总承包项目收尾管理规定
工程项目收尾阶段-安全管理措施
工程项目收尾阶段安全管理措施各施工总承包单位:、目前工程项目已进入了施工收尾阶段;从以往的阅历和目前形势来看,这一阶段,管理人员和施工人员的安全思想放松,安全意识下降; 作业人员点多面广比较簇拥,交织作业多,具有不确定性、偶然性、隐蔽性,非施工性的不行控因素增多等原由,是造成生产安全事故多发的阶段,为加强工程项目收尾阶段的安全管理,确保施工收尾阶段的安全生产,现制定以下安全管理措施:1. 梳理剩余工作量,各施工总承包单位要组织各专业人员对剩余工作举行收拾和核实,把握作业环境状况, 明确管理人员责任,落实平安技术措施,并对施工人员举行有针对性地安全教导和安全技术交底;、 2. 危（wei）险源第二次辨识对于工程收尾这一特殊阶段,要求各单位组织专职安全员和各专业技术人员举行一次安全隐患大排查,按照工作内容及作业方案举行第二次危（wei）险源辨识,查找危（wei）险因素,准时发觉可能发生工伤事故的苗头, 实行防控措施;3. 对管理人员举行责任心和安全意识教导在工程收尾阶段,有的管理人员认为工程已基本结束,紧急危（wei）险期也已过去了,从而思想放松,纪律松弛,责任心懈怠,安全意识淡化,务必对管理人员加强教导郑重纪律严明奖惩使他们增加安全意识和责任心在思想上高度重视在行为上严己律人6. 对全体施工人员举行安全教导在工程收尾阶段召集全体施工人员举行郑重子细的安全教导也是非常须要的使他们增加安全意识告诉安全隐患教他们正确利用“三宝”确保操作质量杜绝违章作业时时到处确保不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害L. 编制安全计划、举行安全技术交底按照作业内容、作业环境、危（wei）险源辨识等状况编制安全生产计划指出耽心全作业环境、危（wei）险部位、危（wei）险操作行为预测危（wei）险程度把握事故隐患浮现的时光、地点、过程和演化逻辑制订控制措施以达到“预” 的目的针对“预”的分析分离讨论、制订科学的防护技术措施和管理手段以达到“防”的目的子细举行安全技术交底增加操作人员的安全意识了解安全隐患正确操作杜绝违章作业不得因是工程收尾阶段就不编制安全生产计划就省略安全技术交底8. 明确管理人员职责分工工程开工时管理人员普通按专业分工在工程收尾阶段按照需要可按专业也可按区域举行分工每一个管理人员都必需非常清晰所负责的工作内容、作业环境、每项工作开头及完成时光、参预施工的人员数量以及实行的防护措施等6. 加强安全巡检执行安全例会制度在工程收尾阶段由于点多面广人员簇拥作业环境复杂交织作业有偶然性所以专职安全员和管理人员必需加强施工过程中安全巡检工作查隐患、查违章、查防护、查操作发觉问题即将整改天天召开平安例会落实当天完成的工作内容并总结施工过程中浮现的安全问题分析原由布置第二天工作提出预防措施要求专职安全员、管理人员高度负责等。
总承包项目进度管理办法
×××项目总包项目部进度管理办法×××项目EPC总承包项目部目次1 范围 (3)2 规范性引用文件 (3)3 职责 (3)3.1 总承包项目部 (3)4 工作程序 (4)4.1项目进度计划的编制 (4)4.2项目进度执行 (6)4.3项目进度计划监控管理 (6)4.4进度计划分析、纠偏与调整 (7)4.5进度计划修改 (10)4.6项目进度管理总结 (10)总包项目部进度管理办法1 范围本管理办法适用于×××项目，涵盖从项目启动至项目收尾全过程的进度管理。
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GB/T 50358-2017 建设项目工程总承包管理规范3职责3.1 总承包项目部3.1.1 按照《项目管理目标责任书》的要求，负责履行整个项目的合同工期约定。
3.1.2 负责编制项目总进度计划并执行。
3.1.3 负责审核施工分包单位的二级进度计划、三级进度计划及监控、数据更新、分析、纠偏等。
4工作程序4.1项目进度计划的编制4.1.1进度计划的编制依据1)项目合同；2)项目初步设计（可研设计）报告、（招）投标文件、施工组织设计；3)设计图纸、变更通知；4)国家、部门现行的施工技术规范中要求的约束条件；5)其他相关资料文件.4.1.2进度计划的编制要求4.1.2.1一般要求1)总体规划、逐级分解、渐进明细、专业协同。
2)应满足项目合同对总进度、阶段或里程碑节点的强制要求，又要符合管理层批准的项目目标、主要计划要求等。
3)总进度计划应对项目全生命周期和工作范围内的所有活动类别作出计划安排，体现设计、采购、施工及内、外部条件的合理交叉，相互协调的原则。
4)应按工作分解结构层次，自上而下逐层进行分解编制。
epc工程总承包项目管理制度
epc工程总承包项目管理制度第一章总则一、为了规范和加强EPC工程总承包项目管理，提高工程质量，降低风险，确保项目按时、按质、按量、按费完成，特制订本制度。
二、本制度适用于公司EPC工程总承包类项目，包括土建、设备、电气及自动化等各类工程。
三、严格执行总承包项目管理的各项规定，坚持优质、高效、低成本原则，提高公司综合竞争能力。
第二章项目管理组织一、项目管理组织结构1.项目经理办公室：负责项目管理的总体规划、协调与监督。
2.设计部门：负责项目的设计工作，确保设计符合国家标准和项目要求。
3.采购部门：负责项目的采购工作，确保物资采购合乎规定，保证项目进度。
4.施工部门：负责项目的施工工作，确保工程质量和进度。
5.质量检验部门：负责对项目的施工质量进行检验，确保工程质量。
6.安全管理部门：负责项目的安全管理工作，确保施工现场安全。
7.成本控制部门：负责项目的成本管理，确保项目成本在可控范围内。
8.合同管理部门：负责项目合同管理工作，确保各项合同规定得以执行。
9.人力资源部门：负责项目的人员招聘、培训及考核。
二、项目管理制度1.项目管理人员必须熟悉公司相关规定，并认真执行。
2.项目各部门要统一思想，密切配合，确保项目顺利进行。
3.项目经理对项目全面负责，必须做到责任到人。
4.项目实施中，若发现问题应及时上报，做好危机管理。
5.项目经理应定期召开会议，总结工作经验，分析问题，及时解决。
6.项目完成后，应做好项目结算，报告项目总结。
第三章项目管理流程一、项目前期准备阶段1.明确项目的总体目标、任务、方针、政策。
