个人与团队管理(实现目标)

2004年７月１９日至８月１９日，蒙牛举行了一次为期一个月的 "寻找短板，自我超越"大型方案征集活动，当时14个省市20多个生产 基地的干部积极参与，组委会共收到1300多个竞赛方案，其中10个 方案获得"最佳方案"大奖。
2006年，一项旨在"全员开脑"的提合理化建议活动在全集团大规 模展开。其中，常温液态奶本部仅两个月就收到了9000多条合理化建 议。
杨文俊继续说："一方面，我们自己不说谁行谁不行，行与不行，由客 户说了算；另一方面，我们一定要明白，我们能不能赢，由客户说了算！ "既然赢与不赢"根在客户"，那么，"客户之声"就成为企业不能不听的"指 南之音"。
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三、控制 第一步：衡量实际绩效 第二步：与标准相比较 第三步：纠正偏差
修正措施： 案例： 四、提供支持 士气低落的征兆 提供支持的方法
为目标太遥远啦。
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4、SMART目标 明确的 可衡量的 可达到的 可实现的 有时间规定的 案例：团队目标与个人目标
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第二十七章：制订计划
一、计划的具体工作 1、草拟具体计划
确定任务
分配任务
获取资源
计划
时间进度
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2、计划的限制因素 资源因素 领导的理念和态度 组织文化 组织结构 二、确定任务 1、分解任务 2、工作分解结构 （1）工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称：WBS） （2）WBS的步骤： 明确并识别项目的主要任务（需要完成哪些主要工作） 确定任务，并编制成本估算和时间估算 确定每个任务的组成部分（哪些更具体的工作要做） 核实分解的正确性（必需充分、清晰完整、进度预算）
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确定团队目标
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确定团队目标
“思路决定出路，定位决定地位，没有定位就没有地位。”
上海有四条路比较出名。 一条是南京路，南京路的东面靠近外滩，定位为步行休闲旅游街， 主要经营上海土特产、旅游纪念品等。 淮海路则完全不同，淮海路定位为一条高端购物街，有人戏称到那 里购物的有三种人，一种是白骨精（白领、骨干、精英）；第二种是 蛋白质（笨蛋、白痴、神经质）；第三种是月光女人（每月钱都花光 的女人）。淮海路原为外国租界地，使馆林立，洋货居多，品优价高， 这一特色已经在上海人心目中形成了品牌。 还有一条是靠近外滩的四川路，主要卖具有上海特色的毛纺针织 品，价格比较实惠，商家这样定位四川路：“看看走走其他路，买卖 请到四川路。”
集团第四次"客户之声"调研报告。 什么是"客户之声"？顾名思义，来自客户的声音--对产品的褒贬，对团队
的褒贬，对管理的褒贬，对服务的褒贬。它是杨文俊2005年尚在蒙牛液态奶 本部总经理任上时的一项"发明"，2006年在他担任集团总裁后即在全公司展 开。
为了保证调研结果的中立性与公正性，历次调研活动都是委托第三方机 构--仁慧特智业完成的。其董事长李天田带领仁慧特调研班子，辗转于大江南 北，往返于都市田园，在调研工具上年年都有新的开发。
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案例1 “匆匆过客”般的绩效评估
T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资 源部门自然充当这项工作的组织者与协调员。人力资 源部门会将一些固定的表格发放给各个部门的经理， 各个部门的经理则需要在规定的时间内填写完这些表 格，交回人力资源部门。于是各个部门的经理们忙的 不亦乐乎，在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描 淡写的评语，然后就表中的内容同每个下属谈上十几 分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就 算是完事大吉了。然后每个人回到了现实工作当中， 至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之了， 没有人会关心他们。
而衡山路可称得上是“酒吧一条街”，入夜，灯红酒绿，外国人、 中国人，年轻人、上了年纪的人，三五成群，尽情畅饮。
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一、目标管理 1、什么是目标管理（Management by Objectives）
它由上级与下级共同决定具体的绩效目标，而且将目标逐 级分解到组织的各个层次。 2、目标管理包括四个要素： 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效 3、目标管理的典型步骤
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第二十八章：监督、控制和支持
一、反馈环 确定所要实现的工作目标 对工作进行计划和确认 监督、控制和支持 评估工作绩效
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案例： 战国时期的名医扁鹊，他是天下神医，他跟魏文王聊天，魏文
王问他：我听说你家弟兄三人都学医，你这么大名气，你那哥俩 怎么就没名气呢？扁鹊说你错了，我们家属我大哥医术最高，二 哥其次，我学得最差。文王说不可能啊。扁鹊说我大哥医术之高 可做到防患于未然，就是一个人病还没起的时候他看了气色就知 道你有什么病，他就会用气用药把你调理好，结果天下人都以为 他不会治病。我二哥能治人病于初期之时，免得以后酿成大病， 有征兆就给他克制住了，结果天下人就以为他是个会治小病的大 夫。我说我是哥仨里头学医学得最差的，我看一个人病得奄奄一 息，我才用虎狼之药起死回生，天下人都以为我是神医。天下像 我大哥那样能治病的，元气丝毫不伤，像我二哥那么治病的人， 元气一伤就补回来，像我这样治病的，命捡回来了可元气大伤过 半，你说我们仨谁医术最高呢？
