海尔CRM成功案例
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例

采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例----------------------本文档下载后可以编辑修改,在网上可以免费浏览,谢谢大家的支持~~~----------------------采购管理案例--海尔的JIT准时制采购策略案例海尔物流的特色是借助物流专业公司力量,在自建基础上小外包,总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁,从而实现了与用户的零距离,提高了海尔对订单的响应速度。
海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送,通过整合内部资源,来获取更优的外部资源,建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本的优化,能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%,GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程,一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,不但保证了海尔产品技术的领先性,增加了产品的技术含量,同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商,一般的订单交付周期为10天,加急订单为7天。
战略性物资如钢材,滚动每个月采购一次,但三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应,即将物资存放在海尔物流中心,但在海尔使用后才结算,供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况,属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100%的采购订单由网上直接下达,同步的采购计划和订单,提高了订单的准确性与可执行性,使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天,同时供应商可以在网上查询库存,根据订单和库存情况及时补货。
管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化

中国十大世界级品牌 全球最具声望大企业 600强 600强 亚洲企业200强 亚洲企业200强 中国内地企业综合领 导力 世界白色家电品牌排 名第一 全球市场占有率5.1% 全球市场占有率5.1%
海尔信息化发展历程
海尔集团从80年代开始不断改进企业 海尔集团从80年代开始不断改进企业 的组织结构和管理方式,90年代建立了 的组织结构和管理方式,90年代建立了 事业部制” 1998年以订单信息为中心 “事业部制”,1998年以订单信息为中心 进行了业务流程再造, 2000年完成构筑 进行了业务流程再造,于2000年完成构筑 了企业内部的SCM(供应链系统)、 )、物流 了企业内部的SCM(供应链系统)、物流 配送系统、资金流管理结算系统。2002年 配送系统、资金流管理结算系统。2002年 推出一套具海尔管理特色的客户关系管理 系统。 系统。
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问题1 问题
企业基础设施 人力资源管理 自动 化系 统的 设计 JIT 采购 仓库 自动 化操 作 招聘、 招聘、培训 订单 信息 流设 计 JIT 分拨 柔性制造、 柔性制造、 B2B2C定 B2B2C定 制生产线 物流 配送 系统 情报 系统 招聘 服务 手册 与程 序
研究与开发
采购
JIT 送料 JIT 三定 配送 系统
海 尔
公 司 的 信 息 化
案例简介 案例分析
问题解答
成员介绍
简 介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、 中国最具价值品牌,是我国大规模的跨国 企业集团。旗下19项产品被评为中国名牌, 企业集团。旗下19项产品被评为中国名牌, 其中多项被评为首批中国世界名牌。海尔 通过深入推进信息化流程再造,建立了从 以用户为中心的信息化流程,搭建了全球 化运营的物流、资金流、信息流网络,创 出了中华民族自己的世界一流名牌。
揭秘:海尔用4年打造的营销神器,再不学习就落伍了
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揭秘:海尔用4年打造的营销神器,再不学习就落伍了海尔SCRM(社会化客户关系管理平台:如果不太懂,请点击?让你秒懂SCRM的例子)的成功案例不久前登上了《哈佛商业评论》五月刊。
能被世界顶级学者盯上的案例肯定不同寻常,所以糖叔深入研究,给大家揭秘一下。
据管理学家研究结果:拥有优秀大数据能力的企业,做出正确决策的可能性高出竞争对手3倍、决策速度比竞争对手快5倍。
对很多企业来说,大数据还很遥远,而海尔已经将它应用到企业的全流程当中。
历时4年,从规划到建设到应用,海尔SCRM如今已有1.4亿用户数据,一年转化的销售额达60亿元。
海尔为什么要SCRM?如今企业恐怕都面临一个难题,就是怎么精准知道:用户是谁,用户在哪,用户要什么?要做到“懂用户”,就得采集越来越多的用户数据,做到360度透视用户。
如今是个信息爆炸的年代,用户在线上线下的各种行为都会留下数据,海尔通过SCRM平台就能采集全面用户数据,从数据中提取有用信息,进而满足企业精准营销、辅助决策、预测客户需求、管理客户关系等需求。
海尔SCRM 有什么用?海尔SCRM在应用层面主要有“营销宝”和“交互宝”两个APP,另外还可以连接其他平台实现别的功能。
1、营销宝可辅助营销和销售人员面向区域、社区和用户个体开展精准营销。
社区热力图:基于员工所在地理位置,把周边30个小区显示出来。
每个小区有多少海尔用户,哪些用户可能需要更新换代产品的信息一目了然。
营销人员就能够在正确的时间、地点把产品送给有需求的用户。
用户热力图:给门店人员显示周边5公里范围内,有多少海尔用户现在需要进行产品更新换代。