2.编制项目计划书，包括项目实施方案、总投资估算、工期计划等。
3.确定项目管理组织结构及职责分工。
4.招聘及培训项目管理人员。
5.成立项目经理办公室，制定项目管理规定。
6.与业主签订总承包合同。
7.确定项目的设计方案、施工方案、采购方案。
8.项目启动，进行各项前期准备工作。
二、项目实施阶段1.严格按照设计方案、施工方案、采购方案实施项目。
项目收尾管理
项目收尾管理主要管理活动：收尾工作计划、现场清理、工程移交、工程资料归档及移交、项目管理总结与项目部撤离、工程保修与回访。
1 收尾工作计划1.1 项目部在工程正式移交前一个月或正式停工前（预计停工期1个月以上）一周，编制《项目收尾工作计划表》（ZJSJ-XB-XMSW-001），明确收尾工作方案、责任部门（人）、工作期限，报公司（分公司）审批。
1.2 项目部结合总承包管理要求掌握现场各专业分包单位收尾工作进展情况，并将各专业分包的收尾管理工作纳入计划范围。
1.3 项目收尾工作由项目部具体组织、指挥、协调，原则上按照现场清理、工程移交，再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及考核等工作。
2 现场清理2.1 项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，由项目部生产经理制定《现场清理工作计划》，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施拆除、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。
2.2 项目工程部牵头实施现场清理工作的内外部协调，根据清理工作安排制定清理总体计划及每日作业计划，下达到各工区或作业面，各专业分包、项目物资、商务、安全、质量、环保等部门共同参与并实行分工负责，各作业面做好《施工日志》，并向项目部反馈《项目每日施工情况报告》，项目工程部及时督促协调。
2.3 项目工程部对所有剩余工程完成情况统计报量，项目合约部依据合同向业主办理结算业务。
3 工程移交3.1项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织工程、技术、质量、商务人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件后，向公司（分公司）工程部提出移交申请。
3.2 公司（分公司）工程部组织相关方进行预验收，确认工程达到移交条件后，由项目部向业主提交工程移交申请，办理移交手续。
3.3 工程移交后，按合同规定履行交工服务。
根据需要保留项目部分人员或是由公司（分公司）维修管理部门承担工程交工后服务责任。
某EPC工程总承包项目管理完整方案
某EPC工程总承包项目管理完整方案EPC工程总承包项目管理是一种综合性的工程管理模式，包括工程建设的全过程、全方位的管理，涉及技术、质量、安全、进度、成本等多个方面。
下面是一个EPC工程总承包项目管理的完整方案，详细描述了该项目管理的各个环节。
一、项目启动1.确定项目目标和范围：明确项目的建设目标和规划，确定工程的范围和要求。
2.编制项目管理计划：制定项目的执行计划，包括时间、质量、成本、资源等方面的管理要求。
3.组建项目管理团队：成立项目管理机构，确定项目经理和相关技术负责人，明确各个角色的职责和权责。
二、项目前期准备1.进行可行性研究和项目立项：评估项目的可行性，进行技术和经济的分析，确保项目的可行性和可持续性。
2.编制项目投资概算和融资计划：根据项目的需求和规模，编制项目的投资概算，并制定相应的融资计划。
3.进行前期工作：包括勘察设计、环境评估、土地征用等前期准备工作，为后续施工和运营提供基础数据和条件。
三、项目实施1.项目资源管理：根据项目的目标和计划，合理配置项目的人力、物力、财力等资源，确保项目的顺利进行。
2.项目质量管理：制定质量控制计划，设立质量检验部门，进行质量控制，确保工程的质量符合相关标准和要求。
3.项目进度管理：制定项目进度计划，跟踪、监控工程进度，及时发现和解决问题，确保项目按时完成。
4.项目成本管理：制定项目成本控制计划，包括预算编制、费用核算、成本控制等，确保项目的成本在合理范围内。
5.项目风险管理：对项目可能面临的风险进行预测、评估和控制，制定相应的风险应对措施，确保项目的安全和稳定。
四、项目收尾1.项目验收：对项目的工程质量进行综合评估和验收，确保工程达到规定的标准和质量要求。
2.项目竣工和交接：完成项目的结算和竣工手续，进行交接工作，确保项目的顺利交付和投入使用。
3.项目管理总结：对项目管理的过程和结果进行总结和反思，总结经验教训，为今后的项目管理提供参考。
以上是一个EPC工程总承包项目管理的完整方案，通过合理的组织、计划、执行和监控，可以确保工程质量达标、进度合理、成本可控、风险可控，为项目的顺利实施和成功交付提供保障。
总承包项目收尾管理办法
总承包项目收尾管理办法XXX项目EPC总承包项目部总承包项目收尾管理办法1范围本办法适用于公司总承包项目的收尾管理工作，包括合同收尾和管理收尾。
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GB/T50358-2017 建设项目工程总承包管理规范3职责与权限3.1 工程管理部负责监督履约责任部门的项目收尾工作。
3.2 履约责任部门指导、监督部门项目收尾工作。
3.3 总承包项目部项目收尾的主要执行责任者，负责按收尾工作内容组织完成收尾阶段的各项工作。
4工作内容1））一个完整的总承包项目收尾一般包括竣工收尾、验收、结算、剩余物资处置、保修、回访、管理考核评价等方面的内容。
（2）根据内容不同，收尾分为合同收尾和管理收尾；其中合同收尾包括竣工收尾、验收、保修、资料归档、结算、资产移交；管理收尾包括总结、剩余物资处置、回访、管理考核、分包商评价。
4）1项目合同收尾规定在项目投运后进入收尾阶段，完成所有合同最终收款为结束。
项目部一般应完成以下工作：（1）完成项目竣工收尾。
（2）完成竣工档案的整编、审查、移交。
具体要求执行《总承包项目文件与档案管理办法》。
（3）编写竣工验收申请报告。
（4）完成固定资产移交。
（5）配合业主完成竣工验收。
