《战略性目标绩效管理》课程要点汇总

《战略性目标绩效管理》课程要点汇总
一、冉斌老师对杜踊跃董事长信件的要点解析
（一）2013年，恒华远通全面实行绩效管理
1、正式运作，体现绩效管理四大功能：承接、评价、激励、沟通。

2、科学完善的绩效系统：理念、流程、制度、表格。

3、涵盖集团、公司、个人三个层级。

4、实现文字化战略→数字化战略→分数化战略。

5、从分数考核走向价值管理。

（二）恒华远通绩效管理工作的三个方面
1、强化目标管理：实现财务驱动、客户驱动、内部效率驱动、核心能力驱动；
2、绩效评估：培养内部绩效管理师；
3、有效的激励：经济型杠杆和非经济型杠杆的使用。

二、课程重点汇总
前言
（一）绩效管理公式：绩效=能力×态度×领导艺术。

其中，态度分为两种：受害者心态和责任者心态。

受害者心态——总在抱怨别人；
责任者心态——总在检讨自己，我们必须具备的是责任者心态。

（二）绩效管理应做到以下三点
1、上能通天——以战略目标为基础；
2、下能触地——以年、季、月、周工作计划为基础；
3、左右逢源——实现各个层级之间的良好沟通与协作。

（三）成功=团队失败=团伙。

目标明确目标模糊
领导得力领导乏力
沟通顺畅沟通不畅
团结协作各自为政
（四）绩效管理的重要理念：绩效管理最终的结果只认功劳，不认苦劳和辛劳。

第一章绩效管理的形式与流派
（一）第一代绩效管理/第二代绩效管理/第三代绩效管理
1、第一代绩效管理KCI：评价的对象是人，其价值主张是让员工成为有知识能力的人，符合任职资格的人。

2、第二代绩效管理KPIp:评价的对象是岗位职务职责，其价值主张是让员工做对的事，正确的事、关键的事、紧急重要的事。

3、第三代绩效管理KPIs：评价的对象是战略，其价值主张是让员工以战略为焦点，完成战略所关注的关键事件和目标。

（二）、指标设定一般遵循以下原则
1、高层：KPIs（战略性指标），需要有“高度格局”。

2、中层：KPIs（战略性指标）+ KPIp（岗位职责指标），需要有“难度”。

3、基层：KPIp（岗位职责指标），需要有“细度”。

（三）、在战略性绩效管理工作中管理者的五项工作及着眼点
1、设定目标——着眼于“绩效”；
2、任务督导——着眼于“事”；
3、激励沟通——着眼于“人”；
4、绩效评价——着眼于“绩效”；
5、人才发展——着眼于“人”。

（四）、相同岗位、相同层级要有相对统一的绩效指标
第二章绩效管理九大价值要素（详见课件第3页）
（一）、九大价值要素
战略规划澄清、指标体系、考核模式、体系设计、沟通机制、激励机制、绩效文化、绩效管理、绩效数据。

（二）、要点分析
1、关于“战略规划澄清”
董事长在《抓住机遇科学发展在新的历史起点上再创辉煌》报告中已将恒华远通第三阶段发展战略进行了阐述，并对各事业部门、各职能部门在2013年的工作重点作出了要求，各事业部门、职能部门应对此报告深入学习，贯彻执行。

2、关于“沟通机制”多开三类会议
①销售会议，检讨业绩开展情况；
②总经理会议，解决综合性管理问题；
③财务分析会议，对预算、收支等专项问题进行讨论。

3、绩效文化表现有三类
①不理解、不支持的对抗文化；
②以分数、奖金为核心的奖惩文化；
③以战略目标作为核心驱动全员，实现高绩效的责任文化、压力文化、激励文化、改进文化。

我们必须倡导第三类文化，摒弃第一、二类文化。

第三章指标体系建设四部曲：提取、筛选、分析、定义。

（一）、提取：运用“4+1指标提取法”进行指标提取。

运用“时间”、“质量”、“数量”、“财务”、“效果”, 从工作任务及职责中提取KPI，而最终KPI来自于战略。

1、指标提取方法一
“量+质”。

首先量化（定量KPI），其次质化（定性KPI）。

不能量化，追求质化。

指标是具有计量单位的，要艺术性的选取对下属有益，有激励作用的指标。

任务定量KPI 定性KPI
时间KPI:效率效果：将综合感受或可量
化的多元评价简单化，归
位到一个模糊描述的等
级上。

质量KPI：程度
数量KPI：规模
财务KPI：效益
2、指标设定的方法二
①财务推演法：根据财务数据分析得出。

②标杆法：以优秀企业作为参考值。

③客户要求法。

④经验法。

⑤“千斤重担人人挑、人人都要有指标”。

对于高层，可采用“向上绩效+平行绩效”模式，“关键绩效指标”模式、“平衡积分卡”模式；对于中层，可采用“关键绩效指标+关键胜任能力指标”模式，“关键绩效指标+普通绩效指标+关键胜任能力指标”模式；对于某些基层岗位，无法提取量化指标，也可采用工作点阵考核法。