员工可以通过平台直接给用户推送产品和促销等信息。
小微播音台:数据平台可以告诉员工这个区域有多少海尔用户,他们对海尔的哪一款产品有需求,进而可以大规模和用户精准联系。
2、交互宝帮助研发、设计和企划人员更全面地了解用户痛点、受欢迎的产品特征、用户兴趣分布与可参与交互的活跃用户。
活跃用户雷达:帮助员工筛选出愿意和海尔打交道的活跃用户。
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式

案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源:台州物流网海尔集团取得今天的业绩,和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术,海尔发动了一场管理革命:以市场链为纽带,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源,逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看,海尔现有10800多个产品品种,平均每天开发1.3个新产品,每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元,平均每天需做2.76亿元结算,1800多笔账。
随着业务的全球化台州物流扩展,海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个),营销网络53000多个,海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人,如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式,很难维持正常运转,业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验,海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为,在新经济条件下,企业不能再把利润最大化当作目标,而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去,企业和市场之间有条鸿沟,在企业内部,人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了,或者滞销了,最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急,但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此,海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理,把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系,形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST,即索赔、索酬、跳闸。
如果你的产品和服务好,下道工序给你报酬,否则会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM:快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定制服务,用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求,他按需要下了定单后,海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产,接受信息、组织生产、配送、交易整个过程,7天时间就搞定,获得了用户的好评。
海尔SCM成功应用案例

右。
“一流三网”
一“流”:是指以订单信息流为中心; 三“网”:
1
2
3
全球供应链 资源网络
全球用户资 源网络
计算机信息 网络
实施效果
由于海尔物流管理系统的成功实施和完善,构建和理 顺了企业内部的供应链,为海尔集团带来了显著的经 济效益: 1.目标效果为订单而采购,消灭库存,采购成本大 幅降低; ● 库存资金周转日期从30天降低到了12天以下; ● 呆滞物资降低了73.8%; ● 仓库面积减少了50%; ● 降低库存资金约7亿元,比以前减少了67%; ● 资金回笼速度由年均1.2次提高到15次。
海尔的供应链管理
背景
1998 年,海尔公司开始为满足每位客户 的需求而提供个性化的产品,从而迈出了向国 际化目标前进的步伐。为实现这一目标,公司 确立了适当的合作战略,并在供应链管理方面 采取了重要的措施。
海尔的供应链管理
二 三 四 五
一
实施方法
框架
功能
实施过程 应用程度
一、实施方法
通过对备选方案进行全面分析之后,海尔集团 最终选择了 mySAP供应链管理 (mySAP SCM) 和相关的 mySAP Business Suite 解决方案。
2.建立起全球供应链网络 ● 使原来的2336家供应产优化到840家,并节约近
1000 ● 万元的差旅费; ● 由国际化的大集团组成的供应商比例上升至
71.3%; ● 这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计,
为海尔 ● 的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持,
目前参与 ● 海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5%。
业务数据仓 库/决策支 持信息系统
海尔电子商务系统应用案例分析

案例1海尔电子商务系统应用案例分析一、电子商务是海尔的必由之路网络经济时代的到来,企业如何开展,是一个崭新而迫切的的咨询题。
1999年达沃斯“世界经济论坛〞提出了“企业内部组织习惯外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立〞三条原那么。
今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命〞的瞧点,对应于这种新趋势,海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移〞。