（6）编制项目结算报告，经双方确认后进行项目结算。
（7）由项目部组织分包商按照规定完成分包合同完工结算。
（8）配合项目业主完成项目竣工决算。
（9）配合业主完成项目审计。
4. 2项目管理收尾规定项目管理收尾的具体内容如下：（1）组织工程回访和顾客满意度调查。
（2）提交项目总结报告。
（3）完成项目绩效考核，进行项目结算，提出项目奖罚方案。
（4）提出项目关闭申请，回收项目用章。
（5）遗留事项（如剩余物资处置等）的管理。
（6）分阶段向公司归口部门移交项目固定资产。
施工企业总承包管理制度
第一章总则第一条为加强施工企业总承包管理，规范总承包行为，提高施工质量，保障安全生产，确保工程进度，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，结合本企业实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本企业承担的总承包工程项目，包括但不限于新建、改建、扩建、装修等建筑工程。
第三条本制度旨在明确总承包管理的组织架构、职责分工、工作流程、质量标准、安全管理、合同管理、成本控制、信息管理等方面的要求，确保总承包工程项目的顺利进行。
第二章组织架构与职责分工第四条总承包管理组织架构：1. 总承包项目部：负责总承包项目的整体规划、组织、协调和监督；2. 技术质量管理部：负责项目的技术质量管理工作；3. 安全生产管理部：负责项目的安全生产管理工作；4. 合同管理部：负责项目的合同管理工作；5. 成本管理部：负责项目的成本管理工作；6. 信息管理部：负责项目的信息管理工作。
第五条职责分工：1. 总承包项目部：（1）负责制定项目总体计划，组织实施；（2）协调各部门工作，确保项目进度；（3）监督项目质量、安全、成本等方面的工作；（4）负责项目验收和移交。
2. 技术质量管理部：（1）负责编制项目技术质量标准；（2）监督施工过程中的技术质量；（3）组织质量验收和整改。
3. 安全生产管理部：（1）负责编制项目安全生产方案；（2）监督施工过程中的安全生产；（3）组织安全生产检查和整改。
4. 合同管理部：（1）负责编制项目合同；（2）监督合同执行情况；（3）处理合同纠纷。
5. 成本管理部：（1）负责编制项目成本预算；（2）监督施工过程中的成本控制；（3）组织成本分析和整改。
6. 信息管理部：（1）负责项目信息收集、整理、分析；（2）负责项目信息传递和沟通；（3）负责项目档案管理。
第三章工作流程第六条项目前期工作流程：1. 项目立项：由企业相关部门提出项目立项申请，经批准后成立总承包项目部；2. 项目招标：按照相关规定进行招标，确定总承包单位；3. 项目合同签订：总承包单位与业主签订总承包合同。
EPC工程总承包项目管理准则
EPC工程总承包项目管理准则摘要本文档旨在为EPC工程总承包项目的管理提供准则和指导。
EPC工程总承包项目是指在工程设计、采购和施工等过程中，由一个承包商负责整个项目的管理和实施。
通过遵循本准则，项目管理团队可以有效地组织和监督EPC工程总承包项目，并达到预期的成果。
1. 项目目标项目目标是明确项目的目的和预期结果。
项目目标应该具体、可测量，并与项目的商业目标相一致。
通过明确项目目标，可以为项目的组织、资源分配和进度计划等提供依据。
2. 项目计划项目计划是为实现项目目标而制定的行动计划。
项目计划应包括项目的任务、工期、资源需求和交付时间等方面的信息。
在项目计划中，应确定关键路径、风险管理和变更控制等重要内容，以保证项目能够按计划顺利进行。
3. 项目组织项目组织是指项目管理团队的组织架构和职责分工。
合理的项目组织能够提高工作效率和沟通效果。
在项目组织中，应明确项目经理的职责、项目团队的成员及其职责，并建立良好的沟通和协作机制。
4. 项目风险管理项目风险管理是指针对项目可能遇到的风险进行识别、评估和控制的过程。
通过有效的项目风险管理，可以降低项目风险对项目目标的影响，并保证项目的顺利进行。
项目风险管理应包括风险识别、风险评估、风险规划和风险监控等环节。
5. 项目监督与控制项目监督与控制是指对项目进展和成果进行监督和控制的过程。
通过项目监督与控制，可以及时发现和解决项目中的问题，确保项目按计划进行。
项目监督与控制应包括项目进度控制、成本控制、质量控制和变更控制等方面。
6. 项目收尾项目收尾是指在项目完成后进行总结和交付的过程。
项目收尾应包括项目验收、文件归档和知识分享等环节。
通过项目收尾，可以总结项目经验，为今后的项目提供借鉴和参考。
结论本文档为EPC工程总承包项目的管理提供了准则和指导。
通过遵循本准则，可以确保EPC工程总承包项目按计划顺利进行，并达到预期的成果。
项目管理团队应根据实际情况进行灵活运用，并注重项目的可持续发展。
项目收尾管理制度
项目收尾管理制度1.收尾管理旳内容:1.1项目旳竣工扫尾。
1.2项目旳竣工验收。
1.3项目旳竣工结算。
1.4项目旳回访保修。
1.5项目旳考核评价。
2.项目竣工扫尾2.1项目部负责项目竣工扫尾工作, 组织编制项目竣工计划并限期完毕。
竣工计划应包括如下内容:（1）竣工项目名称。
（2）竣工项目扫尾详细内容。
（3）竣工项目质量规定。
（4）竣工项目进度计划安排。
（5）竣工项目工程文献档案资料整顿规定。
（6）竣工项目计划编制、审核、同意程序。
2.2 项目竣工计划完毕, 项目部应报上级主管领导和部门组织复查, 进行验证。
2.3 项目经理应与总监理工程师获得联络, 递交工程竣工报验单, 及时组织项目竣工初步验收。
2.4 项目竣工初步验收合格后, 承包人应向发包人提交工程竣工汇报, 约定有关项目竣工验收事宜。
3 项目竣工验收3.1项目竣工验收旳组织工作由发包人或委托旳工程项目管理代理人负责。
3.2 项目竣工验收旳交工主体为承包人, 验收主体为发包人, 勘察、设计、监理等单位为干系人。
3.3 项目竣工验收前, 发包人应组织有关方面旳专家成立竣工验收委员会或验收小组, 研究制定竣工验收实行方案。
3.4 规模较小, 比较简朴旳项目, 可以一次性进行项目竣工验收。
规模较大, 比较复杂旳项目, 可以按下列程序分别进行验收：（1）中间验收或单位工程验收。
（2）单项工程验收。
（3）所有项目验收。
3.5 项目竣工验收应根据如下文献:（1）通过上级同意旳可行性研究汇报。
