人员素质测评案例集合(1)word版本
人力资源管理之人员素质测评
二 测评什么－测评的内容
素质 行为
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素质分析
素质：个体完成一定活动（工作）和任务所具 备的基本条件和基本特点。
• 身体素质 • 知识技能素质 • 个性素质（个性倾向性和个性特征） • 综合素质
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• 知识（knowledge）——经学习获得的对事实 的认识
• 技能（Skills）——经学习获得的完成活动的 操作方式
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测评的一般原则（续）
• 科学性和实用性结合 • 公正，标准化（方法、程序、
评分，解释） • 测评与开发结合
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有待解决的几个问题
• 全时空与有限性 • 精确与模糊 • 量化的必要性与困难性 • 主观与客观 • 描述与预测 • 经验与科学 • 真实与虚假
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五 测评的主要类型
• 选拔性测评（差异性） • 预测性测评（有效性） • 配置性测评（合适性） • 诊断性测评（准确性） • 开发性测评（实用性） • 考核性测评（公正性）
动作操作技能 心智操作技能
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认识过程（记忆、思维、想象、语 言等）
心理过程 情感过程（情绪、情感和情操）
心理现象
意志过程（克服困难、完成任务）
个性倾向性———需要、动机、兴
趣、理想、信念、价值
个性心理
观、世界观
个性心理特征 ——— 能力、气质
和性格
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个性： 个人所具有的区别于他人的独特 而稳定的思维方式和行为风格。
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选拔性测评：选拔优秀人员为目的。 特点： 强调测评的区分功能 测评标准刚性最强 强调客观性（公平，公正） 测评指标具有可选择性 测评结果或是分数或是等级
预测性测评：以预测为目的，强调测评指标具有预测性
人员素质测评教学案例
招聘管理人员
• 有一家公司同样招聘管理人员，题目是：用发给你的一支 气压计，测出这幢30层大楼的高度。一个个应聘者绞尽脑 汁想出种种办法：有的楼上楼下量气压，利用物理知识繁 琐地计算；有的爬上屋顶，将气压计系上长长的绳子，忙 乱地量着；有的在资料堆中埋头翻阅，希望找一个更好的 方法或公式......但有一位应聘者却拿着气压计来到大楼管 理处，对一位老者说："大爷，这支气压计送给您，请您 告诉我这大楼的高度。"这位聪明人入选了，因为他正是 一个难得的管理人才。
问题
• 在某个有很多跨国公司代表参加的重要 外商投资项目奠基仪式上，你突然发现前 一天你代领导起草的致词中，其中有一项 开发区的敏感数据发生了错误。此时领导 已经多次念过这一数据，你是否会当场纠 正？
候选人A
•
这个错误信息已被领导多次传达出去了，如果我当场 指出，这对领导是很不利的。我觉得解决的方法应该是这 样，利用晚餐或众多嘉宾不在的时候，我再宣布这个事。 我会说：“各位嘉宾，很对不起。今天由于我的原因，领 导这个稿子里面写错了信息，我希望大家更正。大家如果 产生误会，或者还有什么不了解的可以向我咨询，谢谢。”
姚表现出高姿态，主动提出退出投票与竞选。其他 人接着效法，纷纷要求退出。眼看灸手可热的指标 就要浪费掉，组长便下达列命令，一定要评出一个 人来，于是，四个组员投了票。结果是一人一票。 在这种不得已的情况下，组长只好亲自出马，五个 人一起进行第二轮投票。最后，罗老师以两票当选。 事后，虽然罗老师没有食言，请大家啜了一顿，但 从此这个年级组人心涣散、士气低落，人际关系也 十分紧张。
招聘高级管理人才
• 一家需招聘高级管理人才的公司，正在对一群应聘者进行 复试。应聘者一个个满怀信心地回答了考官们甚为简单的 提问，可当他们听到结果退出来时，无一例外都是满脸失 望。轮到后来一个，他走进房门时，发现干净的地毯上很 不协调地扔着一个纸团。任何时候都一丝不苟的习惯使他 弯腰捡起它。这时考官说话了："您好，朋友，请看看您 捡起的纸团吧！"这位应聘者迟疑地打开纸团，只见上面 写着："热忱欢迎您到我们公司任职。"后来这位应聘者成 了一家著名大公司的总裁。
人员素质测评(DOC 13页)
人员素质测评(DOC 13页)第一节人员本质测评的基来源差不多理一、人员本质测评的概念（一）本质1．本质与绩效本质是内涵于人体之中的一种基质，是个别那些完成特定工作或活动所必须具备的全然前提与全然特点，它表现在每小我的行动和绩效之中。
本质是绩效与成长的内涵差不多，而绩效与成长是本质的外在表示。
２．本质的特点（1）差不多感化性。
（2）稳固性。