第一是治理方向的转移〔从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移〕;第二是市场方向的转移〔从国内市场向国外市场转移〕;第三是产业的转移〔从制造业向效劳业转移〕。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的根底。
其次,进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。
国际化是海尔目前一个重要开展战略。
而电子商务是全球经济一体化的产物,因此,我们必须要进进,而且要进往就得做好,没有回头路。
第三,中国企业假如在网上再没有拓展,传统业务与网络挂不上钩,在网络经济时代就没有生存权。
在由网络搭建的全球市场竞争平台上,企业的优劣势被无情的放大,因为新经济时代下,企业确实是基本在〔信息〕高速公路上行驶的车辆,车况好的车,能够在信息高速公路上发扬优势,而破旧的车,即使在高速公路上,也只有被远远抛在后面的结局。
#新经济下的海尔新经济下海尔的特点,从我们对HAIER五个字母所给予的新含义表达出来:H:HaierandHigherA:@网络家电I:InternetandIntranetE:ehaier(Haiere-business)R:haier的世界名牌的注册商标?这五个字母的新含义,涵盖了海尔电子商务的开展口号、产品趋势、网络根底、电子商务平台、品牌优势五大方面。
海尔的电子商务的特色由“两个加速〞来概括,首先加速信息的增值:不管何时何地,只要用户点击ehaier,海尔能够在瞬间提供一个E+T>T的惊喜;E代表电子手段,T代表传统业务,而E+T>T,确实是基本传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。
客户关系管理案例经典

面临的问题与挑战
• 在2000年代初期,微软面临着客户满意度低、销售 团队效率不高、客户服务质量不稳定等问题。同时 ,随着市场竞争的加剧,微软需要更好地了解客户 需求,提高客户满意度和忠诚度,以保持其市场地 位。为此,微软决定引入客户关系管理(CRM)系 统,以提高销售和客户服务的效率和质量。
解决方案与实施效果
方面的挑战,其中包括
1. 市场竞争:随着互联网企业 的不断增加,市场竞争日益激 烈,腾讯需要不断提高自身的
竞争力以保持领先地位。
2. 用户需求变化:用户对互联 网服务的需求不断变化,腾讯 需要不断改进和创新产品以满 足用户的需求。
3. 信息安全:互联网服务涉及 到大量的个人信息和隐私,腾 讯需要加强信息安全保护,确 保用户数据的安全。
关键。
星巴克需要更好地了解客户的需 求和偏好,以提供更加个性化的
服务和产品。
星巴克还需要提高客户对品牌的 认知和忠诚度,以保持市场领先
地位。
解决方案与实施效果
星巴克采用了多种方法来提高客户体验和忠诚度,包括
提供多样化的产品和服务:星巴克不仅提供高品质的咖啡和饮品,还有各种小吃、甜点以及 咖啡豆和咖啡机等商品。此外,星巴克还提供免费Wi-Fi、阅读空间等便利设施,以满足客 户的不同需求。
重视员工培训:星巴克认为员工是公司最重要的资产,因此他们非常重视员工的培训和发展 。通过为员工提供全面的培训,以及激励和奖励机制,星巴克确保员工能够提供最好的服务 和产品。
解决方案与实施效果
建立会员制度:星巴克通过建立 会员制度,为客户提供积分、优 惠券等福利,以增加客户的忠诚 度和黏性。此外,星巴克还通过 会员活动和社区建设,加强了与 客户的联系和互动。
通过以上措施的实施,腾讯取得了良好的效果
海尔CRM成功案例

海尔CRM成功案例前台一张网,后台一条链,海尔市场链管理是实施CRM的基础。
自1999年开始,海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造,目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化(包括商流、物流、资金流)、组织结构扁平化的企业组织结构,这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。
海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的,形成了“前台一张网,后台一条链”的闭环系统,前台的一张网是海尔客户关系管理网站(),后台的一条链是海尔的市场链。
企业内部ERP(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实CRM 的手段。
CRM是一种管理软件解决方案,它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。
两年前海尔就在业务流程再造的基础上,构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统,并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求。
前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应速度。
端对端,与客户的零距离是海尔实施CRM的目的。
“决胜在终端”,海尔认为,企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。
海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。
传统的企业和商场是两个金字塔,企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟,导致市场信息不能完全正确的传递,用户的需求也得不到最大的满足。
海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。
ERP是拆除企业内部各部门的“墙”,CRM是拆除企业与客户之间的“墙”,从而达到快速获取客户定单,快速满足用户需求,缩短销售周期,降低销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题,帮助客户及时解决,从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
案例10-1:海尔集团的“一流三网”