（2）通过同意旳初步设计或扩大初步设计。
（3）设计文献、施工图纸及阐明书。
（4）设备技术阐明书。
（5）招投标文献和工程协议。
（6）设计变更、修改告知单。
（7）现行设计、施工规范、规程和质量原则。
（8）引进项目旳协议和国外提供旳技术文献。
3.6 交付竣工验收旳项目必须符合国家规定旳竣工条件和竣工验收规定。
3.7 组织项目竣工验收应提出《工程竣工验收汇报》, 有关当事人、干系人应签订竣工验收意见, 负责人应签字并盖单位公章。
建设项目工程总承包管理的规定
建设项目工程总承包管理的有关规定一、工程总承包管理的内容与程序工程总承包管理包括项目部和总承包企业职能部门参与的项目管理活动，其主要内容应包括:任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划;实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理;进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
项目部应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程。
二、工程总承包管理的组织建设项目工程总承包应实行项目经理负责制。
工程总承包企业宜采用“项目管理目标责任书”的形式，明确项目目标和项目经理的职责、权限和利益。
项目部应具有对工程总承包项目进行组织、实施和控制的职能。
项目部应对项目的质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护目标负责。
项目部应具有与内外部沟通与协调管理职能。
工程总承包的项目经理应具备以下条件:取得工程建设类注册职业资格或高级专业技术职称;具有决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包方、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系;具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识;具有类似项目的管理经验;具有良好的信誉.三、项目策划工程总承包项目策划属项目初始阶段的工作，项目策划的输出文件是项目计划，包括项目管理计划和项目实施计划。
项目策划应结合项目特点，依据合同和总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项管理原则、措施和进程。
项目策划应包括下列内容:明确项目策划原则;明确项目技术、质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护等目标，并制定相关管理程序;确定项目的管理模式、组织机构和职责分工;制定资源配置计划;制定项目协调程序;制定风险管理计划;制定分包计划。
建筑工程收尾管理制度
建筑工程收尾管理制度一、施工质量管理在建筑工程收尾阶段，重点要加强对施工质量的监督和检查，确保工程质量达到规定标准。
施工单位要按照设计文件和规范要求，对已完成的工程进行完整性检查和技术复核，发现问题及时整改。
同时，要加强对材料的验收和使用，杜绝假冒伪劣材料的使用，提高工程的质量和安全性。
二、技术交底技术交底是保证建筑工程质量的一个重要环节，建筑工程竣工验收前，必须要对工程施工技术进行全面交底。
施工单位要将工程施工的关键工序和技术要求进行详细交底，确保工程施工符合规范和要求。
同时，要对工程的主要技术人员进行培训和考核，提高技术水平，确保施工过程中的安全和质量。
三、清洁环保建筑工程竣工验收前，要对工地进行清洁整理，做到尘土减少、垃圾清理、环境卫生等。
同时，要确保工地周边环境的整洁和美化，保持施工现场的良好形象。
另外，还要加强对工程建设过程中产生的废弃物的分类处理和回收利用，减少对环境的污染。
四、设备安装调试建筑工程的设备安装和调试是保证工程正常运行的核心环节，建筑工程收尾阶段要加强对设备的安装和调试工作的监督和管理。
施工单位要按照设计要求对设备进行安装和调试，确保设备正常运行。
同时，要对设备进行验收，保证设备符合安全技术标准，保障工程的质量和安全。
五、建筑工程收尾验收建筑工程收尾验收是确保工程质量和安全的最后一道防线，建筑工程竣工前必须进行全面的验收。
验收内容包括材料验收、工程量清单核对、图纸资料齐全性检查、质量监督等方面。
验收过程要严格按照相关规范和标准进行，确保工程的各项指标达到设计要求，保障工程的质量和安全。
总之，建筑工程收尾管理制度是建筑工程的最后一环，也是最关键的一环。
只有加强对施工质量、技术交底、清洁环保、设备安装、验收等方面的管理，才能确保建筑工程的质量和安全。
建筑工程收尾管理制度的建立和执行，不仅需要相关部门和单位的配合，还需要施工单位的自觉执行和监督。
只有形成良好的管理机制，才能保证建筑工程的质量和安全，实现建设可持续发展的目标。
总包项目管理制度
总包项目管理制度
总包项目管理制度是为了确保总包项目的顺利进行和达到预期目标而制定的一系列规则和流程。
以下是一些常见的总包项目管理制度内容：
1.项目策划与启动：确定项目目标、范围、时间、成本等，并成立项目团队。
2.项目计划：制定详细的项目计划，包括工作分解结构、进度计划、资源分配等。
3.项目执行与监控：按照计划执行项目任务，进行进度、质量、成本等方面的监控。
4.风险管理：识别、评估和应对项目风险，制定风险应对措施。
5.沟通管理：建立有效的沟通渠道，确保项目团队、相关方之间的信息流通顺畅。
6.变更管理：规范项目变更的申请、审批和实施过程，控制变更对项目的影响。
7.质量管理：制定质量标准和验收程序，确保项目交付成果符合要求。
8.文档管理：对项目相关的文档进行有效的管理和控制。
9.项目收尾：完成项目的验收、结算，总结经验教训。
不同的项目可能会有特定的需求和特点，因此具体的总包项目管理制度需要根据实际情况进行定制和完善。
工程总承包管理办法-20210826141709
工程总承包管理办法第一章总则第一条为规范工程总承包活动，保障工程质量和安全，提高工程建设效率，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于本市行政区域内工程总承包活动的管理。
