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的 批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到， 在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、 配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45 分钟。
企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系。
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市 场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资 源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的 策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装 配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业 务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不 包的超级组织。 这就是人们说的：
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式
(Vertical Integration)
Hale Waihona Puke 纵向集成(Vertical Integration)模式
如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层 或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是 由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部 分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。 用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化” 为主导的指导思想。
冰山
产品在最终市 场上的竞争
核心竞争力 和供应链的 竞争
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的 区别。 传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应 链是“从需求市场到供应市场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新。 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的 创新。 供应链上有5种基本“流”在流动：
牛鞭效应产生的原因：
5、环境变异的影响。 政策和社会等环境的变化所产生的不确定性也造成订 货需求放大。持有高库存。 6、缺少信息交流和协作。 因为缺少信息交流和信息共享，企业无法掌握下游的 真正需求和上游的供货能力，只能持有高库存。 7、提前期的影响。 需求的变动会随着提前期的增长而增大，并且提前期 越长，需求变动的变化引起的订货量就越大。
第二章 供应链管理相关理论
传统管理模式的局限性及弊端 1、传统管理模式所具有的主要特征
市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景。 生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线。 管理组织： 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多。
管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主。
供应链管理强调和依赖战略管理
供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅 是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到 高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
实施供应链管理的必要性
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输 商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;
供应链管理的目标
每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。 一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的 价值与供应链为满足顾客的需求所付出成本之间的差 额。 我们根据整条供应链的赢利性确定供应链的成功性。 利润=收入-成本 因此，供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降 低总的交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
管理思想与组织模式的转变
管理模式的转变
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种 “横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外 包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联 盟占据竞争中的主动地位。
从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration
《国家标准· 物流术语》：物流管理是指以最低 的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物 流活动进行的计划、组织、协调与控制。
什么是供应链管理
最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上， 作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化 的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产 品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与 生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定 最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是 管理库存和运输。 现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作 为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分 担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个 协调发展的有机体。
制造资源计划(MRPII) •推动式系统 •根据需求订购物料 •减 少 安 全 库 存 和 周 转 库存 •依赖于相关订货计划 和可靠的预测 •通 过 变 动 对 供 应 商 需 求实现柔性
供应链管理的产生
供应链管理思想的出现 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体
供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程， 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。 “供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任 两节点之间都是供应与需求关系)， 供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
牛鞭效应产生的原因：
3、价格波动的影响。 由于批量的价格折扣、数量折扣和其他的一此促销手 段造成的价格波动，往往会促使零售商在低价时购买 大量商品，在高价时减少购买商品的数量。客户的预 先购买行为，无法反映实际的需求情况，并且购买数 量的变化大于消费数量的变化，从而加剧了牛鞭效应。 4、短缺博奕的影响。 当产品供不应求时，制造商可能会进行配额的限量供 应。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，可能 会故意夸大其订货需求，而当需求降温后，订货又突 然下降甚至取消。
供应链管理的产生
企业运作管理模式的变革——供应链管理产生
20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪 供应链 •快速反应 •供应具有柔性 •顾客化定制生产 •与最终需求同步生产 •控制供应链流程 •合作伙伴间的能力是 集成的 •全面应用电子商务 •并行的产品开发 准时生产制(JIT) •拉动式系统 •来自最终用户的固定 需求量 •生产能力与需求匹配 •固定的生产协作单位 •柔性的制造系统 •经济生产批量很小 •供应商提前期很短 精细生产和精细供应 •消除浪费 •库存,在制品占用最小 •成本在供应链上透明 •多技能员工 •减少工件排队 •调整转换时间很短 •多品种小批量生产 •每一个阶段连续改进
从职能管理转向过程管理
从产品管理转向顾客管理 从企业间交易性管理转向关系性管理 从物质管理转向信息管理 从竞合竞争转向多赢竞争
从实有资源管理转向虚拟资源管理
从简单的多元化经营转向核心竞争力管理
供应链管理的难点
1、全局优化 在运作单一设施，要在降低成本的同时维持服 务水平常常也困难。而要考虑到整个系统，难度会 以指数级数增加。
包括许多层次上的活动
战略层次
战术层次 运作层次
从管理的层次上来看，供应链管理包括公司许 多层次上的活动，从战略层到战术层，一直到 运作层。 战略层处理的是对公司有着长远影响的决策， 这包括战略伙伴的选择，仓库和制造工厂的数 量、布局和能力，以及材料在物流网络中流动 等方面的决策； 战术层处理的决策一般每季度或每年都要更新， 这些决策包括采购和生产决策、库存策略和运 输策略； 运作层的活动指日常决策，如计划、估计提前 期、安排运输路线、装车等。
最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）
（牛鞭效应）
数量
时间
供应商 批量
制造商 批量
分销商 订货
零售商 订货
消费者 需求
牛鞭效应的解释：
牛鞭效应的基本思想：当供应链上各节点企业只能 根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产 或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供 应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达 到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实 际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。 这种效应在供应链运营中会出现诸如预测不准确、 需求不明确、供给不确定、企业间合作性与协调 性差等问题。
2、管理不确定性 不确定性存在于每一条供应链中。顾客的需求 永远不可能准确预测，途中时间不可能准确确定， 机器设备和车辆也会随时出现故障。供应链的设计 需要尽可能消除供应链中的不确定性，同时还要能 够有效应付其他不确定性。
物流及物流管理
《国家标准· 物流术语》：物流是按用户要求,将 货物从供应地向需要地转移的过程。它是运输、 储存、包装、装卸、流通加工、信息处理等相 关活动的结合。
从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化
什么是供应链管理
伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过 前馈的信息流和反馈的物料流及信息，将供应 商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户 连成一个整体的管理模式”。 菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应 商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把 不同企业集成起来以增加整个供应链的效率， 注重企业之间的合作。