案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。
在以订单信息流为中心,带动物流、商流、资金流的运动中,海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。
构筑起海尔的核心竞争能力。
其中在物流领域,海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。
所谓“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络,“三网”同步流动,为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。
这三个网是物流的基础和支持。
如果没有这“三网”,那么物流的改造也是不可能的。
海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标:(1)进行为订单而采购、制造等活动,这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前,海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单,这些订单的定制产品品种达7000多个,需要采购的物料品种达15万余种。
在这种复杂的情况下,海尔集团通过整合物流,呆滞物资降低73. 8%,仓库面积减少50%,库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区面积7200M2,但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量;同样的工作,海尔物流中心只要10个叉车驾驶员,而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
(2)获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源,优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家,而国际化供应商数量比年初增加了2倍,建立了强大的全球供应链网络,GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商,有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此,更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。
(3)以三个JIT方式实现同步流程。
所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台,所有的供应商均在网上接受订单,并通过网上查询计划与库存,及时补货,实现JIT采购;货物入库后,物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料,同时根据看板管理,4小时送料到工位,实现JIT配送;生产部门按照订单的需求完成订单以后,满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
海尔物流运作成功案例-海尔物流运作成功案例
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海尔物流
------不断创新的海尔物流
案例分析:
一、海尔物流概况
2001年3月31日,坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用,有国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。海尔物流中心高22米,拥有1.8万个标准托盘位,其中原材料托盘位9768个,产成品托盘位8288个,包括原材料和产成品两个自动化物流系统。
采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统,巷道堆垛机,机器人,穿梭机等。全部实现现代物流的自动化和智能化。
海尔国际物流中心已达到世界先进水平,通过硬件和软件两方面的领先技术应用,改革了传统意思上的仓库。海尔的“一流三网同步模式”对中国其他企业具有很好的借鉴意思。
二、“一流三网”——海尔独特的物流运作模式
“一流三网同步模式”的好处/启示
1 海尔“一网三流同步模式”以硬件和软件两方面的领先技术的应用作为强有力的物质基础,整个物流中心全部实现现代物流的自动化与功能化。
2 注重合作实现双赢。海尔建立全球供应链网络,与供应商形成了长期的战略伙伴关系,有利于双方之间的信息交流与合作,真正实现双赢。
3 物流运作的各个环节紧密结合,三个就JIT实现物流运作的无缝链接,实现同步流程。
不仅如此,更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%。
三个JIT,实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持,海尔物流通过3个JIT,即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
全球用户资源网络目前通过海尔的BBP购平台,所有的供应商均在网上接受订单,并通过网上查询计划与库存,及时补货;货物入库后, 物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料.
海尔网络营销的成功案例

海尔网络营销的成功案例海尔这个品牌很受消费者的欢迎,它成功的秘诀主要在于它的网络营销。
以下是店铺为你整理的海尔网络营销的成功案例,欢迎大家阅读。
海尔网络营销的成功案例:赢得全球供应链网络在要么触网、要么死亡的互联网时代,海尔作为国内外一家著名的电器公司,迈出了非常重要的一步。
海尔公司2000年3月开始与SAP公司合作,首先进行企业自身的ERP改造,随后便着手搭建BBP 采购平台。
从平台的交易量来讲,海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。
海尔集团首席执行官张瑞敏在评价该物流中心时说:“在网络经济时代?一个现代企业?如果没有现代物流?就意味着没有物可流。