（3）可塑性。
（4）表出性。
（５）差别性。
（６）综合性。
（７）可分化性。
3．本质的构成本质包含心理本质、品德本质、才能本质、文化本质、身材本质五个大年夜的方面，也有人将它划分德、识、才、学、体五要素。
（二）人员本质测评1．人员本质测评的定义人员本质测评，是指测评主体从特定的人力资本治理目标动身，应用各类测量技巧，收集受测人在重要活动范畴中的表征信息，对人的本质进行周全体系的评判，以求对人有客不雅、周全、深刻的明白得，从而为人力资本开创和治理供给科学的决定打算依照。
人员本质测评由两部分构成：一是测评主体采取科学的方法，收集被测评者在重要活动范畴中的表征信息；二是采取科学的方法，针对人力资本治理的某一目标做出量值与价值确信，或者直截了当从表征信息中激发与揣摸出某些本质特点。
2．人员本质测评的特点（1）人员本质测评主假如心理测量，而不是物理测量。
（2）人员本质测评是抽样测评，而不是具体测量。
（3）人员本质测评是相对测量，而不是绝对测量。
（4）人员本质测评是间接测量，而不是直截了当测量。
二、人员本质测评的理论差不多（一）岗亭差别道理岗亭差别即不合岗亭之间的非一致性，它是对企事业单位内部所有岗亭，按照工作性质、义务轻重、难易程度、所需资格前提等身分进行区分的成果。
（二）个别差别道理个别本质是在遗传、情形和个别能动性三个身分合营感化下形成和成长的。
个别本质差别是人力资本本质测评存在的客不雅差不多。
（三）人岗匹配道理所谓人岗匹配确实是按照人适其事、事宜其人的原则，依照个别间不合的本质将其安排在各自最合适的岗亭上，即保持个别本质与工作岗亭的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
人员素质测评案例分析
案例1 某跨国公司的招聘与选拔·分析
组员：叶秋苹、房亮 古斯木阿依、王佳纯、
目
录
案例简述
提出问题
解决问题
总结启示
一、案例简述
主体：CR公司
➢重点： ➢人员测评
起因：招聘两名技术主管和一名大区经理， 故外聘咨询公司进行专业的人才素质测评。
经过：咨询公司先进行深入的调查，继而确 立特定职位的选人标准，据此选择并开发测 评工具。其方法包括纸笔测验，无领导小组 讨论、结构化面谈。
人员测评实质是帮助企业培养人才队伍， 企业可以根据人才测评报告建议，得出被测 者在团队中角色，有助于企业组建最佳团队。
对个人来说，可以通过人才测评客观地 了解自己，更加清晰地规划自己的职业生涯。 能有效提升个人价值，实现自我发展。
诚谢阅览！
案例简述
结果：
历时两天后，咨询公司提交最 终的选拔评价报告，评价了11人的 优势与不足，推荐3人任职。CR公 司领导班子认为其结果既科学又有 说服力，另附有对应聘者的开发， 故欣然接受咨询公司的建议。
二、提出问题
课内问题
welcome to use these PowerPoint tempபைடு நூலகம்ates, New
三、解决课外疑问
有可能会更胜一筹，但CR公司 自身必须建立一个较为专业的人 员测评专项小组。
理由：①因为内部员工对企业的基本 情况比较了解，相对清楚任职要求， 可以节省调查时间； ②可以对参评员工做长期细致的考察， 从而判断是否适合新的岗位，可以避 免用人不当。
实质作用
有助于人才使用 2 人才测评有助于人才资源
三、解决课内问题
人员测评的类型
整体是选拔性测评（按目的分），常模参照性测评 （按标准分），不定期测评（按时间分），综合测评 （按范围分）；其中纸笔测验属于开发性测评和考核性 测评；评价中心技术，无领导小组属于诊断性测评和鉴 定性测评；结构化面谈属于考核性测评。
人才测评案例分析一first实用版
案例一:当高级主管背叛公司时当金斯顿纺织公司的首席执行官保罗·西蒙兹在黎明前驾车驶入公司的停车场时，他发现自己不是第一个到公司的人。
停在那里的两辆车中，蓝色的雪佛莱车可能是保安员的，白色的萨伯车是负责人事的副总裁戴维·默里（David Murray）的，他是值得信赖的副手。
昨晚，西蒙兹与默里在办公室里待到很晚，他们在讨论如何对已在KTI工作了3年的运营副总裁内德·卡彭特的突然辞职作出反应。
西蒙兹和默里还请来了KTI聘用的著名公司法律顾问里克·克拉斯威尔（Rick Craswell ）。
他们3人决定，今天一早在西蒙兹的办公室再次开会。
世界地毯之都的生活虽然卡彭特的辞职信中只说他有了一个更好的工作机会，但西蒙兹发现他是去了戴尔纺织公司——在竞争日益激烈的地毯界中KTI的主要竞争对手。
在佐治亚州多尔顿市获知这个消息并不困难，因为KTI和戴尔纺织公司都坐落在这里。
这里是无可争议的世界地毯之都，从本地商业界所取的名称，就可以清楚地感觉到这座城市对地毯业的专注，如“阔幅织物早餐店”,“吉特巴舞厅”等。
在城市里及周边地区，共有250多家生产厂，它们每年的总产量占全美12.5亿平方码地毯产量的82％左右。
尽管地毯行业充斥着许多小厂家，但最大的25家生产商的产量占整个行业产量的75 % 。
KTI是最大的生产商之一，每年收入额达3.63亿美元，市值大约为2亿美元，雇用了2000多名员工。
KTI的大多数竞争对手都属于一些经营多种业务的大集团公司，因此，它们有大量的资金用来支持一系列的战略设想。