“黑盒”与“白盒”法
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【案例1】"民意"是另一道"圣旨" 据有关统计资料，1970年的全球500强，12年后的1982年就消失
了1/3。美国兰德公司估计，世界上破产 倒闭的大企业，85％是由于企业家的决策失误所造成的。
为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出了"全盲 定律"。其决策方针是：任何人可以在任何时间提任何意见，"民意"是 另一道"圣旨"。
这一切都是为了保证大小决策均运行在科学的轨道上。有位作家 说过，"如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一 个车站都是错误的"。反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达 的每一个车站就 应该都是正确的。
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【案例2】倾听"客户之声" 2007年12月7日，蒙牛总部圆厅会议室，座无虚席。这里正在发布蒙牛
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二、各级目标制订
1、组织目标 制订愿景和长期目标
□万科愿景 成为中国房地产行业持续领跑者。 □苏宁电器愿景 打造中国最优秀的连锁服务品牌。 □国美电器愿景 成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 □清华同方愿景 创世界一流高科技企业。 □华为愿景 丰富人们的沟通和生活。
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二、各级目标制订
谁，蒙牛应看能力而不是感情用人。 这样指名道姓，不怕打击报复吗？ 不怕。2007年12月7日，在第四次"客户之声"汇报会上，杨文俊承诺：
"对于客户普遍存在的顾虑，我以总裁的名义承诺，明年，如果谁对说了 真话的客户进行打击报复，那就解聘！"
凡是"客户之声"提出的问题，都要一一向客户作出回答；"客户之声" 最终被"条条分割"至各子系统，采取"达成共识--群策群力--行动承诺--透 明互动"的"四步法"，使其成为各系统自我完善的"引线"。
□金蝶软件愿景 成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者。 □康佳集团愿景 成为具有全球竞争力的强势电子品牌。 □苹果电脑愿景 让每人拥有一台电脑。 □微软愿景 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。 □麦当劳愿景： 成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅。 □福特汽车愿景： 成为世界领先的汽车产品和服务的公司。
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我们所在的企业愿景是什么？ 假如你是老总，你企业的愿景又是什么？
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2、团队目标 3、个人目标 三者的关系：
个人目标 团队目标
组织目标
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目标分解：组织目标 团队目标
个人目标
案例：
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手 山田本一出人意料地夺得了世界冠军，当有记者采访他夺冠的秘诀 时，他说：“凭智慧战胜对手”。很多人嘲笑他，马拉松比赛靠的 是体力和耐力，哪里需要智慧！两年后，在意大利国际马拉松比赛 中，他又一次获得了世界冠军，当记者再次问他获胜的秘诀时，一 向性格木讷的山田本一仍然回答：“凭智慧战胜对手”，这时人们 不再嘲笑他，百思不得其解他夺冠的秘密是什么。十年后，山田本 一在他的个人自传中解开了这个谜团。他这样写道：比赛前，他都 要乘车把比赛线路仔细看一遍，并把醒目的标志记下来，比如将前 面一栋红色的楼房作自己冲刺的第一目标，再把远处的一个树作为 第二个冲刺的目标，这样40多公里的赛程，被分解成几个小目标。 当发令枪一响，他以百米冲刺的速度向第一个目标冲去，完成第一 个目标后，他又以同样的速度冲向第二个目标冲去，就这样他以最 快的速度，一个个分别完成小的目标，第一个跑至终点。原来他也 是把目标定在40多公里外的终点上，结果跑了一半就已没力了家芬兰 亚洲最廉洁的国家新加坡
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二、监督 1、监督标准 软指标（定性指标，指意见和各种感觉、观点
等） 硬指标（定量指标，指事实和统计数据） 举例： 2、监督方法 （1）基于系统监督的反馈
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（2）利益相关者的反馈 （3）巡视管理 （4）会议 （5）报告 （6）自我监督
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【案例2】倾听"客户之声" 又如，"你不满意的事件"-1.调度员××××，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断。 2.×××在蜕变，以前遵守公司规定不吃经销商一顿饭，现在"上吃
蒙牛公司，虚报费用；下卡经销商，指手画脚"。 3.向销售订货，分仓不能及时配送，电话催却嫌我们烦，最多累计报
货达八次不送……或者说没有货，完全是在戏弄我们。 4.桶酸，从外观看不如对手大，实际克数是一样的。 5.省经理×××不知道自己的权力有多大……点数，跟谁关系好就给
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