对海尔来讲,物流不仅可以使我们实现3个零的目标,即零库存、零距离和零营运资本,更给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。
”在海尔,仓库不再是储存物资的水库,而是一条流动的河,河中流动的是按单来采购生产必须的物资,也就是按订单来进行采购、制造等活动,这样,从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单,这些订单的定制产品品种达7000多个,需要采购的物料品种达15万余种。
新的物流体系将呆滞物资降低了73.8%,仓库面积减少了50%,库存资金减少了67%。
海尔通过整合内部资源,优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家,国际化供应商的比例却上升了20%,建立了强大的全球供应链网络,有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此,更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%,实现三个JIT(justintime即时),即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台,所有的供应商均在网上接受订单,并通过网上查询计划与库存,及时补货,实现JIT采购;货物入库后,物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料,同时根据看板管理4小时送料到工位,实现JIT配送;生产部门按照B2B、B2C 订单的需求完成订单以后,满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
原创 _ 海尔:大数据营销的真实故事

原创 | 海尔:大数据营销的真实故事有一个听起来很精美的故事:SCRM 会员大数据平台从亿万人群中精准预测出住在北京景泰西里小区的外企高级经理陈然可能需要购买能除 PM2.5的海尔帝樽空调, 果然, 陈然在获得海尔提供的精准信息服务后高兴地在 5月 1日购买了帝樽空调。
让我们来看看这个有趣的故事是如何折射大数据时代的。
杂乱无章井然有序上海虹桥新城小区;北京景泰西里小区;外企高级经理陈然;海尔除 PM2.5帝樽空调;旅游杂志;厄瓜多尔足球名将格隆;海尔智能平板电视。
这是排版出现乱码了吗?当这七行混杂着地名、杂志、家电、人物的文字出现时,可能你会这么想。
的确,如果从“文字”的角度看,它们是如此的杂乱无章。
但如果切换为“大数据” 的视角,它们却可能如此的井然有序。
海尔 SCRM (社交化客户关系管理会员大数据平台, 就是这样一个帮助企业切换视角, 在网络化时代为用户提供精准营销与互动服务的平台。
这个平台 2013年 1月已经运营。
弱水三千只取一瓢2012年,海尔创新推出帝樽空调。
因其外形由方到圆的颠覆性创新,被 ICEC 评为“影响世界的十大创意产品” 。
这款产品已被数以万计的用户选购。
如何精准地预测还有哪些用户可能选购?如何及时送去个性化的服务方案?这是每个营销人员殚精竭虑寻找的答案。
AMT: 中国领先的“管理+IT”综合咨询服务机构2013年 4月, 海尔把探针伸入了 SCRM 会员大数据平台:提取数以万计的海尔帝樽用户数据,与中国邮政的名址数据库匹配,建立“ look-alike ”模型。
这个模型可以将已经购买帝樽空调的几万名用户所在的小区分成几类,并打上标签。
拥有帝樽用户的上海虹桥新城小区被打上了一系列标签。
再把这些数据标签映射回中国邮政的名址数据库,找到有相似特点的所有小区。
这类小区在北京就有 65处。
北京景泰西里小区就是其一。
事实上,这一数据处理过程,有点“物以类聚、人以群分”的哲学意味。
CRM项目实施过程研究--------以海尔企业为例.

CRM项目实施过程研究--------以海尔企业为例.第一篇:CRM项目实施过程研究--------以海尔企业为例.CRM项目实施过程研究--------以海尔企业为例摘要:有效实施客户关系管理(CRM可以保留客户,海尔作为一个国际品牌企业,在CRM 方面有其独特的方法。
海尔CRM的核心思想是:客户关系是树根,信息技术是树干,销售结果是树叶。
客户可以自己选择喜欢的方式,同企业进行交流,方便的获取信息得到更好的服务。
海尔通过客户服务系统和呼叫中心系统的联合使用来更好的进行CRM。
客户的满意度得到提高,可帮助企业保留更多的老客户,并更好的吸引新客户。
关键字:CRM、海尔集团、创新管理海尔是全球大型家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。
目前,海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心,在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园,在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点,全球员工超过8万人。
它20多年来持续稳定发展,创造了营业额年平均增长80%的高速成长奇迹,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
CRM作为一种管理理念,起源于西方的市场营销理论。
1990年前后,许多企业为了满足日益竞争的需要,开始开发销售自动化系统,销售自动化又源于销售人员记录和跟踪潜在客户信息的工具的销售对象管理,销售人员希望记录其与潜在客户交流要点以便于工作进一步沟通。
通过把这些信息和他们的个人日志集成,使他们更有效地管理自己的时间并安排与客户的交流。
后来有些企业开始考虑如把这样盼信息应用于整个销售组织,而不仅仅是销售员个人。
利用销售人员输入销售自动化系统的信息来辅助销售预测,便可以更好地控制整体业务,迎合这种需求,从而产生了CRM思想和基于这种思想的软件系统。
CRM具有整合客户信息、稳定客户关系、协调仓业资源、提高企业竞争力、提供协同互动的平台等作用。
整合客户信息:客户管理的首要作用是打破部门信息封锁的壁垒,通过现代信息技术和CRM 系统整合各部门分散管理的客户信息;协调各部门行为,避免部门问相互推诿;为企业合作伙伴提供信息支持,保证生产、供应、销售、服务的良性运行。
CRM项目实施过程研究--------以海尔企业为例.