但KTI没有母公司可以依靠，它在进行投资时必须有所选择，优先考虑战略机遇，只投资于那些看起来最有希望成功的领域。
此外，由于KTI是公开上市达20年的公司，它必须考虑重大事项在股票市场上可能引起的反应。
行业专家通常将地毯业形容为商品市场型的、竞争你死我活的行业。
正像一位执行官所说的：“在某一年是盈利还是亏损，可能就取决于订单成本中每码1美分到2美分的节约上。
人员素质测评案例
人员素质测评案例一、案例背景某公司是一家快速发展中的科技企业，为了适应业务扩张的需要，公司计划招聘一批高素质人才。
人员素质测评是招聘过程中非常重要的一环，能够帮助公司更好地了解应聘者的能力和潜力，为公司的长远发展提供有力支持。
二、案例分析1. 确定测评目标在进行人员素质测评之前，公司需要明确测评的目标，例如评估应聘者的专业技能、沟通能力、团队协作能力、创新能力等。
只有明确了目标，才能有针对性地设计测评工具和方法。
2. 选择合适的测评方法人员素质测评的方法有很多种，如面试、笔试、心理测试、行为面试等。
公司需要根据岗位需求和测评目标选择合适的测评方法。
例如，对于技术岗位的应聘者，可以采用笔试和技能测试的方法；对于管理岗位的应聘者，可以采用心理测试和行为面试的方法。
3. 设计测评工具根据选定的测评方法，公司需要设计相应的测评工具。
例如，如果采用心理测试，需要设计一系列心理测试题目；如果采用行为面试，需要设计相应的面试题目和评分标准。
设计测评工具时需要注意科学性和客观性，避免主观因素对测评结果的影响。
4. 实施测评在实施测评时，需要按照预定的计划和流程进行。
同时需要注意公平、公正、客观的原则，确保所有应聘者都受到相同的待遇。
在实施过程中还需要注意对应聘者的隐私保护。
5. 分析测评结果在完成测评后，需要对结果进行分析和评估。
可以采用定性和定量的方法对结果进行分析，并根据分析结果对应聘者进行排序和筛选。
最终选择符合公司要求的优秀人才。
三、案例总结人员素质测评是招聘过程中不可或缺的一环，能够帮助公司更好地了解应聘者的能力和潜力。
在实施人员素质测评时，需要明确测评目标、选择合适的测评方法、设计科学的测评工具、按照计划和流程实施测评、并对结果进行分析和评估。
通过人员素质测评，可以为公司招聘到高素质的人才，为公司的长远发展提供有力支持。
完整word版,人员素质测评试题及答案完整版
人员素质测评试题库一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案，并将正确答案的序号填在题干的括号内。
每小题1 分，共分）1.人力资源最佳发挥的前提是“人事相宜，人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用”。
实践表明，每种工作职位对其任职者都有一种基本要求，当任职者现有的素质合乎职位要求时，个体的人力资源就能主动发挥作用，创造出高水平的绩效，因此，在人事配置中经常需要运用（ C ）测评。
A.选拔性B.诊断性C.配置性D.开发性2.素质测评的（B ）原则，即要求素质测评既要以差异为依据，又要能够反映被测评者素质的真实差异，这是保证选拔结果正确性的前提。
A.公正性B.差异性C.准确性D.可比性3.记忆的（ B ）是指对某方面知识的再现没有任何歪曲、遗漏和附会。
A.完整性B.准确性C.公正性D.合理性4.明尼苏达操作速度测验主要用来测验人的（ C ）能力。
A.文书倾向B.运动技能倾向C.机械倾向D.技能技巧5.面试中，所谓（ C ）原则是指主试人应该从多方面去把握考生的内在素质，应从整个的行动反应中系统地、完整地测评某种素质，而不能仅凭某一个行为反应就下断言。
A.客观性B.目的性C.全面性D.标准性6.区分度，是指项目把具有不同素质水平的被测适当区分开来的（ A ）能力。
A.鉴别B.操作C.管理D.考查7.（ D ）误差，是指测评者不是实事求是地对每个素质独立测评，而是依据其是否具有相关性特点而进行逻辑上的推断。
A.哈罗效应B.对比效应C.趋中心理效应D.逻辑效应8.评价中心是以测评（ C ）素质为中心标准化的一组评价活动。
A.决策B.操作C.管理D.能力9.复本信度，是指测评结果相对于另一个非常相同的测评结果的（ A ）程度。
A.吻合B.变异C.准确D.满意10.（ C ）一般是指手势、身势、面部表情、眼色、人际空间位置等一系列能够揭示内在意义的动作。
A.动作B.行为C.体态语D.情感11.“素质测评目标体系”是指有内在联系的一系列素质测评（A ）?。
人员素质测评教学案例..共71页文档
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
ENDLeabharlann 人员素质测评教学案例..41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
人员素质测评情景模拟
案例背景：WEST公司推出一种新产品，经过市场试销后获得了不错的销量。
公司意图借此产品作为扩大市场占有率的战略，并且由于本钱上涨等原因，需要和原有的经销商商重新就价格和经销权进行谈判。
熙宁公司是国内较有影响力的经销商商，也是和WEST公司一直有业务往来的经销商商之一。
在商谈进货价格和经销权大小时，双方产生了矛盾。