第三条工程总承包是指工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等阶段由一个总承包单位承担，并对工程质量、安全、进度、投资等全面负责的一种工程建设模式。
第四条工程总承包单位应当具备相应的资质条件，并依法取得相应的资质证书。
第五条工程总承包单位应当建立健全质量、安全、进度、投资等管理体系，并按照合同约定履行相应职责。
第六条工程总承包单位应当与建设单位签订工程总承包合同，明确双方的权利和义务。
第七条工程总承包单位应当根据工程项目的特点，合理确定分包单位，并依法与分包单位签订分包合同。
第八条工程总承包单位应当加强对分包单位的管理，确保分包单位按照合同约定履行职责。
第九条工程总承包单位应当建立健全信息管理制度，及时向建设单位和相关部门报送工程进展情况。
第十条工程总承包单位应当加强对工程项目的质量、安全、进度、投资等控制，确保工程质量和安全。
第十一条工程总承包单位应当建立健全工程资料管理制度，及时整理、归档工程资料。
第十二条工程总承包单位应当建立健全工程验收制度，按照合同约定组织工程验收。
第十三条工程总承包单位应当建立健全工程保修制度，按照合同约定承担保修责任。
第十四条工程总承包单位应当建立健全工程结算制度，按照合同约定进行工程结算。
第十五条工程总承包单位应当建立健全工程档案管理制度，及时整理、归档工程档案。
第十六条工程总承包单位应当建立健全工程纠纷解决机制，及时解决工程纠纷。
第十七条工程总承包单位应当建立健全工程奖惩制度，对表现优秀的员工给予奖励，对违反规定的员工给予处罚。
第十八条工程总承包单位应当建立健全工程培训制度，提高员工的专业技能和综合素质。
第十九条工程总承包单位应当建立健全工程应急管理制度，及时应对工程突发事件。
工程收尾办管理制度
工程收尾办管理制度第一章总则第一条为规范和加强工程项目的收尾工作，保障工程项目圆满完成，确保项目质量，树立良好的企业形象，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司在承揽工程项目后的收尾阶段的管理活动，包括收尾组织架构、职责范围、制度流程和管理要求等内容。
第三条工程收尾办是公司按照工程收尾计划成立的专门机构，负责对工程项目的资料、设备、材料以及其他相关工作进行统筹管理。
第四条工程收尾办的成员由公司相关部门的代表组成，其中包括项目经理、技术质量管理人员、财务人员、安全管理人员等，主要协助项目经理进行工程项目的尾声工作。
第五条工程收尾计划是公司在工程项目即将结束前编制的详细计划，包括工程整体结算、项目验收、资料整理归档、人员调配安排等内容，必须经过相关部门的审批后执行。
第二章组织架构第六条工程收尾办的组织架构如下：（一）领导小组：主要负责决策和协调工程收尾工作，成员包括公司高层管理人员和工程项目组织相关负责人；（二）工程收尾办办公室：主要负责具体执行工作，包括资料整理、设备材料收尾、结算管理等工作，成员包括项目经理、技术人员、财务人员、安全管理人员等。
第七条工程收尾办的领导小组设立领导小组办公室，由公司高层管理人员负责，主要负责协调和监督工程收尾办的工作，及时解决工作中出现的问题。
第八条工程收尾办领导小组成员应当具备相关专业知识和经验，并严格遵守相关规定，确保收尾工作顺利进行。
第九条项目经理是工程收尾办的主要负责人，负责具体落实收尾计划和任务，协调各部门的工作，确保工程项目的顺利结束。
第三章职责范围第十条工程收尾办的业务范围包括以下内容：（一）编制工程收尾计划，明确收尾工作流程和任务分工；（二）制定收尾工作方案和实施细则，指导并监督工程收尾工作的开展；（三）整合项目各项资料和设备材料，确保工程项目的完备性和准确性；（四）负责工程项目的结算工作，确保结算过程的公平、公正；（五）督促工程项目的验收工作，并积极协调解决相关问题；（六）负责工程项目的档案整理和归档工作，确保资料的安全性和完整性；（七）开展工程项目的经验总结和成果展示，为公司后期工作提供参考。
总承包项目管理手册项目收尾管理
XXXX有限企业企业原则总承包项目管理手册项目收尾管理（征求意见稿）XXXX有限企业2023年5月目录1.项目收尾一般规定................................................................................................. 错误!未定义书签。
1.1 项目收尾负责人................................................................................................. 错误!未定义书签。
1.2 项目收尾工作内容............................................................................................. 错误!未定义书签。
2.项目收尾组织机构及职责..................................................................................... 错误!未定义书签。
3. 竣工收尾............................................................................................................... 错误!未定义书签。
3.1 项目竣工计划..................................................................................................... 错误!未定义书签。
3.2 项目收尾总承包项目部任务............................................................................. 错误!未定义书签。
工程结束阶段合同管理规定
工程结束阶段合同管理规定一、合同履行情况的审核在工程结束阶段，首先要对合同的履行情况进行全面的审核。
这包括对照合同条款，检查工程量、质量、进度等是否符合约定。