CRM项目实施过程研究--------以海尔企业为例摘要:有效实施客户关系管理(CRM可以保留客户,海尔作为一个国际品牌企业,在CRM 方面有其独特的方法。
海尔CRM的核心思想是:客户关系是树根,信息技术是树干,销售结果是树叶。
客户可以自己选择喜欢的方式,同企业进行交流,方便的获取信息得到更好的服务。
海尔通过客户服务系统和呼叫中心系统的联合使用来更好的进行CRM。
客户的满意度得到提高,可帮助企业保留更多的老客户,并更好的吸引新客户。
关键字:CRM、海尔集团、创新管理海尔是全球大型家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。
目前,海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心,在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园,在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点,全球员工超过8万人。
它20多年来持续稳定发展,创造了营业额年平均增长80%的高速成长奇迹,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
CRM作为一种管理理念,起源于西方的市场营销理论。
1990年前后,许多企业为了满足日益竞争的需要,开始开发销售自动化系统,销售自动化又源于销售人员记录和跟踪潜在客户信息的工具的销售对象管理,销售人员希望记录其与潜在客户交流要点以便于工作进一步沟通。
通过把这些信息和他们的个人日志集成,使他们更有效地管理自己的时间并安排与客户的交流。
后来有些企业开始考虑如把这样盼信息应用于整个销售组织,而不仅仅是销售员个人。
利用销售人员输入销售自动化系统的信息来辅助销售预测,便可以更好地控制整体业务,迎合这种需求,从而产生了CRM思想和基于这种思想的软件系统。
CRM具有整合客户信息、稳定客户关系、协调仓业资源、提高企业竞争力、提供协同互动的平台等作用。
整合客户信息:客户管理的首要作用是打破部门信息封锁的壁垒,通过现代信息技术和CRM系统整合各部门分散管理的客户信息;协调各部门行为,避免部门问相互推诿;为企业合作伙伴提供信息支持,保证生产、供应、销售、服务的良性运行。
crm案例 (2)
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CRM案例概述CRM(Customer Relationship Management,客户关系管理)是指企业通过构建和管理与客户之间的关系,实现销售、服务和市场营销等业务过程的有效整合,提升客户满意度和忠诚度的管理方法和工具。
本文将介绍一个实际的CRM案例,并分析其实施过程和取得的成效。
公司背景该案例中的公司是一家大型电子产品制造商。
公司自成立以来,一直致力于提供高品质的电子产品,主要产品包括手机、电脑和家电等。
公司拥有庞大的销售和服务团队,与全球各地的经销商和零售商建立了良好的合作关系。
然而,由于市场竞争日益激烈,公司面临着销售和服务效率低下、客户满意度不高的问题。
为了改善这些问题,公司决定引入CRM系统,并进行全面的客户关系管理。
实施过程需求分析在CRM系统实施之前,公司首先进行了详细的需求分析。
公司的主要目标是提高销售和服务效率,增强客户满意度。
需求分析的过程中,公司明确了以下几点需求:1.销售团队需要一个统一的平台,方便管理潜在客户和销售机会,并进行销售活动的跟踪和分析。
2.服务团队需要一个工单管理系统,方便记录和跟进客户的问题和需求,并提供及时的解决方案。
3.客户关系团队需要一个客户信息管理系统,方便对客户进行分类、分析和挖掘,提供个性化的服务。
系统选择在需求分析的基础上,公司进行了多轮的CRM系统选择评估。
根据公司需求,选择了一款功能强大且灵活可定制的CRM系统。
该CRM系统具有以下特点:•多模块化:可以按照公司的需求,灵活选择和配置所需的功能模块,满足不同团队的需求。
•客户360度视角:可以全面了解客户的各个方面信息,如购买历史、售后问题、偏好等,方便进行客户关系管理。
•强大的分析能力:可以对销售和服务数据进行分析,提供有价值的业务洞察。
实施与培训在选择了CRM系统之后,公司进行了系统实施和团队培训。
在实施过程中,公司采用了分阶段的方式,先在一个地区进行试运行,然后再逐步推广到其他地区。
海尔的市场营销成功案例
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海尔的市场营销成功案例一、扩张的基础资本是船海尔总裁张瑞敏说:“资本是船”。
海尔起初没有船,1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂;海尔现在已经拥有一支阵容壮观的“联合舰队”。
到1997年,它已是一个拥有67家紧密层企业(其中销售收入过亿元的企业14个)、直属员工1.8万人、总资产达56.8亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。
在我国白色家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营商、6000余个经销点,在美国、东南亚多国开设了分厂。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”,这是张瑞敏的一个思考。
张瑞敏一上任,发出的号令是“起跑创名牌,冲刺到名牌。
”76台冰箱不合格,他不是降等处理,而是由责任人用大锤亲手砸烂,因为海尔人决不能心存“二等品”意识。
今天,海尔已成为中国家电名牌,也是世界家电一强。
经北京名牌资产评估所评估,海尔品牌的价值1995年是42.6亿元,1996年为77.36亿元。
德国利勃海尔是海尔的老师,可今天这个总部的老板面对张瑞敏时,也不由感叹:“我们为自己培养了一个竞争对手。
”文化是魂海尔人是文化人,言必称文化,事必行文化,让你感到海尔文化无处不在。