WEST公司希望能够将进货价提高到30元/件，并且与熙宁公司依旧以分销方式合作；熙宁公司那么认为保持分销合作可以，但是价格过高，要求降低进货价格至25元/件。
在谈判前，双方备选方案有：WEST公司可以给熙宁公司更大比例的经销权，但是价格不得低于27/件；熙宁公司能够接受的最高价格是28元/件，前提是该公司包销全部产品。
请作为WEST公司派出的销售专员与熙宁公司进行谈判。
情景模拟：A：欢送X经理远道而来进行这次的业务洽谈，我是XXX，这两位是我的同事XX，XXX。
〔分别与之握手〕D：你们好。
那我们开始吧。
还是上次提到的价格问题，我们的价格就是两块五，价格给到了，咱们别的都好谈。
A 您看您把价格压得这么低，都低于我们的本钱价了。
这根本是不太现实的。
我们就是再有诚意，也不可能让自己没有利润可图吧、B 您给这个价，我们不可能接受。
而且我们也不是第一次合作的，这样压价也太不给情面了。
C您放心，咱们毕竟合作这么久了，我们是看重贵公司的，也绝对是带着诚意来的，我们给您的价格绝对是所有经销商里最低的，您不信可以去调查一下，真的是不能再低了。
D 我不关心别家的价格是多少，我得有利可图吧。
我们调查过你们的本钱，给你们开出的价格绝对是合理的，怎么也不会让你们没有利润。
A 看您说的，这本钱问题，调查毕竟是调查，您想一想现在最贵的是什么，就是人才。
为了开发这个新产品，我们研发部可是请不少外部专家支持，光人力本钱这一块就不是您市场上的平均数据可以衡量的。
本钱在那呢，咱们都是长期合作的，我们绝不会虚抬价格的。
B 当然，我们是看在多年的合作根底上，没给您抬价，而且在上次谈判中也给您做了一定的让步，您出去打听打听，换了谁，我们也是没有这个价的。
人员素质测评(DOC 13页)
人员本质测评第一节人员本质测评的底子道理一、人员本质测评的概念〔一〕本质1．本质与绩效本质是内在于人体之中的一种基质，是个体那些完成特定工作或活动所必需具备的底子条件与底子特点，它表达在每个人的行为和绩效之中。
本质是绩效与开展的内在根底，而绩效与开展是本质的外在暗示。
２．本质的特征〔1〕根底作用性。
〔2〕不变性。
〔3〕可塑性。
〔4〕表出性。
〔５〕差别性。
〔６〕综合性。
〔７〕可分解性。
3．本质的构成本质包罗心理本质、道德本质、能力本质、文化本质、身体本质五个大的方面，也有人将它划分德、识、才、学、体五要素。
〔二〕人员本质测评1．人员本质测评的定义人员本质测评，是指测评主体从特定的人力资源办理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的本质进行全面系统的评价，以求对人有客不雅、全面、深入的了解，从而为人力资源开发和办理提供科学的决策依据。
人员本质测评由两局部组成：一是测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息；二是采用科学的方法，针对人力资源办理的某一目标做出量值与价值判断，或者直接从表征信息中引发与揣度出某些本质特性。
2．人员本质测评的特点〔1〕人员本质测评主要是心理测量，而不是物理测量。
〔2〕人员本质测评是抽样测评，而不是具体测量。
〔3〕人员本质测评是相对测量，而不是绝对测量。
〔4〕人员本质测评是间接测量，而不是直接测量。
二、人员本质测评的理论根底〔一〕岗位差别道理岗位差别即不同岗位之间的非一致性，它是对企事业单元内部所有岗位，按照工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等因素进行区分的成果。
〔二〕个体差别道理个体本质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和开展的。
个体本质差别是人力资源本质测评存在的客不雅根底。
〔三〕人岗匹配道理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原那么，按照个体间不同的本质将其安排在各自最适宜的岗位上，即保持个体本质与工作岗位的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
人力资源管理(一)第六章人员素质测评
学者对素质的定义
从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能 力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又 被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的 “competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。 美国学者约翰· 弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至 1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事 件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。