任何偏差都应及时记录，并与合作方沟通，确保双方对实际情况有共同的认识。
二、变更与索赔管理变更和索赔是工程结束阶段常见的问题。
所有变更请求应严格按照合同约定的程序进行，包括但不限于提交变更申请、评估影响、协商调整合同内容等。
对于因变更产生的额外费用或延误，应及时与合作方协商解决，必要时可依法进行索赔。
三、结算管理结算是工程结束阶段的关键步骤。
根据合同约定，对工程量进行最终确认，并计算出相应的工程款项。
结算过程中应保证数据的准确性和完整性，避免因计算错误或遗漏导致的争议。
同时，保留好所有相关的凭证和文档，以备后续可能的审计或核查。
四、质保金的管理根据合同约定，工程结束阶段通常需要预留一定比例的质保金。
质保金的管理应严格遵守合同规定，明确质保金的数额、支付条件、退还时间等。
在质保期内，如发现质量问题，应及时通知合作方进行修复，并根据合同约定处理质保金的相关事宜。
五、文件归档与资料交接工程结束阶段，应对所有合同文件进行归档整理，包括合同正本、变更协议、会议纪要、通信记录等。
同时，将工程资料、图纸、操作手册等相关资料完整交接给业主或使用方，确保工程后续运营和维护的顺利进行。
六、尾款支付与合同封闭在确认工程各项指标均符合合同要求后，应按照约定支付尾款。
尾款支付完成后，双方应签署合同封闭协议，确认合同义务已全部履行完毕，合同关系正式终止。
七、后期服务与支持即便合同已经封闭，仍需关注工程的后期运行情况。
对于可能出现的问题，应根据合同约定提供必要的服务与支持。
这不仅是对业主负责，也是维护自身品牌信誉的重要环节。
竣工收尾阶段的配合和管理措施
竣工收尾阶段的配合和管理措施一、竣工收尾阶段的配合项目收尾阶段比较乱，容易发生顾此失彼的问题，一些合同不完善、接口责任不清、费用不清、成品保护发生的问题在收尾阶段易暴露出来，如不提前预防和及时调控将影响业主的利益。
我公司有成熟的总承包工程竣工收尾阶段的管理经验。
主要是提前预见可能在竣工收尾阶段发生的问题，在合同、前期施工中制定约束条款，避免事后的纠缠不清。
建立强有力的指挥协调机构，在尊重各方利益实现多赢的基础上，制定规则共同遵守，强调过程的控制和管理，把问题消灭在萌芽状态。
在项目部常设分包管理部，专门组织协调配合服务照管各分包方。
要重视分包方、分供方的资源整合和管理。
总包单位真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信，把分包方、分供方视作双赢的伙伴；建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。
通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的分包方、分供方资源库，然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责权利分明的合作联盟。
要从总承包整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。
在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
千方百计解决分包方的困难，以人为本。
为分包方正常施工创造各种有利条件。
尽可能在第一时间，为分包方创造进场开始施工的条件，给予其充裕的施工时间。
总包方将从下列节点入手对分包承担照管责任，使竣工收尾阶段有序完成：提前追踪设计院、甲方确定分包项目图纸做法；协助分包方二次深化设计，缩短二次设计时间；明确分包项目施工标准、质量标准、质量奖项目标、签订合同；为分包方准备合理适用方便施工的材料设备场地、临时用水电设施、脚手架、垂直运输；提供有效的信息沟通渠道；在预控和过程控制管理环节，材料、工序报验和验收程序，半成品、成品保护，与总包方的配合方式、与其他相关分包方的协调配合上密切配合；在分项检验批验收、分包工程验收上为分包方提供便利条件；在工程资料方面提前与分包方约定细节内容，保证按时交付甲方。
总承包管理制度及措施
总承包管理制度及措施一、总承包管理制度总承包管理制度是指根据项目建设的特点和要求，由建设单位与总承包单位签订的协议，总承包单位承担全部工程项目设计、施工、设备供应、原材料供应、人力资源、风险管理等一系列工程项目的全部责任和义务的管理体系。
总承包管理制度是在国家法律法规框架内，依据合同双方签订的合同条款和相关法规的规定，制定并落实的一种供需双方合作的管理机制。
二、总承包管理制度的特点及优势1.整体协调性强总承包管理制度能够统筹项目建设的全过程，对设计、施工、材料、设备、人力资源等方面进行整体协调，确保项目的顺利进行。
2.责任明晰总承包单位承担全部工程项目的责任，一旦发生问题，总承包单位需要承担责任并进行解决，建设单位只需要与总承包单位进行对接，减少了责任纠纷的可能性。
3.成本控制能力强总承包单位承担全部工程项目的成本控制工作，能够有效减少建设单位在项目建设中的开支，确保项目的经济效益。
4.时间控制能力强总承包单位对项目建设的整个施工过程进行时间控制，减少了施工期的延误，为项目的及时交付提供了保障。
5.风险控制能力强总承包单位根据项目建设的实际情况，能够对工程项目风险进行识别、评估和应对，减少了项目建设中的风险隐患。
三、总承包管理制度的基本内容1.合同签订与管理建设单位与总承包单位按照《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规签订总承包合同，并对合同内容进行有效管理。
2.工程项目管理总承包单位对工程项目的设计、施工、设备供应、原材料供应等全过程进行管理，确保工程项目的顺利进行。
3.风险管理总承包单位对工程项目可能出现的风险进行识别、评估和应对，制定相应的风险管理措施，保障项目的顺利进行。
4.成本控制总承包单位对工程项目的成本进行全面、精细的控制，确保项目的经济效益。
5.时间控制总承包单位对工程项目的施工进度进行全程控制，确保项目的及时交付。
6.质量控制总承包单位对工程项目的施工质量进行全程检验，确保项目的质量达到国家相关标准。
工程总承包项目收尾方案
工程总承包项目收尾方案1. 背景工程总承包项目是一种全面负责建设工程的方式，既为业主提供一站式服务，也为建筑施工企业提供更多的市场机会。