海尔员工人手一册《海尔企业文化手册》,全书三部分、11章节,内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。
他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理:企业如同一只球,在往坡上滚,必须不断克服阻力才能上升到新的高度。
为此,必须实行“OEC管理”(Overall Every Control and Clear的缩写),即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理,每位员工按“日事日毕、日清日高”的标准检查自己,使每项工作每天都有新的提高,整个企业有条不紊地向上“爬坡”。
“企业每天都没有惊天动地的事情发生,这才是正常的、成功的。
”海尔达到了国内外企业专家要求的境界。
企业信息化经典案例
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企业信息化经典案例案例Ⅰ沃尔玛:“信息技术始于战略,而不是系统。
”1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。
此后一路高歌猛进,分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。
一、沃尔玛的信息化理念和战略沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队,所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。
在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后,沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。
沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链,以先进的信息化技术为手段,以信息流为中心,带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。
信息化管理不应仅是一个系统,而被提高到战略的高度,不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。
正如沃尔顿所坚持的:“信息技术始于战略,而不是系统。
”将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。
一方面,沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品,使得产品进价比竞争对手降低10%之多;另一方面,沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络,对商品进行及时的进货管理和库存分配。
当凯玛特(美国第三大折扣零售连锁公司)也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时,沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。
海尔客户关系营销案例

海尔扎根客户关系海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的 CRM 网站,按地域和产品查看销售信息。
作为海尔集团商流本部的负责人,他会敏感地发现任何异常的情况。
事实上,此类信息在 14 年前也有,那时周云杰刚刚分配到海尔一年。
"那时是铁制的档案盒,里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。
"如今,海尔的客户档案盒已经被 CRM 信息系统取代,但是周云杰强调,CRM (客户关系管理)不仅仅是一个技术手段,而是企业对待客户的态度,即使没有这些软件系统,海尔仍然会非常重视与客户的关系。
就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样,海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。
现在,海尔对销售员的考核不再以销售量为依据,而是围绕"让客户赚钱"的核心思想,确定在四个指标上:客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。
也就是说,考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱,而是你有没有帮助客户赚钱。
C:客户海尔的客户主要包括以下 5 类:跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。
其中销售额较大的为专卖店和大商场,其销售额分别占海尔总销售额的 1/3 左右,但本土连锁的增长幅度飞速提高。
尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁,海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜,为此他们在总部设有大客户部,同时在全国42 个工贸公司中都设有专人为大客户服务。
海尔目前在全国的客户经理有 600 多个,平均 1 个人负责 10 个左右的客户,而海尔在全国的销售网点大概在 6000-7000 个之间。
从2000 年开始,海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。
此后海尔的三类经理将各司其职:产品经理负责了解产品知识并实施营销策略;客户经理发现客户需求并满足客户需求;型号经理找寻市场机会开发新产品。
"表面上的需求只要用心都可以看到。
海尔管理信息系统案例分析.