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（四）人员素质测评的含义
测评是测量与评价的简称
测量 用数字或符号对人的特点进行描述， 而不论其价值的大小 评价 是依据定量描述或直觉经验来确定某 种特点的价值。 测量和评价都要依赖某种法则
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人员素质测评的概念
测量：
根据一定的法则对事物用数字加以确定。 测量的三个元素： 法则； 数字或符号；
美国学者莱尔· 斯潘塞和塞尼· 斯潘塞在所著的《工作素 M· M· 质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中， 产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当 这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为 素质（Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提 出了素质的冰山模型。 理查德· 马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，素 J· 质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。 7 例如，解决问题、分析思维、领导等。
政府、协会等社会机构对素质的界定
20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会 （AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比较 分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理 者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研究历史上 也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项工 作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形 象、社会角色与技能”（Hays，1979） 20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时 发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有 一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在 那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的 思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。
人力资源测评案例
案例量表
人员素质测评 11，我下决心办成的事情，不论遇到什么困难，都 坚持下去。 12，我在学习和工作中遇到困难，首先想到的就是 问问别人有什么办法。
13，我能长时间做一件很需要而枯燥无味的工作。
案例量表
人员素质测评 3，艺术型（A）：这种类型的人想象力丰富，有理想、 易冲动、好独创，喜欢从事非系统的、自由的、要求 有一定艺术素养的职业。 4，社会型（S）：乐于助人，善交际，易合作，重感 情，责任感强，支持正义，善于通过调整与他人的关 系解决存在的难题。乐于从事与他人建立和发展各种 关系的职业。 5，企业型（E）：这种类型的人通常善于辞令，尤其 适合做推销工作和领导工作。他们通常精力充沛、自 信、热情洋溢，富于冒险精神，支配欲强。喜欢担负 有领导责任的社会工作。
案例量表
人员素质测评
四 你有应付困境的能力吗
案例量表
人员素质测评 1，你的童年是在父母的溺爱下度过的。 A，否 B，是 C，不全是
2，你步入社会后路途坎坷，屡遭人白眼。 A，是 B，否 C，不全是
3，你在初恋时被恋人甩掉后，几乎失去了生活的勇 气。 A，否 B，是 C，不全是
4，你的收入不高，但总手头感到宽裕。 A，否
5，我信奉“凡事不干则已，干必成”的格言，并身 体力行。
案例量表
人员素质测评 6，我认为做事情不必太认真，做得成就做，做不成 拉倒。 7，我做一件事的积极性，主要取决于这件事的重要 性，即该不该做，而不在于这件事的兴趣，即不在于 想不想做。
8，晚间我躺在床上，有时下决心第二天要干一件重 要事情，但到第二天这种劲头又消失了。
人员素质测评案例集合
案例集合1.人员素质综合案例哈林斯( H a r l i n ' s )百货商店在美国各地有3 6个销售点。
人力资源职能由9个人组成的人力资源班子来行使，这个人力资源班子负责每个店的经理的雇佣。
当一个新的店铺开张时，一位人力资源职员出差到店铺所在地为其雇佣一名经理。
然后这位新店铺的经理才被赋予为该店铺雇佣必要人员的责任。
一位人力资源专业人员迈克·巴克最近为一家在佐治亚州迈肯市新开业的店铺挑选了卢·约翰孙作为经理。