总承包项目的收尾工作是工程建设结束后的最后一个重要环节，需要经过一系列的步骤和措施来完成，确保工程顺利交付和验收。
本文将介绍工程总承包项目收尾方案的准备工作、步骤和注意事项，为参与该项目的各方提供指导，有助于提高工程总承包项目的质量和效率。
2. 准备工作在实施工程总承包项目的过程中，需要对项目收尾工作进行规划和准备，包括以下几个方面：2.1 确定交付时间与验收标准在工程建设的过程中，需要根据合同约定制定交付时间，并明确验收标准和要求。
在项目结束前，应及时与业主沟通，共同确定工程交付时间和验收标准。
2.2 确认工程竣工情况在收尾工作之前，需要确认工程的竣工情况和验收文件、资料的完备性，对不合格的部分及时进行整改和修复，并落实整改和修复记录、验收报告等相关文件。
2.3 制定收尾计划收尾计划是指在规定时间内，按照合同要求和业主的要求，完成工程的收尾工作。
该计划应包括收尾任务、责任分工、验收流程、验收标准、验收方法等，保证各项任务有序完成。
3. 工程总承包项目收尾步骤3.1 阶段一：竣工资料报审在该阶段，需要完成工程竣工资料的汇编、编制、归档和报审等工作，包括施工图纸变更图、竣工图纸、竣工图册等各项文件的报审。
3.2 阶段二：工程结算及经济处置在该阶段，需要完成工程结算和经济处置工作，包括工程质量押金的返还、工程签证的办理、结算款项的支付等。
3.3 阶段三：竣工验收在该阶段，需要完成工程竣工验收工作，包括检查工程质量、验收图纸、清理工程现场、收集竣工验收资料、签署竣工验收文件等。
3.4 阶段四：竣工保修在该阶段，需要进行工程质量保修工作，在规定时间内对工程存在的质量问题进行解决和修复，并完成保修记录和报告。
4. 注意事项4.1 进行全过程监管在项目收尾过程中，应加强管理和控制，对项目收尾的整个过程进行监管和管控，确保项目按照计划有序进行。
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QB 浙江省电力设计院220千伏坦界输变电工程总承包项目部标准总承包项目收尾管理规定Q/ZEPDI.TJ.206.002-2014现行版本： A控制性质: 不受控受控号:2014-07-01 发布2014-07-01 实施浙江省电力设计院220千伏坦界输变电工程总承包项目部发布目录1 目的和范围 (1)2 编制依据 (1)3 术语和定义 (1)4 职责 (1)5 管理内容和方法 (2)附录A （规范性附录）项目整体总结报告 (8)附录B （规范性附录）项目专业总结报告 (10)附录C （规范性附录）项目目标管理考核打分细则表 (12)附录D （规范性附录） XX项目变更/索赔费用汇总表 (13)附录E （规范性附录） XX项目变更设计/设计变更清单 (14)1 目的和范围1.1 为规范项目收尾工作和职责分工，确保项目收尾与关闭工作有序进行，特制定本标准。
1.2 本标准适用于工程项目收尾阶段工作的管理。
2 编制依据2.1 建设项目工程总承包管理规范2.2 建设工程项目管理规范3 术语和定义下列术语和定义适用于本标准。
3.1 项目收尾3.1.1 指最终完成项目管理过程所开展的活动，是正式结束项目的阶段。
3.2 合同收尾3.2.1 指完成所有合同的结算，解决所有遗留事项，并结束项目所有合同的尾款收缴和尾款支付工作。
4 职责4.1 工程项目部负责组织项目收尾工作4.2 综合管理部负责办公设施收缴和处理工作；4.2.1 负责组织项目富余办公设施处置和回收工作；4.2.2 负责办公富余设施调配工作。
4.3 施工管理部：4.3.1 负责组织项目竣工验收；4.3.2 负责项目竣工档案组卷与移交工作；4.3.3 负责编制各室总结报告。
4.4 计划控制部负责项目竣工结算工作，并参与完成项目竣工决算工作；4.4.1 负责指导、协调项目结算和决算工作；4.4.2 负责审核项目结算。
4.5 采购管理部：4.5.1 负责项目剩余物资清理和处理工作；4.5.2 负责现场物资采购合同结算工作。
4.5.3 负责集中物资采购合同结算工作；4.5.4 负责项目剩余物资调配和回收工作。
4.6 安健环管理部：4.6.1 参与项目竣工验收；4.6.2 参与项目竣工档案组卷与移交工作。
4.7 项目部总经理组织项目总结报告编制工作。
4.8 总承包工程部相关部门负责相关的收尾工作4.9 总承包工程部主任负责组织项目竣工验收和考核工作，负责审核项目总结报告4.10 监察审计部负责组织项目审计工作；4.11 主管院领导负责主持项目竣工考核工作，负责审核项目总结报告。
4.12 院长办公会4.12.1 负责评审项目总结报告。
4.13 院长4.13.1 负责批准项目总结报告。
5 管理内容和方法5.1项目收尾工作启动5.1.1 接到业主签发最后一台机组的临时接收证书后，项目部总经理应着手组织项目收尾工作，工程项目部各科室及其他部门予以配合；5.1.1项目收尾需要进行项目收尾策划，并做好计划安排；5.1.3 项目部撤离现场后，应将财务印章、项目部总经理印章上交计划控制部，并将工程项目部公章、合同专用章、各科室用章上交综合管理部；5.1.4 在项目收尾工作中，应完成下述5.2-5.10条款工作之后，撤回现场项目部，并及时任命项目服务经理及服务人员，项目待合同收尾结束，正式宣布项目部撤销。
5.2编写5.2.1 项目总结报告在通过最后一台机组得到临时接受证书之日三个月内完成，项目总结是项目收尾的一项重要工作，报告的完成情况将作为项目目标管理考核内容之一；5.2.2 项目总结报告作为项目目标管理考核的依据文件，应涵盖项目管理目标责任书的相关内容，具体包括：项目进度、利润、安全、质量、党风廉政、合同与风险、信息与档案及综合管理等八项内容（详细内容见《总承包项目管理目标责任书管理办法》、《总承包项目目标管理暂行办法》），具体项目目标考核打分细则表参见附录C；5.2.3 项目总结报告分整体总结报告和专业总结报告，整体总结报告由项目部总经理组织编写，工程项目部其他领导和各部门配合完成，专业总结报告由各部门负责人组织编写；5.2.4 整体总结报告（见附录A）由项目部总经理及工程项目部成员共同完成，专业总结报告（见附录B）由相关部门和科室完成，具体分工如下：5.2.4.1 工程项目部各科室完成各自部门的总结报告（见附录B.1）；5.2.4.2 工程项目部各科室配合项目部总经理完成项目整体总结报告；5.2.4.3 发电设计项目管理部编写项目设计总结报告（见附录B.2）；5.2.4.4 采购管理室编写物资采购管理总结报告（见附录B.3）。
