如何做好EPC总承包项目的管理

如何做好EPC总承包项目的管理EPC总承包减少管理链和管理环节，充分体现总包协调和整合能力，有利于优化设计方案，对缩短工期、保证质量、控节约资源发挥重要作用。其管理的难点也体现在进度与成本的管理。本文从如何做好EPC总承包项目的进度管理与成本管理进行论述。

关键词：EPC总承包；项目管理

所谓EPC总承包即设计—采购—施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是我国工程总承包的发展方向。如何做好进度管理与成本管理也是EPC总承包管理成功的关键。

一、进度管理

EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工总包商与分包商之间的矛盾。

1、进度管理在整个项目控制目标控制体系中处于协调、带动其进度管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要它工作的龙头地位，

求的进度目标，也将直接影响到项目的效益，进度管理的目的，是要按照总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项

目费用控制在预算范围内，获得合理的利润。

2、EPC总承包项目在设计、采购和施工阶段工作重点不同，作为进度管理人员要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作，才能做到有的放矢。

在EPC总承包项目初始阶段，重视设计工作的运行，此阶段完成的工作是后期工作指导性文件，是后期工作顺利开展的前提条件，也是控制项目质量和费用的关键。全面统筹安排长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，保证施工进度及安装需要。如长周期设备的询价工作;对非关键线路的设备，采用在不影响工程总工期的前提下，降低临时库存，基本做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。

设备及材料的采购，设备和材料的及时到位，是工程顺利开工和完成的必要前提。反之，将会延误工期，造成费用的增加。重视大型关键设备和大宗材料的过程监造和出厂检验，使一些问题必须在出厂前解决，为工程实施做好过程监督与准备。

认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，都有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是根据施工计划，与设计、采购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。．

二、成本管理

1、工程总费用的预测预控

EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高；对一个工程项目进行总成本预测，是确保该工程项目能否达到期望值的一个重要手段。所谓成本预测就是采用市场价格、经验积累、统计分析等方法对工程成本进行推测和估计。测算时应综合考虑原材料及设备的现市场价格及未来市场价格的走向趋势，国内同行业相同或类似的装置的工程造价比较，工程施工过程中可预测的和不可预测的成本支出，工程施工过程中的难点及采取的特殊措施造成的成本支出等都应考虑进来。

2、细化施工管理，制定详细计划，控制施工阶段的费用支出

施工阶段是暴露问题最多的阶段，前期的规划、设计、设备、材料等全部要在施工阶段主动的或被动的接受检验，各项工作中存在的问题会大量的暴露出来，如果不能妥善的处理这些问题，工程项目总体质量难以保证，工程进度就会拖延，投资就会失控。所以在项目开工伊始，项目经理就要组织设计、采购、施工控制及专业负责人针对该工程的特点、难点编制施工组织设计，制定详细的施工图、设备及原材料采购、施工进度等计划，与分包单位一起编制劳动力、机具等进场计划。待工程开工后做好周计划和月计划，并定期召开各种会议，检查计划落实情况，根据实际情况修改计划。只有使项目按计划进行才可以避免人员和机械窝工情况，从而保证费用按计划支出。．

在工程进行到中后期，来自业主方面的修改需求会越来越多，对这些需求总承包方应正确看待，如果业主提出的修改需求合理并且是总包

合同范围内所涉及到的内容，总承包方应积极组织完成，满足业主需求，即使这部分发生的费用超出了预算，也应该认真执行并立即向公司主管经理如实汇报。当业主提出的修改需求超出总包合同的涵盖范围时，应认真向业主反映情况，取得业主的谅解。在前面已经提到对合同的评审工作，如果合同评审的仔细，工程内容界定明确，在现场施工阶段与业主出现纠纷的可能性就越小。对业主提出的超出合同的修改需求,如果业主坚持修改，总承包商应尽量满足业主要，但是此时应当要求业主支付所发生的费用并出具相应的变更任务书，为后面的工程索赔留下依据。．