在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达1 2 0 %。
助理经理的职位已经换了3茬，一般的销售人员平均只呆两个月。
迈克被派往迈肯市调查这个问题。
迈克询问并让卢描述他在挑选人员时所用的雇用实践，卢做了以下答复:“我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。
我向所有的求职者提问某些根底问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。
除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问。
在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。
通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。
在面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。
当面试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。
〞然后迈克问卢，他是如何确定哪一位求职者可以被雇佣的，卢做了如下陈述：“求职者给我的第一印象是相当重要的。
一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰都很重要,并且确实对我的最后决策有一些影响。
然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号。
微笑、一次坚决有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得到雇佣，他必须对为哈林斯工作感兴趣。
我的第一个问题是:‘你为什么想要为哈林斯工作?’,我对那些道很多哈林斯事情的求职者印象很深。
人员素质测评范本
人员素质测评范本一、心理素质测评之性格倾向测试范本1．说明在公司里，不同岗位需要不同性格的人，比如，营销、公关岗位的人，应该选择外向型人才，而科研开发则应该选择偏内向型的人才。
本测试正是为这种人才选择提供依据的。
2．测试题目以下是60个测试题目，每题都有“是”、“不能确定”、“不是”三种答案。
A卷题，答“是”计为0分，“不能确定”计1分，“不是”计2分；B卷题，答“是”计为2分，“不能确定”计1分，“不是”计0分；请你以最快速度回答完毕，并统计A、B卷合计总分。
3．A卷（1）当你站在大庭广众面前时，你会感到不好意思。
（2）你愿意一个人独处。
（3）与陌生人打交道，你感到不容易。
（4）当你遇到不快乐的事情时，你能抑制感情，不露声色。
（5）你不喜欢社交活动。
（6）你不会把自己的想法轻易告诉别人。
（7）对问题，你喜欢刨根问底。
（8）你凡事很有主见。
（9）会议休息时，你宁肯一个人独坐也不愿同别人聊天。
（10）当你遇到难题时，你非弄懂不可。
（11）你不善于和人辩论。
（12）你时常因为自己的无能而沮丧。
（13）你常常对自己面临的选择犹豫不决。
（14）你喜欢把自己拿去和别人比较。
（15）你容易羡慕别人的成绩。
（16）你很在意别人对你的看法。
（17）在发现异常现象时，你容易产生丰富的联想。
（18）你总是把家里收拾得干干净净。
（19）你做事很细心。
（20）你十分注意维护自己的信用形象。
（21）你信奉“不干则已，干则必成”这一格言。
（22）拿到一本书，你可以反反复复看几遍。
（23）你做事情大多有计划。
（24）你在学习时，不容易受外界干扰。
（25）读书时，你的作业大多整洁、干净。
（26）一旦对人形成一种看法，你不会轻易改变这一看法。
（27）你不喜欢体育活动。
（28）在买东西前，你总要比较估量一番。
（29）遇到不愉快的事情，你会生气很长时间。
（30）你常常担心自己会遭遇失败。
4．B卷（1）你总是对人一见如故。
（2）你喜欢表现自己。
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案例集合1.人员素质综合案例哈林斯( H a r l i n ' s )百货商店在美国各地有3 6个销售点。
人力资源职能由9个人组成的人力资源班子来行使，这个人力资源班子负责每个店的经理的雇佣。
当一个新的店铺开张时，一位人力资源职员出差到店铺所在地为其雇佣一名经理。
然后这位新店铺的经理才被赋予为该店铺雇佣必要人员的责任。
一位人力资源专业人员迈克·巴克最近为一家在佐治亚州迈肯市新开业的店铺挑选了卢·约翰孙作为经理。
在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达1 2 0 %。
助理经理的职位已经换了3茬，一般的销售人员平均只呆两个月。
迈克被派往迈肯市调查这个问题。
迈克询问并让卢描述他在挑选人员时所用的雇用实践，卢做了以下答复:“我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。
我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。