5.3项目竣工验收5.3.1 项目收尾工作启动后，单位工程竣工验收必须及时完成，对于还没有验收的，工程项目部应组织相关人员开展验收工作，以保障项目整体竣工验收工作的顺利进行，具体管理内容与要求详见《单位工程竣工验收管理办法》；5.3.2 项目符合整体工程验收条件后，工程项目部应及时向业主提出整体竣工验收申请，并配合业主完成整体竣工验收工作，项目竣工验收工作中的重要事项，项目部总经理应及时向总承包工程部主任和主管院领导汇报。
具体管理内容与要求详见《项目整体竣工验收管理办法》。
5.4项目竣工资料组卷与移交5.4.1 项目工程竣工后，施工管理部应组织分包商和各部门按照竣工资料组卷要求，对项目竣工资料进行组卷，编制相应条目，装订成册；5.4.2 在机组移交试生产后三个月内，施工管理部应按照业主要求向业主移交竣工资料，竣工资料向业主一般移交一式二份；5.4.3 移交前，施工管理部应对移交业主的竣工资料进行整编，编制工程技术档案移交清册（一式两份），工程室组织审核、检查，并经业主审查合格后，向业主进行移交竣工资料；5.4.4 项目竣工资料的组卷、编制移交工作具体管理内容与要求详见《工程总承包项目竣工档案移交管理办法》和《工程总承包分包商资料移交管理办法》。
5.5项目竣工结算项目竣工后，计划控制部负责编制与分包商结算原则，并提交项目施工经理、项目部总经理和项目设计经理、采购经理、总承包工程部主任审核；5.5.1审核通过后，计划控制部组织主管院领导、总承包工程部主任、项目施工经理、项目部总经理、设计经理、采购经理、监察审计部等相关人员对分包商结算原则进行评审，评审后提交主管院领导批准；5.5.2按照结算原则，计划控制部负责编制各分包商结算报告，经各分包商会签后，提交计财室经理和施工经理审核，项目部总经理批准后生效，分包商结算工作的具体管理内容与要求详见《总承包项目分包合同结算管理办法》；5.5.3项目竣工验收后，计划控制部负责与业主进行竣工结算工作，并编制项目竣工结算报告，项目控制室指导、协调相关工作，相关部门予以必要的配合；5.5.4根据业主要求，计划控制部组织配合业主进行工程决算工作，工程项目部物资室、工程室、设计人员等相关人员予以配合；5.5.5项目竣工后，总承包工程部采购管理室组织编制物资供应商结算原则，依次提交物采购经理、设计经理、施工经理和项目部总经理、总承包工程部主任审核；5.5.6审核通过后，总承包工程部采购管理室组织主管院领导、总承包工程部主任、项目施工经理、项目部总经理、项目主管各科室经理、监察审计部等相关人员进行评审，评审后提交主管院领导批准；5.5.7项目竣工验收后，按照物资供应商结算原则，总承包工程部采购管理室编制集中采购物资供应商结算报告，经各物资供应商会签后，依次提交采购经理、施工经理、设计经理、项目主管总经理审核批准后生效。
采购管理部编制现场采购物资供应商结算报告，经各物资供应商会签后，提交采购经理、施工经理、设计经理、项目主管总经理审核批准后生效；5.5.8物资结算工作的具体管理内容与要求详见《总承包项目物资合同结算管理办法》；5.5.10 分包商和物资供应商结算工作完成后，计财室组织编制项目竣工结算报告，具体工作内容与要求详见《总承包项目竣工结算管理办法》。
5.6项目剩余物资处理5.6.1项目过程中，采购管理部定期组织汇总、登记并预测现场剩余物资，做好现场保管、盘点等工作；5.6.2项目结束后，采购管理部组织编制现场剩余物资清单，并及时将其提交总承包工程部采购管理室，采购管理室依据全院项目工程实际需要，确定现场剩余物资处置方案，并组织相关部门予以实施；5.6.3 项目剩余物资处理工作的具体管理内容与要求详见《总承包项目现场剩余物资处理实施细则》。
5.7项目办公设施处理5.7.1项目进行过程中，综合管理部在人事交接时，应做好项目办公设施的移交清点、收缴与管理工作；5.7.2项目部人员撤离现场时，综合管理部应组织进行项目办公设施的清点、收缴、整理工作，并编制办公设施清单，提出办公设施处置方案建议，在项目结束后将项目回收的办公设施清单提交总承包工程部综合管理部，由综合管理部组织项目办公设施的处置工作；5.7.3 项目剩余办公设施处理工作具体管理内容与要求详见《总承包项目办公设施清理处置管理办法》。
5.8项目竣工决算管理5.8.1项目竣工验收后，计划控制部即可组织进行项目竣工决算，计划控制部及相关部门予以必要的配合；项目竣工决算前，决算人员收集项目总概算和单项工程综合概算书、合同文件、项目竣工结算书及其他相关资料，并清理项目账务、债务和结算物资等；5.8.2在上述工作的基础上，决算人员编制项目竣工决算报告和项目竣工决算说明书；5.8.3 项目竣工决算工作的具体管理内容与要求详见《总承包项目竣工决算管理办法》。
5.9 项目审计管理5.9.1 所有总承包项目在关闭前，均应实施审计工作，原则上总承包项目目标责任书兑现应“先审计，后兑现”，项目部总经理离任应“先审计，后离任”；5.9.2 项目竣工审计的范围包括项目部成立之日至项目竣工结算完毕期间和项目部解体前的全部经济业务；项目审计由监察审计部组织进行，项目部总经理及项目相关人员予以必要的配合，项目审计过程中任何人不得违反审计纪律与要求；5.9.3 项目审计过程中发现问题的，应依照法律法规及企业管理标准对相关责任部门与责任人根据问题具体情况提出处理意见；5.9.4 项目审计工作具体管理内容与要求详见《总承包项目审计管理办法》。
5.10 项目总结报告编制管理5.10.1 项目结束后，项目部总经理应组织项目各专业人员从各专业工作的角度，对项目执行工作的经验教训进行总结，并编制完成项目总结报告，各科室和院本部责任部门编制部门总结报告；5.10.2 项目总结报告经领导批准后，作为项目考核的依据之一；5.11审核及评审5.11.1 项目各部门的专业总结报告编制完成后，依次提交各专业部门负责人和项目部总经理审核，总承包工程部主任批准；5.11.2 项目整体总结报告完成后，提交总承包工程部主任和主管院领导审核；5.11.3 审核完成后，由项目部总经理提交院长办公会进行评审，评审后提交院长批准；5.11.4 项目总结报告经批准后，IT应用管理部对其进行归档。