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（二）、筛选：运用“八维度筛选法”或“逻辑因素法”进行筛选，指标对表格内的满足度越高，被选性就应越大。

1、八维度筛选法
潜在KPI/筛选因素
八维度筛选法
与考核者
强相关
责任主体
可操控
指标具有
结果性
代表战
略意图
指标已
经量化
低成本
获得数
据
与战略重
点一致
对战略
贡献高
度
2、逻辑因素判断法
备选KPI/筛选因素
逻辑判断法
指标
适用吗
指标已
经量化
高度支
持战略
与被考核
者强相关
考核数据
易获得
指标可
控性强
（三）、分析：进行“定性定量、长短性”等结构性分析
1、定量指标：定量达到80%以上（理想的指标占比为：定量85%，定性15%）。

2、正面指标：多用正面指标，少用处罚性指标。

3、对事指标：尽可能选择结果导向的对事指标。

一般来说，对高层不用对人指标。

4、长指标：尽可能选择跨多个周期的长指标，即在整个绩效工作中可持续的指标。

5、战略指标：尽可能选择KPIs。

6、外部指标：尽可能选择从外部视角来评价组织的指标。

内部指标尽量少用或不用。

（四）、定义：进行“指标目的、数据统计”等标准化定义。

1、定量指标的标准化定义（详见课件第13页）。

2、定性指标的标准化定义（详见课件第13页）。

3、部分多维度指标的标准化定义（详见课件第14页）。

4、素质指标KCI的标准化定义（详见课件第14页）。

第四章绩效沟通与绩效面谈
（一）、“铁三角沟通机制”（详见课件第26页）
绩效沟通的目的：“传道”、“授业”、“解惑”，绩效沟通应贯穿于绩效管理的全过程。

（二）、绩效面谈
1、绩效面谈的准备工作
①面谈时间
A尽量控制在1小时左右，至少10分钟，特殊情况除外；
B尽可能提前一天知会员工，以便做好准备。

②面谈地点
环境安静，避免被打扰，如小型会议室、接待室。

③面谈资料
A员工已经完成“自评、工作小结”的当期《绩效合同》；
B过渡性考核者已完成“直接上级评分”和“本期绩效评价”；
C已准备好各个绩效指标的正式绩效数据、典型事件；
D已进行了要点性的绩效评价。

2、绩效面谈开展过程中的三项要求
①氛围营造：营造轻松氛围。

②先人后事：表扬尽可能表扬人性，批评只就事论事。

③绩效分析（多提问、多听、客体），用对方的智慧解决对方的问题。

A听话听心，深入挖掘，找到根源，解决问题；
B了解（找到）导致绩效不好的相关问题；
C原因是什么？
D解决之道是什么？
3、绩效考核表下达之后，你不要
不要在部属未思考前，就给一大堆意见和指导原则
不要抓大不放小，啰嗦至极，什么都讲尽了，把员工变成做事的机器不要让部属觉得做好做坏都一个样
不要只加码给多老者及有能力者
不要觉得部属工作做得不够好，你就把工作抢过来自己做
不要让部属孤单地一个人扛
不要和部属抢功劳
不要推卸失败责任给部属
4、常见的五种低质量绩效面谈行为
●考核者忙于工作，时间安排得非常满，没空谈
●考核者不重视，认为绩效沟通是浪费时间，不想谈
●面谈前准备工作不足，导致沟通质量差，敷衍谈
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●沟通技巧和能力不够，气氛凝重，情绪对立，很难谈●面谈中缺少工作中的实际例子，空洞谈
第五章绩效激励（详见教材32—35页）
基于考核结果的绩效激励有几下几种方式：
（一）、绩效薪资挂钩;
（二）、升职加薪机会;
（三）、岗位期加长；
（四）、培训发展机会；
（五）、优秀评比挂钩；
（六）、末位培训计划；
（七）、降职降薪挂钩。