除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问。
在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。
通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。
在面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。
当面试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。
”然后迈克问卢，他是如何确定哪一位求职者可以被雇佣的，卢做了如下陈述：“求职者给我的第一印象是相当重要的。
一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰都很重要,并且确实对我的最后决策有一些影响。
然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号。
微笑、一次坚定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得到雇佣，他必须对为哈林斯工作感兴趣。
我的第一个问题是:‘你为什么想要为哈林斯工作?’,我对那些已知道很多哈林斯事情的求职者印象很深。
”迈克现在必须对卢的雇佣实践做出评价以确定它们是否是影响流动问题的关键因素。
讨论：1.假如你是迈克，对卢的雇佣实践的健全性你会得出什么结论?不够健全。
缺乏必要的工作分析，没有严格根据工作岗位的要求来确定对候选人的选拔标准和条件。
没有使用科学的招聘流程，省略了很多必要的招聘选拔步骤，比如测评等步骤；另外面试的方法不规范不科学，随意性和主观性太强，不能很好的反映面试者的真实才干和想法。
总的来说缺乏一个科学规范的招聘选拔体系2.关于如何能改善其挑选程序，你会向卢提出什么建议?首先认真进行工作分析，根据工作分析的结果来确定相应的工作岗位的胜任要求。
根据胜任要求来确定对应聘者的选拔标准。
采用规范的、科学的人员招聘与选拔流程。
根据招聘岗位的具体要求来设计测试和面试的内容和方式，以求准确的获取关于应聘者素质、能力和思想的信息来判断应聘者是否与工作岗位的要求合适。
这样可以降低员工流动率。
2.文件筐测试案例（五）测试的样题(含指导语)总指导语：这是一个“公文筐”测验，它模拟实际的管理情境，请你处理商业信函、文件和管理人员常用的信息。
这个模拟的具体假设情境是：你是瑞克有限公司的市场营销部经理。
你叫“王海峰”。
今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三。
现在的时间是：上午7 点45 分。
你刚刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。
今天早些时候，公司国际业务部总裁打电话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司。
”这里为你准备了你今天需要处理的全部材料，放在专用的塑料文件袋里。
在测验中你需要使用以下工具：一本答题册、文件袋内的材料、铅笔、计算器。
请不要在公文筐(袋)中的材料上写任何东西；请在本答题册上回答问题。
我们只对答题册上的作答进行计分；笔记或其他个人用纸上的回答将不予考虑。
本测验要求你完成四个部分的内容，每一部分都有时间限制：测验1——计划：40 分钟测验2——预测：25 分钟测验3——决策：25 分钟测验4——沟通：25 分钟考试主持人将在适当的时间提醒你开始和结束每一个部分。
完成各部分测验所需的指导语在各部分开始时给出。
测验1：计划指导语：这个测验要求你首先就“公文筐”中的材料所给出的工作做计划，请你用任何你认为合理的方式对这些材料进行分类。
在这一部分中你需完成以下三个内容： 1)根据材料的主要内容对材料进行分类，并对每个类别进行命名。
2)确定材料或事件的优先级。
你必须根据材料的重要性和紧迫性，用下列表示优先级的字母确定材料处理上的优先顺序。
优先级和字母的对应关系如下： H=优先(材料极其重要，需立即处理) M=中等(材料不急不缓，可稍后处理) L=靠后(材料是平常的，可搁置一段时间)3)列出行动提纲。
请对每一份材料写出处理意见，并指出它参考了公文筐中的哪些材料(请用材料右上角的编号来代表每一份材料)。
请把答案写在随后的四页纸上，我们只对这四页上的内容作评估。
你有40 分钟的时间来完成这项任务。
请记住你现在的身份和今天的具体日期是：瑞克有限公司市场营销部经理；××××年2 月8 日若现在有疑问请立即向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。
测验2：预测指导语：．这个测验要求你运用文件袋内提供的有关信息，针对给定的两个问题分别做出预测。
两个问题单独计分，分值相同。
对每一个问题你必须： 1）做出全面的预测(要求作简单解释)。
2）列出你预测所依据的主要因素或假设。
3）列出实现预测所需的实施方案。
你的答案应写在随后的两页纸上，我们只对这两页纸上的内容作评估。