报 告 人: 学 院:信息科学与工程学 院 专 业:信息管理与信息系 统 完成时间:2012-10-6
企业概况
海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立 于中国青岛。海尔集团是世界大型家用电器第 一品牌、中国最具价值品牌,世界品牌500强 企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基 地10个综合研发中心,19个海外贸易公司, 全球员工总数超7万人,海尔集团2011年实现 全球营业额1509亿元人民币,其中海尔品牌 出口和海外销售额55亿美元。
业务流程解决方案
核心业务流程整合再造:把原来分属于各个事 业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分 离,整合成独立经营的商流推进本部、物流本 部、资金流推进本部,实行全集团范围内统一 营销、统一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造:从各事业部分离所有 支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质 量管理、信息管理、设备管理等,形成独立经 营的服务公司。
效果评析
降低了供应链成本,呆滞物资降低73.8%,仓 库面积减少50%,库存资金降低67%,周转天 数缩短60%,分供方数量减少67%。 海尔 青岛信息园国际物流中心货区面积7200平方 米的吞吐量相当于30万平方米的普通平面仓库 吞吐量,海尔物流中心只有8个叉车司机,一 般仓库完成同样的工作量至少需要上百人;
企业信息系统建设动因分析
吸引供应商建厂并参与前端设计:请世界优秀 的供应商参与前端设计,获取有价值的定单。 目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂,以 快速满足市场的要求,如爱默生、三洋等。 赢得了更多的客户,提升了海尔在国内外的品 牌形象。
管理信息系统解决方案
(1)系统目标 本系统设计以适应深化企业财会改革,加强管理、提 高经济效益的总体要求,满足企业走向市场过程中细 化成本计算、严格会计核算要求,优化系统资源配置, 强化系统软件集成,扩充系统功能,推进系统间资源 共享,优化系统开发、运用人才队伍,完成财务会计 信息管理系统向管理信息系统过渡,为企业实现集约 经营,提高经济效益服务,提高企业系统的信息化水 平,促进产业的快速健康发展为指导思想进行系统的 规划、设计、开发海尔的计算机信息网络。
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海尔CRM成功案例
前台一张网,后台一条链,海尔市场链管理是实施CRM的基础。
自1999年开始,海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造,目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化(包括商流、物流、资金流)、组织结构扁平化的企业组织结构,这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。
海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的,形成了“前台一张网,后台一条链”的闭环系统,前台的一张网是海尔客户关系管理网站,后台的一条链是海尔的市场链。
企业内部ERP(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实CRM的手段。
CRM是一种管理软件解决方案,它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。
两年前海尔就在业务流程再造的基础上,构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统,并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求。
前台的CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应速度。
端对端,与客户的零距离是海尔实施CRM的目的。
“决胜在终端”,海尔认为,企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。
海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。
传统的企业和商场是两个金字塔,企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟,导致市场信息不能完全正确的传递,用户的需求也得不到最大的满足。
海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。
ERP是拆除企业内部各部门的“墙”,CRM是拆除企业与客户之间的“墙”,从而达到快速获取客户定单,快速满足用户需求,缩短销售周期,降低销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题,帮助客户及时解决,从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
海尔CRM管理系统围绕一个中心,面向两类用户,提供三种服务。
一个中心是以定单信息流为中心,可实现客户对定单的下达、审核、跟踪
的全过程服务;两类用户分别是外部客户用户和内部业务人员用户;三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务,面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务,和企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。
海尔业务流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化,而海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务。
10春工商管理赵晓春
学号:1031001203273。