你有25 分钟时间来完成这两个问题。
若现在有疑问请向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。
测验3：决策指导语：这个测验要求你运用文件袋内提供的有关信息，针对给定的两个问题作决策。
每个问题单独计分，分值相同。
对每一个问题你必须： 1）列出可供参考的备选方案，并综合考虑其优劣性。
2）综合文件袋内的其他材料信息，列出影响你决策的主要因素。
3）最终选择一种方案作为你的决策，并说明理由。
你的答案应写在随后的两页纸上，我们只对这两页纸上的内容作评估。
你有25 分钟的时间来完成这两个问题。
若现在有疑问请向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。
测验4：沟通指导语：这个测验要求你针对总经理的辞职起草一份备忘录，列出你计划要采取的行动。
它将作为今天晚上会议发言的底稿。
请把备忘录写在随后的两页纸上。
我们只对这两页纸上的内容作评估。
我们将依据以下几点来评估你的备忘录： 1）范围，即备忘录参考了文件袋中的哪些材料信息。
2）结构，要求文章结构严谨，内容简明扼要。
3）语言风格，要求行文流畅，有严密的逻辑性。
你有25 分钟的时间来完成这项测验。
若现在有疑问，请立即向考试主持人询问，并等待翻页和开始做测验的指令。
测验材料样例：关于增加人事干部编制名额的请示总经理：经董事会批准，今后总公司、分公司两级的干部培训工作由人事部门负责。
但是，在公司最初确定人事部门人员编制时没有培训工作这项任务。
为了做好这项工作，需要给人事部门增加必要的编制名额，建议给人事部增加3 人，每个分公司增加1～2 人。
关于人事部增加的3 个编制名额，请总经理审批；关于给分公司增加的编制名额，请批转各分公司从现有名额中调剂解决。
以上请示当否，请批示。
人事部××××年1 月三、公文筐测验样例（一）维度定义1.工作条理性2.计划能力3.预测能力4.决策能力5.沟通能力（二）报告样例，1.被测者基本情况；2.被测者各项能力得分情况；3.做出剖面图；4.做出被试各种能力的评价。
3.案例管理人员素质测评A集团人力资源总监王先生最近压力非常大，因为公司内部出了大问题：前段时间总部的销售总监突然辞职，并带走了大量高端客户，投奔竞争对手。
这名销售总监是王先生参与招聘进来的，刚刚上任不到一年，个人能力很强，到任后很好地带领销售团队为公司的快速发展作出了很大贡献。
正在管理层庆幸遇到一个好帮手的时候，毫无预警地出现了上面的事情。
总部领导非常重视这件事，责令人力资源部对招聘和人才培养工作作出检讨。
王先生几天来一直在思索，自己制定的招聘流程到底哪里出了问题呢？一般来说，公司的中高层管理人员招聘会经历以下几个阶段：联系猎头公司，提出职位要求；随后根据猎头公司提供的简历，对候选人进行初步筛选；通过初筛的候选人会接受首轮素质测试，测试的内容包括相关专业知识、对工作相关信息的掌握更新情况等；随后，公司会对所有候选人进行评价中心考核，对人员素质进行全面评价；第三轮的面试则主要了解应聘者的先前工作经历，以及一般人际沟通等情况。
对该销售总监的招聘过程也正是如此，应该说整个招聘考虑得非常周全，对应聘者的素质可以进行较好理解，招聘的准确性一直较高。
问题：你认为该集团管理人员素质测评可能存在的问题？对企业来说，中高层管理者的素质技能固然重要，但更重要的是他们对企业的忠诚，一旦他们对组织的忠诚降低，引起的离职等行为对组织的物质和精神影响是不可估量的。
而从事那些至关重要岗位（例如销售、财务等）或者是从组织外引入的管理者的诚信情况也是非常重要的。
当然，专家还提出了另外一种可能，即该销售总监可能是由于不认同该公司的企业文化、或者认为自己没有受到重视而导致满意度降低并离职，这种情况可能就需要王先生格外注意员工的职业发展。
通过王先生的描述，专家认为该销售总监的辞职原因除了对组织的忠诚度和做人的诚信度可能稍低外，还可能由于公司的人力资源部门对员工的职业发展以及内部的员工素质评价比较忽视。
如果公司建立了较好的定期内部员工评估机制，即使在招聘时没有考察忠诚和诚信度，该销售总监的心理变化也可以更早地被甄别出来，从而避免类似上述事件的发生。
解决方法：，1.包含诚信度和忠诚度测验并推荐分别针对外部招聘人员和内部人员使用，并且会综合每名应聘者的各项测试数据给出有针对性的综合报告，方便面试官更快地了解应聘者。
另外，该系统还可以作为后备人才储备、内部选拔、培训发展等各项工作的有效辅助工具。
对于后备人才的全面评估，对于重点员工的培训发展建议等。
2.提高人力资源管理的科学性。
人员素质测评可以提高人力资源管理的科学性。
传统的人力资源管理受到技术水平的限制，在管理的科学性方面要大打折扣。
现代的人力资源管理由于引入了人员素质测评，其管理的科学性大大提高。
例如，在企业的定员定编中，一般要根据岗位分析，在企业的定员定编中，一般要根据岗位分析，确定每一个岗位的职责和员工数量。
而在岗位分析中，则需要大量的人员素质测评技术作支撑，否则就难以实现职位分类的科学合理性。
但传统的人力资源在定员定编时，往往根据过去的经验，决定某一岗位需要安排多少人，而不是根据时代的发展和企业的需要确定人数，这种决策通常缺乏科学性。